《SY房地产工程项目管理模式选择及效益研究》10000字

II（三）研究方法与内容1.研究方法本文结合研究的方向以及具体特点，在仔细考虑后采取了以下几类方法：（1）文献研究法。主要通过图书馆以及网络书库等系统搜集相关联系的文献书籍，然后经过初步阅读了解，将文章的大致研究方向与研究内容确定下来。（2）定性分析法。结合本文内容，运用定性分析，抽象概括和演绎归纳等方法，将一系列项目管理模式的优缺点进行对比归纳，得出结论。（3）比较研究法。比较研究法是一种广泛应用的研究方法，主要是通过对比比较两个或两个以上有联系的事物，进行分析，从而得出他们的相同与相异之处，然后寻找合适的方法去探索研究。2.研究内容在文章开头处，引入国家房地产工程建设的相关政策分析；然后通过资料查询，总结关于当前工程建设管理模式研究的国内外的研究现状与成果；再根据项目条件依次总结了目前主流应用的五种项目管理模式的优缺点和适用条件，将这五种项目管理模式结合具体工程项目通过SWOT道斯矩阵分析法进行模拟，从而选出最适合于项目的工程管理模式，最后根据本项目三大核心管理要素对目标的完成情况及效益进行分析。本文主要从具体项目入手，用四个部分来进行对具体房地产工程项目管理模式的选择，得出在房地产工程项目领域中所做出的应用分析。（1）绪论部分：首先对文章研究的主要问题、目前在工程项目管理方面国内外的研究现状和成果以及对本文主要内容的简述。（2）理论方法论述部分：对当前国内外有关于工程项目管理的理论和研究方法进行总结分析、将五种常用的项目管理模式以及优缺点作分析对比。（3）案例分析部分：针对无锡市SY房地产工程项目，结合项目特点和难点，重点探讨此项目管理模式选择的重点偏向，然后通过SWOT道斯矩阵分析法模拟研究出最优的项目管理模式，并建立最优管理结构，然后进行完成情况和效益分析。（4）总结部分：对文章研究问题和结论进行总结分析，并对管理模式的进一步工作提出建议。二、理论概述（一）EPC管理模式EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）也即是设计—采购—建造模式。EPC模式是一种新型的项目承包制，也是当前应用比较广泛的项目管理模式，主要是业主在进行设计工作前，就将项目全部承包给项目总包商，然后由总包商负责项目建设。总包商一般而言有较大的自由度，业主方有监制的义务与权力，但不得过于干涉项目。总包商有权力把部分项目内容分包给分包单位，但分包单位需要对总包商和甲方负责。业主方可自由选择建立管理机构，也可委托管理公司完成项目管理的任务。EPC管理模式的优点：1、该模式所产生的风险几乎都需要由承包商来承担。业主自身的风险大幅降低。2、EPC管理模式由于采用设计采购施工全方位一体，能很好的控制项目质量，可以使大幅减少工程更改和索赔的发生。EPC管理模式的优缺点：1、因为没有启用相适应的工程质量监管机制，工程质量得不到保证。2、项目可能会受到承包商的利益影响，可能会导致项目最后的发展偏离了业主的初衷。（二）DBB管理模式DBB模式是一种应用广泛的，很传统的项目管理模式，这种模式是需要按照一般项目建造的顺序也就是按照设计—招标—建造来建设工程项目。首先，由业主将前期相关工作委托给咨询工程师及建筑师，待立项后，再开展设计工作，与此同时，还要准备施工招标文件，随后在设计机构的协助下，通过竞争性招标，选择出质量及合同价都满足要求或最具资质的投标人，委托项目的建设。DBB管理模式的优点：1、通用性较强，对于一般的项目，基本都适用。2、是国际上最常用的项目管理模式，有利于项目的控制投资、合同管理和风险管理。3、可自由地选择咨询、设计、监理单位，有利于获得有竞争力的报价。DBB管理模式的缺点：1、项目的建设周期较长，不利于业主的资金回笼。