深圳建筑工程公司经营预算管理制度

深圳建筑工程公司经营预算管理制度1.预算员管理制度1.1预算员接到施工图纸后,对自己负责的项目必须在一个月内编制一份完整的成本制造书特大工程除外交经营、预算部门审核;1.2根据上级主管部门、合同、甲方要求报出各种报表,并建立本项目完整的台帐档案;1.3预算员根据合同要求做好分部分项的工程预算包括图纸会审纪要的内容：设计变更、洽商、经济技术签证,单独列项做增补预算,便于检查复核;1.4预算员正确计算分部分项工程成本原始数据,预算出来后提供一份总的成本核算制造数,上交公司预算部审核,经公司总经理同意后下达项目,签订项目成本指标责任承包合同书;1.5预算员每月28日前,向公司分公司预算部提交下月材料使用计划及限额领料计划数,经审核后一份交仓库作为限额发料的依据,一份返还项目预算员作为限额领料开出库单的依据;发生工程变更及当月工程量换项工作内容时,根据项目经理、技术负责人的月变更作业计划及时调整;每月向甲方提交下月计划、甲供材料数量及相应进场时间;1.6预决算值必须按合同约定取费标准执行,不要掺入优惠部分,分包项目不计税金及定额编制费,产值内含甲供材料的必须注明定额甲供材料字样;1.7所有预算及产值报表必须写清施工部位、编制依据及未包括内容,写清材料、机械、人工、周转材料的摊销量、单价、金额,有甲供材料的分开写清定额甲供材料明细及金额;1.8预算员必须深入施工现场,随时掌握施工动态,协助技术员办理设计变更及经济技术签证;同时,将变更、技术签证单备案登记;1.9工程决算与甲方结帐,主体结构应在结构封顶后的一个月内交出结算书,供甲方二个月内核对;装修部分分项工程应在完工后一个月内计算完毕,上报建设单位备案后二个月内决算核对完毕;1.10做好施工预算与施工图预算的两算对比工作;1.11预算员为所在项目做一份施工定额预算,按内部人工费计算使用,每月根据预算员及项目计划准确下达各工种的定额用工计划,每10天下达一次计划,每月底审核班、排用工的执行情况;1.12预算员统计出月末劳动力动态分布情况,正确核算各工种计划用工与实际用工,把误差数据提交项目部及分公司,分析动态原因与项目部其他管理人员研究解决对策;1.13根据项目人员情况,结合进度计划编制任务书交班排执行使每层、段各工序工时明确,每月底返回时必须由施工员、技术员、质检员、项目经理认可后,方能结算工时;1.14呈报总部的各项报表,必须实事求是,按规定时间上报;上报各种报表时间和步骤：1.14.1上报办事处的报表于每月16日晚前由分公司预算负责汇总后交到公司预算部;1.14.2上报甲方的报表下月计划报表和完成本月产值报表时间为每月20日或按甲方规定日期提前2——3天上报,并及时和甲方核对好形象进度支付款,确保工程款的回收;表式按甲方要求,如无要求按我公司表式;1.14.3上报公司报表本月已完产值报表、有关数据统计表、下月计划报表、进度计划、材料计划分甲供、自供,报表必须按公司规定填写时间为每月28日;1.14.4上报公司定额工时报表为每月28日;1.14.5以上需报外部单位的各种报表必须先交分公司预算负责、公司预算部审核同意后方可上报,必须要有项目经理、预算员、主管部门负责人签字;1.15分包管理要求如下：1.15.1对分公司、项目选用分包队伍须做招标手续,投标预选单位不少于3-5家;对分包队伍的考察人员由：项目经理、分公司经营负责人、技术负责人、生产负责人组成;招标文件使用公司统一样本,根据分包金额大小要求投标方缴纳投标保证金,具体由公司决定,工本费20-100元;1.15.2做好投标单位报价比较分析,择优选用；做好分承包商价款与我方所取费用对比表;1.15.3请分包队伍填写档案记录表,分包合同由公司经营部起草、确定后送公司审核各部门评审通过后,先由分包商盖章,后公司盖章;合同签订完后由本办公室统一存档保管,财务备存;合同中必须明确施工范围,暂定数量及金额,计算规则;1.15.4请分公司、项目部及时做好分包合同评审,并及时上报公司经营预算部;1.15.5向公司申报下月分包队伍资金计划;1.15.6做好分包队伍合同台帐、交底,及时办理分包结算;预算员要审核所在项目分包方的结算书,按结算书的标准装订成册,报公司预算部;1.16由总包单位或建设单位另行分包的项目,必须与之签订配合服务费的协议,内容及范围是与本公司经济有关的费用支出,如水电费、机械使用费、临设费、周转材料、零星修补等,并登记好台帐;1.17熟悉工程合同条款、地方性政策、文件法规,随时掌握市场变动情况,对合同条款制约的部分应集中汇报,并研究调整方案;1.18为了保证数据及资料的正确性、系统性,必须建立台帐制度,各种设计变更、现场签证必须严格保存,并编号登帐;呈报总包、分公司及总部的年度产值,月底产值也均要编号登记,并登记好工程项目部的系统台帐;1.19每月定期组织召开预算员会议,对各自工作中所遇到的如对工程量如何计算、定额套用、签证如何办理等等和出现的问题进行相互探讨、交流,从而达到提高预算员的业务素质和解决实际问题的能力;2.