课件-岗位价值评估工具-美世2.0

岗位价值评估工具-美世2.0111.职位评估的概念23.职位评估的方法.职位评估的工具目录为什么要进行职位评估

确定职位级别的手段

薪酬分配的基础

员工确定职业发展和晋升路径的参照系保证内部公平性职位评估的意义在于建立企业内部的公平性，这种

公平性通过⼀系列⼿段得到保证科学的方法合理的程序统一的标准评估前培训L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的

从属关系，不同职位对于企业的重要度⽆法在图中

得到体现L-2L-2L-2L-2L-2LL-1L-1L-2L-3L-3L-2L-1L-1L-2在职位评估之后，职位的价值根据统⼀的标准进⾏

衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联职位评估的定义职位评估（JobEvaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相

对价值，而不是职位的绝对价值。是相对的定性判断层次分明的以工作为中心的

使用统一的尺度不是绝对的定量判断无层次的以人为中心的使用不同的尺度职位价值评估辨析职位价值评估岗位评估的原则1.

岗位评价的标准有严格的界定。2.对评价委员会进行培训。3.

岗位评价的结果处理有严格的方法。4.

岗位评价环境的设计和过程的严格控制。123.职位评估的概念.职位评估的方法.职位评估的工具目录目前国际通用岗位评价⽅法

岗位排序法

岗位分类法

因素比较法

要素计点法岗位评价法之⼀：岗位排序法岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡

献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相

对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。排序时基本采用两种做法1、直接排序2、交替排序法岗位评价法之⼆：岗位分类法所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准

进行比较，并归到各个级别中去。

岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。

岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。

对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。岗位评价法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。

这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比

较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。•

分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。•因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得

到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确

的反映出岗位之间的相对价值关系。•

应用因素比较法时，应该注意两个问题：1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差

异的因素；2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准

岗位的工资水平。岗位评价法之四：要素计点法要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的

不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分

值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进

行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。四种岗位评估⽅法的特点比较方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点岗位排序法否对岗位整体进

行评价是在岗位与岗位

之间进行比较简单、操作容

易主观性大、无法准

确确定相对价值岗位分类法否对岗位整体进

行评估是将岗位与特定

的级别标准进行

比较灵活性高、可

以用于大型组

织对岗位等级的划分

和界定存在一定的

难度、无法确定相

对价值因素比较法是对岗位要素进

行评估在岗位与岗位之

间进行比较可以较准确确

定相对价值因素的选择较困难

、市场工资随时在

变化要素计点法是对岗位要素进

行评估将岗位与特定的

级别标准进行比

较可以较准确确

定相对价值、

适用于多类型

岗位工作量大、费时费

力12.职位评估的概念.职位评估的方法3.职位评估的工具目录职位评估的流程逐项打分评估

量化评估指标

确定评估要素对应相应级别

汇总各项总分

选择评估职位

查阅职位描述

确定职位等级

职位因素•任职资格•解决问题•环境条件组织因素•影响级别•监督管理部门因素•职责范围•沟通技巧职位评估的因素构成130106解决问题难度独立性广度职位评估系统分数30107境条环境影响规模10

510创造性复杂性技考内外用处总分:1193对企业的影响工作复杂程度任职资格沟通技考监督管理责任范围职责范围职责规模468知识面105190180风险经验学历人数类别频率9015324515监督管理责任范围Area

ofSupervision职位评估系统七个因素的比重Responsibility9%对企业的影响ImpactonOrganization40%环镜条件EnvironmentConditions3%解决问题难度ProblemSolving11%任职资格Qualification

