第5章：互联网商务模式的动力机制

第5章IBMs的动力机制5.1什么影响IBMs的选择？

5.2新技术变革模型

5.3案例分析引题

IBMs是静态的还是动态的？什么让IBMs发生变化？如何选择新的IBMs？讨论

支付宝向余额宝转型的成功VS支付宝向社交发展的艰难。腾讯创新微信的成功vs腾讯商务的缓慢发展。今日头条何以横空出世？

新零售如何挽救了小米？商务模式技术变革（互联网）渐进的激进的结构性的破坏性的易模仿的环境业绩图1变革与商务模式之间的关系(Afuah,2002)引题引题IBMs’动力机制：当公司引导或应对一项技术变革时，对商务模式带来什么影响？技术变革模型有那些？如何影响商务模式？如何更好地应用技术变革？5.1变革发生时什么左右了IBMs的选择？辅助资产模型(D.J.Teece,1986)戴维迪斯认为，公司从其发明或者技术创新中获利的程度由两个因素决定：

可模仿性：技术可以被其竞争者模仿、替代或超越的程度。对技术等智力资产的保护、模仿人的失败、发明者用以维持领导地位的战略等可以降低技术的可模仿性。

辅助资产：除了那些与技术和发明有关的资产外，其他所有开发利用这项技术和发明所需要的能力，包括品牌、生产能力、市场营销能力、分销渠道、服务、信誉、生产基础设施、客户关系以及其他辅助性技术。辅助资产模型易得到或不重要被一方牢牢控制，很重要可模仿性辅助资产很难获利拥有辅助资产的人受益既有技术又有资产，或者谈判能力强的一方受益I创新者得益IIIIIIV高低图2谁从创新中获益WhogetprofitfromInnovation?(D.J.Teece,1986)例1：CAT扫描议。其发明者EMI因不具备辅助资产、分销渠道、与医院的关系，很快被GE所模仿并占据领先地位。例3：搜索引擎Google、百度。例2：Pixar与迪斯尼的合作。Pixar拥有技术，受著作权保护，并能将技术与创作结合起来，从而生产高质量的动画电影。迪斯尼拥有强大的分销渠道、品牌认可、财务能力。因此在推出《玩具总动员》之前，迪斯尼具有较强的讨价还价能力；而随着电影的成功两者的竞争地位已经发生了变化。5.1变革发生时什么左右了IBMs的选择？易得到或不重要被一方牢牢控制，很重要可模仿性辅助资产快跑策略协同策略：自身积累风险同盟战略联盟并购I阻塞策略：产权保护技术壁垒IIIIIIV高低图3确立商务模式的战略(D.J.Teece,1986)辅助资产模型的战略含义阻塞协同：风险同盟战略联盟并购最重要的是时机选择的问题。如何选择时机？在互联网公司生命周期之初，初创公司大都处在方格I和方格II。因此，为了使积累辅助资产策略取得成功，制造客户的转化成本是非常重要的。比如：网络规模（移动、联通；电信、网通；eBay易趣、淘宝）确定企业辅助资产的步骤：首先，公司必须明白它所拥有的产品－市场定位，或者希望拥有怎样的产品－市场定位。产品－市场定位：客户价值、范围与定位（议价能力）。其次，公司必须理解其价值结构（价值链、价值网络）、技术，除了技术公司还要决定哪些能力影响以下两点：如何向不同的市场提供合适的客户价值；与供应商、客户以及互补品提供商相比，还要能增强公司的地位。最后，确定对客户获得的价值有重要贡献的资产，以及理解这些资产在多大程度上能够被复制。确定企业的辅助资产5.1变革发生时什么左右了IBMs的选择？5.2新技术变革模型新技术变革模型：激进/渐进变革模型结构创新模型破坏性变革模型创新增值链模型技术生命周期模型如何分析互联网技术对商务模式的影响？新技术变革模型互联网技术对商务模式影响分析的维度：媒介技术无处不在网络外部性分销渠道消除时间局限减少信息不对称无限虚拟容量低成本标准创新性破坏降低交易费用新技术变革模型新技术对互联网商务模式影响的分析框架：业绩资源能力资产人

技术。。。产品市场定位客户价值范围定位行为收益来源定价执行可持续性成本商务模式激进/渐进变革模型结构创新模型破坏性变革模型创新增值链模型技术生命周期模型新技术变革模型激进/渐进变革模型认为，有可能利用技术变革的企业的类型是这种技术变革类型的函数。F（技术变革）＝y（能力，产品－市场定位