2、业主需要同时委托咨询工程师和监理工程师对项目的设计和建造环节进行参与与指导，业主的管理费用较高3、设计阶段在承包环节之前完成，承包商对项目设计的参与度较差，导致施工效率降低。（三）CM管理模式CM模式就是从建设工程的设计阶段就委托具有施工经验的CM单位(或CM经理)参与到项目中来，以便为设计人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程。这种安排的目的是将建设工程的实施作为一个完整的过程来对待，并同时考虑设计和施工的因素，更好地实现工程项目的建设目标。CM单位受业主的委托，介人项目的时间较早，一般在初步设计阶段就可以为设计工作提出更有利于施工的合理化建议。CM单位既有丰富的施工经验又具备较强的管理和协调能力，但CM单位不同于施工总承包和项目总承包单位，通常CM单位不从事具体的设计和施工工作，只是按合同约定为业主提供相应的CM服务，因此CM承包总体上是一种管理型承包。根据CM单位合同关系的不同，CM模式分为两种类型，即代理型CM模式和风险型CM模式。代理型CM管理模式的优点为：1、采用快速路径法的施工方法，可以较大程度地减少工期。2、业主可以自由地选择咨询工程师和监理工程师，可以更好地确定工作范围和技术支撑。3、CM模式通过项目的多次分解发包，可以降低工程的投资。缺点为：1、项目进度成本的优劣与CM经理无关，不利于项目实现预期目标。2、业主方需要与各方签订合同，导致业主的工作量增大。风险型CM管理模式的优点为：1、CM公司能够在项目前期签订合同，介入项目，有利于项目的早期控制。2、风险型CM模式可以看做承包商管理，所以，业主的管理工作任务较轻。3、因为有GMP目标的约束，CM公司会尽力做到施工与设计的协调，提高自己的管理水平，有利于完成项目的质量、工期及资金目标。缺点为：1、因为GMP含有不确定因素，可能会给项目管理目标的完成带来困难。2、由于风险性CM模式采用分项招标方式，可能会增加总承包服务费。（四）DB管理模式 DB模式是指业主在提出拟建项目的原则和基本要求以后，将项目的全部设计和施工任务委托给设计一建造承包商，由其按照合同约定对承包工程的质量、工期和造价等全面负责。在这种模式下，一般是业主方首先选择一家工程咨询公司为其研究拟定项目的基本要求，授权一个具有专业知识和管理能力的管理专家为业主代表（代替了咨询工程师）,协调、督促和检查设计一建造总承包商按合同对工程的质量、工期、成本等要求来实施。在合同价格方式上，虽然很多合同文本允许采用其他价格方式，但大多提倡采用总价方式。DB管理模式的优点：1、单一的合同责任，即业主只需选定唯一的实体负责整个项目的设计与施工。2、总包商可以根据自己的施工经验，在项目前期就考虑设计与施工的因素，合理安排施工，并结合项目选择合适的施工方法，可以有效的缩短工期。DB管理模式的缺点：1、业主无法参与建筑师的选择。2、工程设计可能会受到施工者的利益影响。3、在某些地区，可能会受到某些法律或规定的限制。（五）PMC管理模式项目管理承包模式是指业主委托具有相应资质、人才和经验的项目管理承包商（Pro-jectManagementContractor,PMC)作为业主代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。PMC管理模式的优点1、PMC公司一般拥有丰富资源及经验，可以保证工程的质量要求。2、PMC公司有着多项目采购协议及统一的项目采购策略，可以有效地节省项目资金。PMC管理模式的缺点1、可供业主方选择的PMC公司比较少，如果没有相应的经验，业主方的选择可能比较困难。2、PMC模式合同属于管理合同，没有很强的约束力，不利于业主的工作。