《平安集团财务共享中心建设案例探析》2000字

平安集团财务共享中心建设案例分析综述平安集团财务共享服务中心运营情况早在二十一世纪初，平安集团就确立了其战略目标为实施后援集中，自此共享服务的理念被引入。共享服务模式主要通过集中整合企业内部独立公司的后台服务职能，实现企业多方面后台服务的集中运营管理，从而达成统一标准、节约成本、提升效率、控制风险等多方面目的。平安集团财务共享中心于2004年在上海后援中心开建，并于2008年在中国平安数科正式挂牌。通过了不到10年的建设和发展，平安数科成为了国内金融业规模较大、建立较早、业务较全的共享服务中心，为平安集团及其子公司提供有效的后台运营服务。在平安数科的共享服务平台中，财务共享平台是非常重要的一部分。在其架构下，财务共享中心专门负责财务共享服务的运营。对于其服务的对象，财务共享中心最初从寿险机构开始试点，之后逐渐扩大到银行类、保险类、资产类等专业公司。在2012年，财务共享中心的服务对象已经包括了平安集团及旗下的25家公司。在共享服务的模式下，客户把可以集中财务业务交给数科财务共享中心，并由后者进行拆分，转移给平台上的各条服务线，让他们按照客户要求提供相关财务服务并完成相应的财务处理。这种模式主要是将琐碎的工作通过先进网络系统的支持进行合并，降低成本。最初，财务作业中心的工作只包括费用报销和审核，之后其服务范围逐渐延伸到投资交割、税金远程申报等业务。目前共有17条服务线，45项服务子目在平安集团的财务共享服务平台上运行。财务共享平台在2012年提供了近700万笔服务，资金往来约有7000亿元，成为了整体服务价值链中的重要环节。而对于一些集团内部的小型公司，财务共享中心采用推动全委托模式，在承担现有核算业务外，还包括了预算编制、会计报表编制、出纳审计等工作，为其提供了完整的财务管理服务。由于上海地区的运营成本不断增高，且单一地区具有较高的系统性风险，平安集团财务共享中心便在内江、成都、深圳和合肥设立了四个分中心，从而达到风险分散且成本降低的目的。五个中心分别负责不同的职能，并相互作为业务备份。当其中一个中心遇上突发事件时，其他地区可以快速承接起来，保持持续性服务，避免对整个业务运转产生致命影响。在集中共享以及分中心运营两种模式的共同运作下，财务共享中心为了有效设置管理架构，结合业务管理实际，采取了矩阵式组织架构，部门负责人下辖数位服务线经理，负责不同的服务流程管理。形成了企业员工发展和成长的内部通道,同时也是对各子公司财务部管理岗位的合适人才输出基地。经验成效及问题平安集团实施了财务共享服务中心之后有一定的成效。首先，财务共享服务中心的实施使平安集团的内控系统变得更加完善，降低了企业集团的风险。它根据集团下不同公司的规模和类型制定了不同的财务共享服务中心作业模式，使其运作更加适合不同的子公司，降低了因作业模式与公司规模不匹配而带来的风险。同时，将共享中心分散建立，不仅降低了运营成本，也规避了单一地区的系统性风险。平安集团在实施财务共享中心之后也将加强公司内控管制工作的基本要求落在实处，不断加强公司管理意识，落实内部控制理念。在各个部门实行统一的标准化流程，促进了各部门间的合作，提高了业务处理的效率。其次，企业的管控能力因财务共享服务中心的建设而有所增强。财务共享服务中心的规则及流程均由企业集团总部统一设定，确保了决策的统一性。信息系统的升级使企业信息实现统一化管理，减少了重复性工作，便于业务的集中处理，也加快了财务信息产生的速度。相关人员在此条件下操作简单，提高了业务处理的准确率，也提高了工作效率。最后，平安集团财务共享服务中心的良好运作也离不开其所打造的强有力的专业技术人员团队，平安集团从技术挖掘、培养新型管理人才入手，让技术人员可以快速上手运作MIS系统，它所拥有的专业技术团队使企业能够顺利建设和实施财务共享服务中心。同时，企业制定了较为完善的绩效评价体制，极大的激励了员工的积极性，使企业成功推进了公司的战略管理。平安集团的企业财务共享中心具有其独特的优势，其推行经验也将为其他企业提供借鉴和帮助。然而，平安集团的财务共享中心也存在一定的问题。首先，财务共享中心的运作使企业的运营成本急剧增大，但其控制效率却十分缓慢。在财务共享服务中心实施后的2007-2009年间企业的成本和营业收入间的变化幅度较小，而2009年之后随着营业收入的上升，总成本也不断上升，之间差距较小。且由于财务共享服务中心多数建设在经济发达地区，其运营成本及员工成本出现了上升。同时，信息系统的日常维护管理也形成了高额的支出。其次，简单化的工作使员工的积极性降低，员工流动性加大。且由于员工所需掌握的技术较为简单重复，导致他们在遇到问题时没能力解决，处理问题的主动性被磨灭，在财务共享服务中心的日常运作中出现问题时，工作效率大幅降低。最后，企业财务共享服务中心还面对数据的安全