）

F（技术变革

）＝y（BMs）1、激进/渐进变革模型1、激进/渐进变革模型该模型有两种观点：产品－市场定位观基于这种观点，如果一项新技术的变革使得以前的产品或服务不具竞争力，那么从经济学的角度来说，就是激进的技术变革。比如：电容屏VS电阻屏；嘀嘀打车VS随机打车。对一项新技术来说，如果可以提高现有产品质量，或者即使新技术出现了，现有产品仍有一定的竞争力，那么从经济学的角度来说，它是一项渐进的技术变革。例如：微信VS微博；微应用VSAPP；激光打印机VS喷墨打印机。技术能力观有些时候，投资于新技术的企业却不能利用新技术生产或提供服务，这是因为新技术的应用受现有能力（知识、技能、资产、资源（辅助资产））或与之完全不同的能力的影响。基于这种观点，如果一项新技术的开发与应用要求辅以与现有能力完全不同的能力，那么从组织的角度来说，就是激进的技术变革。比如：电子计算机VS机械计算机；胶片相机VS数码相机。另一方面，如果开发一项新技术需要基于企业现有能力，从组织的角度来说，我们称之为渐进的技术变革。现实中大部分技术变革都是渐进式的，在位者通常利用这种变革来加强他们的竞争优势。1、激进/渐进变革模型

以GoogleCheckoutVSPaypal为例，应用该模型分析变革对在位者与进入者的影响、应采取的策略。1、激进/渐进变革模型对互联网商务模式的影响当互联网以一项激进技术的特征出现时，在位企业如何应对它的冲击（如，微信VS短信、语音电话、视频电话）：文化；

辅助资产。在现有组织内开发新技术，还是建立新的法人实体？新实体：摆脱文化束缚，但不能利用辅助资产；开发新技术：能利用辅助资产，但受文化束缚。1、激进/渐进变革模型新技术变革模型为什么许多企业进行渐进式技术变革时会遇到很大的困难？比如，施乐公司作为静电复印核心技术的发明者，仍为开发出适应普通纸张的小型复印机付出了多年的摸索。AOL在晶体管收音机各组成部分（晶体管、扩音器、扬声器）上拥有丰富的经验，但从未在这个市场上占领领导地位。为什么很多中国企业引进与国外同样的生产线，却制造不出同样质量的产品？2、结构创新模型2、结构创新模型结构性知识

(R.Handerson&K.B.Clark,1990)Henderson和Clark通过研究认为，一般的产品都是由不同部分连接而成的，制造此类产品需要两种知识：关于部件的知识和关于部件之间联系的知识。第二种知识成为结构性知识(类似人的EQ)。结构性创新是指企业在结构性知识上的创新。结构性知识的特点：隐蔽性。与企业文化密切相关。与企业制度密切相关。作为一种结构性创新，互联网技术对商务模式的影响营销渠道的创新案例：传统经济中，汽车产业营销渠道成本占了汽车销售价格的1/3，为什么营销渠道的成本如此之高呢？最主要的原因是行业特点造成的，即供给－推动体系。制造商在未完全了解消费者需求的情况下生产了大量的汽车，这给销售商施加了巨大的压力。当供给大于需求的情况下，制造商会提供很大的价格折扣，同时还会作很多促销活动。这些大大增加了营销成本。

那么互联网的应用带来了什么影响呢？2、结构创新模型企业价值链的创新案例：CISCO

据测算，使用互联网为CISCO公司节约了大约5亿美元的成本。

1、消费者通过网页直接下订单；

2、售后支持部门通过互联网完成客户支持；

3、公司与消费者共享信息，扩大了产品宣传同时为开发下一代产品提供了客户数据；

4、财务报表制作时间缩短了80%；

5、回款速度大大提高，收款期限缩短到2天。2、结构创新模型新技术变革模型3、破坏性创新模型(C.Christensen,2000,HBR)破坏性创新模型的产生：ClaytonChristensen教授对此模型有非常大的贡献，他相关的文献发表在2000年的《哈佛商业评论》（HBR）上。该模型具有如下四个特点：通过引进一项新的产品或服务，它们创造了新的市场。利用新技术生产产品或提供服务的成本低于利用现有技术提供产品或服务的成本。以现有主流消费者的价值为依据，起初新产品不如现有产品，但逐渐地赶上现有产品，并迎合主流消费者的意愿。新技术既便是利用专利权也很难保护。思考：在位者能否开发出破坏性的技术？3、破坏性创新模型开发破坏性技术的能力主要受如下三个方面的影响，是它们的函数：