三、案例分析（一）项目基本情况SY房地产工程项目位于无锡市太湖旁黄金地块，是无锡市SY房地产开发商针对市内目标客户所打造的具有地标性的住宅项目，依托江大旧址的人文盛景，图3-1SY房地产工程项目以千年惠山的苍翠，实现精英人士对山居生活的渴望，生活配套设施齐全，生活交通十分方便；工程项目建筑面积为247000m2，占地面积为177100m2，容积率1,396，项目规划住宅单元1785户。（二）项目特征本项目的设计理念为“中高端住宅、智能化、绿色建筑”，合理的结构布局，优越的地理位置，人性化的住宅。（1）中高端住宅：面向成功人士，项目处于城市黄金位置，项目配置目前最好的家居环境以及物业服务，保证带给业主质量、口碑以及服务都是最好的使用体验。（2）智能化：为了适应当代科技发展，本项目装配了最先进的智能装置，带给业主最智能化的居住体验。（3）绿色建筑：在小区的景观部分，所选择的围墙主要以通透式为主，同时也配备了特色的景墙，小区中有人工湖，可供业主休闲娱乐。四、项目管理模式分析选择及效益分析（一）选择方法首先结合此工程项目的具体特点，分析出相应建设的具体方法要素，随之采用SWOT道斯矩阵分析法，对项目进行5种管理模式的匹配分析，结合它们的优缺点及适用程度来得到最优且最适合于本项目的项目管理模式。SWOT道斯矩阵分析法是一种应用广泛的分析方法，多适用于人力资源分析及项目优劣势分析，SWOT是由英文Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机遇）和Threat（挑战）的简写来组成的。（二）模式分析在结合本项目的管理目标后和针对项目的具体特点后，将EPC、DBB、CM、DB、PMC这五种项目管理模式进行分析对比，得出SWOT分析表格：表4-1EPC管理模式SWOT道斯矩阵分析表优势S1.业主的管理任务轻，可以有更多时间用于决策；2.项目由总承包商负责，可以更好的处理相关问题；3.合同总价和工期固定，有利于进度和成本的控制；劣势W1.业主项目参与度低，控制力度低；2.风险大部分转移到总承包商，要求承包商的资质较高；3.单一的合同性质，导致合同报价较高；机会O1.业主决策时间充足，降低项目风险；2.项目工期和资金相对明确；3.承包商在早期介入项目，更好地协调项目设计与施工；SO战略1.业主决策时间与权利宽泛，有利于项目进行；2.承包商对项目进行总负责与协调，项目的建设过程彼此衔接完善，有利于项目控制资金和建设周期；WO战略1.业主的参与度相对较低，但有较大的决策权，可以保证项目的建设方向；2.承包商的品质决定着项目建设质量，在选择承包商上要仔细斟酌明确；挑战T1.业主对项目的参与度较少，可能导致项目建设质量与成效与预期差距过大；2.项目总包给承包商，一次性的投资支出较高；ST战略1.业主对项目管理量较少，但有较大的决策权，可以保证项目的建设方向；2.承包商的经济实力应该在选择时作主要考察；WT战略总承包商负责整个项目的建设运营，起始的投资报价较高，需要业主对项目投资作明确研究，保证项目的总投资在可控范围内。结论：由于本项目为住宅房地产工程项目，不适合一次投资过高，而且项目建设需要业主的大量建议，所以EPC模式不适用于本项目。表4-2DBB管理模式SWOT道斯矩阵分析表优势S1.在国际上应用广泛，管理方法相对成熟，有利于控制项目的各个方面；2.业主主导项目流程建设，对项目完成有很大帮助；3.设计完成后招标，业主可以进行投资控制；劣势W1.项目按照传统建设周期进行，时间较长，不利于业主回笼资金；2.业主与各个单位签订合同，不利于投资控制；3.设计阶段与施工阶段不相适应，导致项目建设实施产生纠纷；机会O1.管理成熟，对项目建设有较大帮助；2.传统的施工顺序有利于项目建设进行；3.与施工顺序相适应的投资进度，有利于业主对资金进行控制；SO战略1.