16%沟通技巧Interaction8%13%因素⼀：对企业的影响

在职位评估中占很大比重

在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小

量度一个职位对企业短期及长期的影响

由上而下进行评估企业规模表（中国）单位：十万元人民币机构规模的对照表对企业的影响因素

1

对企业的影响

(3)级别1234567891011121314151617181920级别规模

影响(请看企业规模表)1555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122517243138455259667380879410110811512212913614362028364452606876849210010811612413214014815616472332415059687786951041131221311401491581671761858263646566676869610611612613614615616617618619620692940516273849510611712813915016117218319420521622710324456688092104116128140152164176188200212224236248113549637791105119133147161175189203217231245259273287123854708610211813415016618219821423024626227829431032613415977951131311491671852032212392572752933113293473651444648410412414416418420422424426428430432434436438440415487092114136158180202224246268290312334356378400422444

3034382326462142151719125功能组别业务组别(B级职位)工作范围(C级职位)(D级或以下职位)机构领导(A级职位)功能组别(B级职位)对企业的影响机构规模程度组织的首脑（A-级职位）对整个组织有影响（B-级职位）对职能部门/业务单

位有影响（C-级职位）对工作领域有影响

（D-级职位及以下）专家影响程度1----极小的可以忽略的影

-

响12----小（边缘/边界）影响

-23----有限影响

-34----一些影响-某一领域有一些影响45----

重要影响-某一领域有重要影响56---有限影响-

主要影响-某一领域有主要影响67---

一些影响

--对某一职能部门/业务单

位有一些影响78---重要影响

--对某一职能部门/业务单

位有重要影响89--有限影响-主要影响

--对某一职能部门/业务单

位有主要影响910--一些影响-

--对组织的业绩有一些影

响1011--重要影响-

--对组织的业绩有重要/主

要影响1112-受其他组织强烈影响的组织首

脑-主要影响或担任组织

副首脑-

--1213-受其他组织部分影响的组织首

脑--

--1314-组织首脑--

--1415-组织首脑及董事会主席--

--15对企业的影响对企业的影响影响力的定义对组织的贡献有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达

成有易于辨别的贡献10

-

20%重要较显著，常具有一线或主

导性质20

-

30%主要对完成主要业绩起到重要

/显著作用大于

30%因素二：管理下属⼈数(直接和间接的)

明确管理者所具备的资格

包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算

在内SH4HHHHHSHSHSHSHS:

下属担任专门的的活动:分析,技术H:

下属担任相似的活动:现今的,基本的231下属类别2S要素二：管理程度

1

2

3

401–

10

11

–30

31–80

81–

150

151-500501–20002001—50005001下属种类程度

下属人数（直接、间接）下属中既包括专业人员

又包括高层管理人员（A或

B

级职位）下属中既包括专业人员又

包括低层或中层管理人员下属中包括专业人员但

不包括管理人员030405060708090100035455565758595105下属为担任同类或重

复性工作的员工0203040506070809002535455565758595123456789因素三：责任范围口职位所要求的活动范围和多样性口对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度口

公司、市场所要求的知识程度8

领导机构7领导几个功能组别6领导一个功能组别5

在不同功能组别内,担任不同的工作4

在同一功能组别内,担任不同的工作3

在同一功能组别内,担任几个相似的工作2

在同一功能组别内,担任相似的工作1在同一功能组别内,担任重复性的工作

机构

功能组别

业务组别多样性级别!

Contact=/Activity

Responsibility功能组别接触

活动

责任职位职位↓

↓职位职位责任范围战略目标成就控制以效果控制检查控制一步一步控制时时刻刻受控制级别7654X

一

X

一

X

一

X

一X1一

X

一

X

一X

X独立性董事会控制总经理控制XXXXXXXXXX公司外公司内32程度12345678910程度多样性独立性相同或重复工作多数同

类工作一些同

类工作一个职

能领域

内的不

同工作不同职能的工作领导一

个职能

部门/业

务单位领导一个

或多个职

能部门/业

务单位组织首脑，领

导其中一个部

门的主要工作组织首脑，领导其中至少两个部门的主要工作组织首脑，

全面领导组

织的主要工作1职责清晰明确持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架

步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法

和实践按检查点受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指

导完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标

战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，

由董事会控制60708090100110120130140150责任范围评分标准责任范围评分标准程度业务知识加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备