y（能力）＝F（资源，过程，价值）资源：指企业的资产，包括产品设计、品牌、与供应商的关系、顾客、销售渠道、人力资源、工厂与设备、技术以及现金储备。过程：指企业的雇员之间互动、协作、交流及制定决策的方式，通过它可以将企业资源转变成价值更高的产品或服务。价值：指企业雇员设定事物优先权的标准，用它可以判断应不应该接一个订单，一个客户是否重要，一种新产品技术是否可行等。年度图3破坏性技术变革ABCD关键功能的度量0123456EFG3、破坏性创新模型例如：1、3’软盘－光盘；2、3’软盘－U盘；3、电阻屏－电容屏；4、iPod–Walkman；5、U盘–SD卡。如果出现上述情况，在位者应如何应对？Christensen给出了三个策略：在企业内部成立一个机构，这个机构具备新的研发能力。成立一个独立于企业的实体，并在这个实体里研发新的过程、价值和资源（文化）。购买另一个实体，这个实体拥有企业所需要的过程和资源（文化），或者两者比较接近。企业选择哪种策略取决于企业的价值、过程和开发破坏性技术所需要的价值、过程有多大差别。区别越大，企业就越应考虑购买而不是在企业内部建立一个实体。3、破坏性创新模型互联网商务如何应对破坏性的创新：案例：股票经纪人在网上购买股票的成本要低于从传统经纪人那里购买股票。尽管最初从网上获得的信息量不足，但很快相关信息就可以通过互联网来查询。互联网技术不受保护，很快新进入者就会取代传统股票经纪人。思考：许多老的经纪人企业，比如美林证券，并没有被专业从事互联网证券或新进入者所取代，原因是什么？3、破坏性创新模型新技术变革模型4、创新增值链模型(A.Afuah,2000,SMJ)创新增值链模型：企业向其客户提供的价值不仅取决于企业本身的能力，还取决于企业的供应商、客户及互补品提供商的能力。例：消费者使用Mac、DELL；Android、IOS的价值。与前述模型相比，该模型不仅要考虑所关注的企业还要考虑供应商、客户和互补品提供商的影响。因此，价值链上不同企业受创新影响的程度可能不同，见下图。（纯模式与混合模式之争）4、创新增值链模型图4技术创新对合作竞争者的影响电容屏创新的激进程度供应商制造商消费者互补品创新者激进的渐进的电动车锂电池问题1：应用该模型分析互联网对传统书籍销售的影响。问题2：为什么实体加盟店强烈反对生产厂家建立网络商店？新技术变革模型5、技术生命周期模型(G.M.Utterback,1994)前述模型只考虑了一次技术变化，企业可以制定相应的策略以更好地利用它。而现实中常常是一项变革发生之后，常常又会有新技术产生。技术生命周期模型：指一项技术一般会经历三个阶段，不定型期、成长期和稳定期。在不定型期往往有大量新技术出现，同时伴随巨大的市场不确定性。现象是：公司无所适从，顾客不清楚需要什么产品与服务，市场存在新旧技术、产品与服务的竞争。用户大多是超前消费或高收入者。策略：将自己定位于价值链或价值网中的某个环节，并开发利用技术变化。例如：2011－2014年，微信、WhatsApp等进入成长期；2010－2012年，微博客（Mini-Blog）逐渐有了明确的定位；2000－2001年ISP也明确自己的利润点：骨干网络提供商、内容提供商、基础设施提供商等。5、技术生命周期模型成长期，技术本身、市场需求、产品设计逐渐标准化，不确定性、对产品的试验和重大变化显著减少。用户基础从原来的超前用户和高收入使用者发展成为一个广阔的市场。现象：进入者的数量急剧减少，而退出者的数量急剧增加。例如：从2010年，许多社交媒体（SocialMedia）公司破产，或与其他公司兼并，或完全重建其商务模式。公司不断建立新的网络、树立品牌、争夺客户、在不确定性消除之前改进他们的模式。例如：FaceBook、Tencent。成熟期，产品都围绕着相同的框架和标准发展。产品区别更加明显。用户：非常理性。现象：需求增长显著放缓，而且主要满足替代的需要。策略：集中于巩固现有的位置，等待下一次技术进步，再开始一个新的技术生命周期。例如：美国历史上汽车行业最多时有上千家，现在只剩了3家.成千上万的门户网站到Sohu、Sina。5、技术生命周期模型图5互联网技术生命周期利润点刚出现或不定型期成长期成熟或稳定期商务模式的弱点优势保持竞争优势时间关注点5、技术生命周期模型如何看待中国的C2B市场？C2B市场前景分析。我不愿失去目前收入又想拥有安全更高的第二收入；我厌倦了为别人打工，以时间交换金钱；我有意投身商业却苦于缺乏资金及经验；我拥有美满