业主参与度高，有利于建设项目三大目标的控制；2.业主的工作任务和职责清晰明确；3.业主基本掌握项目的投资情况；WO战略1.项目建设周期较长，不利于业主的进度管理；2项目投资控制难度大，业主资金管理困难；3.设计阶段与施工阶段不相适应，使项目建设困难；挑战T1.设计图纸的质量至关重要，是整个项目的关键所在；2.项目资金回笼慢；ST战略1.业主可以协调施工方也设计方的矛盾，将自己的施工意见给予设计方；2.较大程度地考验了业主的资金能力；WT战略1.设计与施工环节是处于分离阶段，项目的连接性和持续性较差；2.项目建设的较长周期会使业主的资金管理困难。结论：DBB模式虽然是应用广泛的传统模式，但是工期较长，资金回笼慢，不适用于本项目。表4-3CM管理模式SWOT道斯矩阵分析表优势S1.CM单位在项目设计阶段就介入辅助设计工作，为后面施工做好铺垫；2.设计阶段和施工阶段同步运行，有利于项目工期的缩短，同时降低施工中的误差，使项目提前验收，回收资金；3.业主有较大的管控权，使项目能按照业主理想的方向进行；劣势W1.项目采用各部分分别招标，项目的承包费用较高；2.设计阶段与施工阶段是紧密连接在一起的，业主无法完全掌握项目的整体或者局部费用；3．设计单位的压力较大，可能会影响设计的质量；机会O1.业主对项目直接管控，有利于项目各个目标的控制；2.CM单位提前介入项目，“可施工性”较好；3.设计与施工同时相接，减少项目建设工期，提前回收资金；SO战略1.业主对项目有直接的管控权，使项目建设有保障；2.合理的组织结构缩短项目工期，使资金提前回收；3.设计前就考虑到施工因素，项目品质高，降低无效成本；WO战略1.业主对项目直接管控，虽然增加了相关费用，但确保了项目实施成果；2.设计单位的能力与信誉应作为招标时的重点考察对象；挑战T1.项目相关的阶段性费用增加；2.业主的项目部面临着巨大压力，既要做好在投资中的采购工作，又要协调好内部各项工作的先后顺序；ST战略1.短期内的费用增加，但加快了项目建设，提前回笼资金；2.业主需要综合考量承包单位的资质和能力，且要选择合适的CM单位；WT战略1.业主应在项目前期做好资金计划工作；2.在选择管理团队上，应做好调研工作，以此保证项目管理的可协调性，使项目完成预期目标。结论：CM模式兼顾业主和管理公司的优势点，在项目工期和资金管理上有较大优势，在工程质量和团队管理上也可以针对项目进行保障，是最适合于本项目的管理模式。表4-4DB管理模式SWOT道斯矩阵分析表优势S1.项目由总承包商管理控制，项目工作开展顺利；2.业主与总承包商直接联系，总承包商对于业主的指令能很好的接收；3.分包商划分较细，分包商施工工艺和施工效率较好；劣势W1.整个项目的优劣是与承包商有很大关系的，承包商的资质尤为重要；2.分包的部分过多，使项目管理协调工作量大，项目不易进行；机会O1.承包商对项目总负责，业主方的决策思考时间较为充裕；2.设计阶段与施工阶段同时进行，项目的施工可行度较高；3.分包商类型多样，划分细致，可以帮助项目的专业施工；SO战略1.业主拥有主要决策权，使项目运营按照业主的想法进行；2.项目的设计和施工阶段同步进行，避免了不必要的成本产生；3.分项承包可以最大程度地发挥分包商的专业功能，保证项目质量；WO战略1.承包商的资质是要在招标中作为重点考察的内容；2.选择承包商中尽量选择拥有丰富经验的承包商；挑战T1.传统的承包模式，项目的建设周期相对较长；2.总承包商的资质对项目建设好坏起着决定性的作用；ST战略1.设计与施工同步进行，尽量减少项目建设时间；2.承包商的资质是要在招标中作为重点考察的内容；WT战略1.重点考察承包商的资质问题；2.