国际市场自身领域的一般知识154需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备

国际市场自身领域的良好知识255需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的

充足知识40因素四：沟通技巧沟通技巧频率

范围212121每天Daily时常Frequent偶尔Occasional

3

2

1

External

外部

Internal

内部

External

外部Internal

内部

External

外部

Internal

内部沟通能力沟通频率组织框架沟通需要基本礼仪和交换信息偶尔一月几次内部沟通主要在组织

内进行沟通有费力的性质，需要影响他

人并与人合作。如：谈判，面谈

,销售和采购决定等。经常有规律但非每天外部客户、消费者、

当局对整个组织极重要的谈判和决定持续每天（注：在同组织内的内部机构及其他业

务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部

沟通）1

程度123沟通能力程度沟通频率普通重要极重要1偶

尔1030305050702经

常2040406060803持

续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程

度121212沟通技巧评分标准

学历●

机构要求的最低学历●

接受最少九至十年的义务教育

经验●

相关的实际经验●不按工作年数评估,而依据按职位所需

的知识和技巧程度不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需因素五：任职资格!程度工作经验教育背景初中高中中等专业技术学校大学专科大学本科硕士博士3需要经验处理比较

专业的事

务和/或工

具。6个月到

2年456075901051201354从事该职

位需要相

关工作领

域的经验（从广度和/或深度上）（2—5

年）6075901051201351506深度和广

度皆备的

职能经验

或一些跨

职能的管

理经验（8—

12年）901051201351501651805一项技术的专门经经验或广泛的职能经验（5—8

年）75901051201351501657极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验（12—

16年）1051201351501651801958非常丰

富的跨职能管理经验16年及

以上120135150165180195210（至少6

个月）3045607590105120任职资格评分标准153045607590105程

度1234567熟悉标准

化工作流程无需工

作经验215

源至外来的帮助,创造新的技巧和方法4

源至内部的帮助,创造新的技巧和方法3

在功能组别内,

改良工具,技巧和方法2

在工作范围内,更新工具,技巧和方法解决问题的创造性级别7

科学和技术上的新发明6

市场上的新发明1

不需要改良解决问题的复杂性7横跨几个机构6

横跨整个机构5

预测未来不确定的因素-研究复杂因素和对结果的影响,例如,准确性,预测收入,成

本,职位及反馈4

预测-研究对结果的影响,例如,收入,成本及反馈3

有选择的-

需要分析2

二选一1

按常规工作-跟随指示复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样.!程

度1234567程度操作性/行政性创造性问题界定清晰界定问题通常需要界定

问题必须要界定问

题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复

杂的多方面的问题上说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和调

查需要复杂

的大量的

分析和详细调查跨组织的充分分析经常性跨组织的充分

分析1不需要创造和发展事事有规范102030405060702一般改进基于现有方法203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发展

从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904创造新方法和新技术从先前内部的组织经验中获得帮助4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术

从先前外部的组织经验中获得帮助50607080901001106带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用607080901001101207高度科学发展708090100110120130解决问题评分标准七：环境条件

环境●

正常

-不需/有限的适应●非正常

-

技术设备因素及/或精神程序及/或

需要体力劳动

风险●正常

-基于一些不能预测的事件妨碍正常运

作●非正常

-经常面对政局不稳或工业风险因

素程度12程度环境风险普通艰苦1普通10202高2030环境条件评分标准环境

活动中有身体，精神技术上压力风险

组织上或工作上的伤害总分数幅度职位级别851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841156－1175851176－120086总分数幅度职位级别451－475476－500501－525526－550551－575576－600601－625626－650651－675676－700701－725726－750751－775776－800801－825826－85057585960616263646566676869707172总分数幅度职位级别51－7576－10010