工程投标管理制度2.1建筑工程投标是指建筑承包企业取得投标资格后,在认真研究招标文件所提条件和要求的基础上,对招标工程项目的成本、造价等进行估算及编制标函,并在规定的期限内向业主递交,积极参加竞争及争取中标的过程;2.2制作标书之前,公司经营预算部、总工室必须认真细致地评审报价方案,做到知己知彼;2.3投标报价直接关系到中标成功与否,要求投标人员认真细致、数据准确、实事求是;具体要求如下：2.3.1熟悉当地使用的定额,正确计算、复核工程量；2.3.2公司财务物资部积极组织材料市场询价,及时提供正确数据给经营预算部；2.3.3根据投标图纸、计价定额和施工组织设计或施工方案,正确报价；2.3.4对于工程量、单价、复价以及各种费用的计算,一定要耐心而细致地复核,减少计算上的错误；2.3.5合理确定各类费用;2.4标价做出来之后,经营预算部、总工室要认真分析,包括分析竞争对手、市场材料价格、企业盈亏、企业当前生产任务等,最后经总经理同意后做出报价决策,即报价下浮或上浮的比例;2.5全,文字清楚,说明问题;其主要内容有：2.5.1标书综合说明；2.5.2工程数量、单位和总报价；2.5.3工程质量达到等级及保证质量与安全的技术措施；2.5.4工程计划、竣工日期；2.5.5施工组织与工程形象进度计划；2.5.6主要的施工方法和施工机械2.5.7施工组织机构表及主要工程管理人员的人选及简历；2.5.8其他必要的附件及资料;2.6对投标项目,根据公司主管领导指示及市场反馈的意见,认真审查业主的招标文件、我方投标书、往来函件等文书,由经营预算部经理会同总工程师认真组织洽谈准备会,根据经营上的策略和意图制定谈判原则和方案,并要估计发包人可能提出的各种问题,研究答辩内容,准备充分的资料,以便于答辩;2.7谈判过程中,所有谈判人员要做到统一意见,口径一致,做到在重大问题上不失原则,在细小问题上有适当弹性;2.8为提高参加投标人员的积极性和责任心,对投标人员实行投标补贴制度,具体规定如下：2.8.1补贴对象为参加投标的经营、技术人员,其他人员不属补贴范围；2.8.2补贴标准按投标工程的建筑面积计算：30000m2含30000m2以下工程,给予补贴3000元,30000-50000m2含50000m2补贴5000元,50000-80000m2含80000m2补贴8000元,80000m2以上补贴10000元;以上金额为补贴对象所得的补贴总额;2.8.3投标补贴由公司经营预算部经理在投标前提出申请,总经理审核、签字确认后在投标完毕后发放,补贴费用计入公司成本；2.8.4参加投标的项目投标人员要合理安排自己的工作,投标以外的日常工作不得耽误;3.工程结算制度3.1工程竣工前21天,分公司预算负责会同项目部预算负责必须向公司经营预算部提交工程决算资料,初稿包括完整决算书、工程量计算书、钢筋用量计算表、工程变更、洽商、目录清单、编制说明、结算小结、结算费用、测算表等一切决算依据,每拖延一天罚预算各负责人100元;3.2公司从接到决算书15天内,完成对该项目工程的审核,包括核查主要工程量、定额子目、换算、取费、各种变更和索赔清单、合同复印件等,若每拖延一天罚责任人100元;3.3决算书返还预算负责人并提出调整意见后,预算负责人必须在工程竣工半个月内将决算书上报甲方;3.4终审完成时间根据甲方具体情况,由预算负责人最终完成为止,预算负责人向公司书面汇报各工程审核进展情况及结算中有关问题的处理意见;3.5最终结算对公司产生额外收益,对个人给予奖励;由其提出申请,经公司经营预算部经理审核后,总经理批准给予奖励;3.6对决算编审过程中有下列情形之一者给予责任人处罚及降职直至撤职;3.6.1资料收集不全、编审流于形式而预算员本人心中无数的；3.6.