分包商的资质由业主和总包商共同考察；结论：DB模式相对于EPC模式，业主有较大的决策和管理空间，但是跟传统的模式一样，建设周期较长，而且对承包商的资质要求较高，对项目而言，存在较大风险，不适用于本项目。表4-5PMC管理模式SWOT道斯矩阵分析表优势S1.PMC模式采用委托管理的费用结算，资金要求相对较少；2.PMC公司可以帮助业主成立适合于项目的组织架构；3.PMC公司的资质和管理经验一般都较好；劣势W1.业主对项目管理程度较少；2.项目建设的完成效果受PMC公司管理水平的直接影响；机会O1.PMC管理团队一般而言会具有丰富的项目管理经验；2.项目的投资运营情况为业主所直接掌握；SO战略1.PMC公司的丰富经验帮助提升项目管理水平；2.PMC模式的委托管理的费用结算对业主资金要求相对较少；WO战略1.业主对项目的管控力度小，不利于项目主体方向进行；2.PMC公司的技术和管理水平需要作为重要考察方面；挑战T业主的项目管控度低，项目实施方向不易稳定；2项目建设的完成效果受PMC公司管理水平的直接影响；ST战略在招标时，需要重点考察PMC公司的资质、业绩、管理和技术水平、经济能力；WT战略业主驻场代表应有丰富的管理经验和较高的技术水平；结论：PMC模式跟DB、PMC模式一样是委托管理承包公司去进行项目建设，但PMC公司一般来说更专业，公司的管理水平更高，但本项目属于房地产建设住宅项目，需要业主的大量协调与建议，而且对于管理团队的要求较高，所以PMC模式不适用于本项目。通过以上SWOT道斯矩阵分析表可以看出，CM管理模式是适合本项目最优的项目管理模式。最优管理模式的应用集团（高层、股东）集团（高层、股东） 区域公司设计部CM单位（项目部）监理单位监督关系合同关系提前参与永电单位土方单位主体施工单位幕墙单位栏杆单位门窗单位园林单位装修设计院基坑支护单位桩基单位装修单位园林设计院土建安装设计院永电单位土方单位主体施工单位幕墙单位栏杆单位门窗单位园林单位装修设计院基坑支护单位桩基单位装修单位园林设计院土建安装设计院图4-1SY工程项目管理结构上面是运用模拟分析后得出的CM管理模式所构建的组织架构；由业主委托CM管理单位来对项目进行管理协调工作，业主在结合项目整体的情况后，与各个管理公司同时进行资源调拨与支持；CM单位在收到业主的委托任务后，在项目建设前期给予设计方关于设计与施工协调方面的建议，从而使项目建设中一些设计变更以及无效成本减少，使设计完成后的品质较好，能适应施工方的建设要求；在项目往后的建设期间能提供完善的施工建议，使项目建设的质量较好，提高施工的工艺技术和功效。CM管理单位及招标部会根据设计图纸的具体要求，分析项目所需的分包部分，同时结合需求对各个专业分包商进行对比考究，选择合适的分包单位，以此为各个部分提供专业的分包需求，可以保证项目在计划中正常进行，实现预期的效益要求。CM管理单位在管理项目中与各个分包商直接交流，为他们提供合理的施工建议，同时督促他们按照计划进行施工，可以使项目的沟通效率及工作效率保持最佳，保证了工程项目进度和质量。（四）项目完成情况及效益分析SWOTCM，得出了符合现状的工程项目管理结构201912311.2各专业承包商也逐步进入了结算阶段；在施工中设计图纸与现场施工所造成的差异变更给项目建设增加102350万左右，但项目部及时完成竣工验收备案，使项目胜利结束投入使用，收回了项目资金，完成项目收益。五、总结与展望（一）总结本文在分析SY房地产项目管理模式存在的问题时，提倡采用CM项目管理模式，并针对项目管理的三大要素进度、成本、质量提出相应的管理结构，完成项目的目标及效益。为解决该房地产工程项目问题和挑战，采用SWOT道斯矩阵分析法模拟了EPC、DBB、CM、DB、PMC五种项目管理模式，选出了本项目最优和高效的项目管理模式—CM模式，最后构建起项目的管理框架，顺利完成项目建造，并进行了完成情况和