培训课件 -华为项目管理方法论及流程

华为项目管理方法论及流程华为工程项目管理l背景介绍:每一步都不省心l讨论:请问本案例中的项目出现了哪些问l讨论输出：小组结论写在大白纸上新年晚会项目开工会材料见打印材料演练输出：项目策划书，项目开工会演练时间：10分钟做策划书非项目非项非项目非项目航空运营三峡工程生产线生产拍摄电影流程－基本概念流程－基本概念预算内按时提交满足要求的产品、服务或298进度成本准备验收准备验收保修期服务装修费用预算流程－基本概念流程－基本概念为什么需要项目管理?l项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段l跨国公司像IBM、朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作ll缩短项目的周期，一般都能够缩短10%以上l降低成本，大约可以降低10%～20%以上l减少风险、增加价值流程－基本概念流程－基本概念控制统和方法的集合▲科学又是管理艺术l项目管理既是管理统和方法的集合▲科学又是管理艺术项目管理特事情并非这样简单...项目的管理,仍然任重而道远……l质量控制流程－基本概念流程－基本概念项目管理的误区流程－基本概念流程－基本概念下一步该干什下一步该干什造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延流程－基本概念流程－基本概念l第一拍：拍脑门经常有些领导有了做一个项目的想法后,不是组织相关人员严格论证是否可行,而是自己觉得可行就上马项目流程－基本概念流程－基本概念“好好干啊，“好好干啊，l第二拍：拍肩膀领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如——拍肩膀。流程－基本概念流程－基本概念l第三拍：拍胸脯受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：包在我身上！”HUAWEITECHNOLOGIESCO.,LTD.做项目的误区（二）BOSS：BOSS：“你们都在搞项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”——拍着桌子训斥项目组成员。！！！！！！l第五拍：拍屁股项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”,再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处,反而会打击努力工作者的积极性。流程－基本概念l第六拍：拍大腿五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。“唉，早知如此，当初就，„„，„„”，„„，流程－基本概念流程－基本概念无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢?管念理论体系K理论体系费华为项目管理思路—“六步一法”培训目标策略目标安全目标沟通目标质量目标服务目标工期目标——项目支撑、保障组VV明确项目目标及范围明确项目目标及范围项目计划断明>!!!项目计划项目沟通策略示意图项目沟通策略示意图告告项目管理之WBS分解GG里程碑里程碑•团队共同制定，PM切记勿“拍脑袋”业务例会业务例会112 月双日双日双日双日双日-分项目经理--XXXXXX口口口XXXXXXXXX口口口XXX华为工程项目管理子目录华为项目管理流程程程持标标入里程碑文档开票计划DR4模板转维文档模板质量保证质量保证计划重大项目质量核查报告R4决策报告会议纪要重大项目DR1报会议纪要出重大项目启动会胶片会议纪要项目立项发布文件项目任命文件会胶片会议纪要分工界面责任矩阵转维资料收入确认持系统华为工程实施流程勘测境检查勘测境检查入合同信息设计文件主计划及里程碑项目信息合同投标书技术建议书配臵清单技术方案工期责任矩阵技术建议书实施方案技术建议书实施方案订单下发合同信息设计初步方案项目干系人信息发货清单到货通知单设计方案二次环境检查表发货清单到货通知单设计方案二次环境检查表工程实施方案勘测报告项目组任命文件项目组通讯录ITIT行行。。输入检查标准调测记录检查标准调测记录竣工资料割接方案运行报告转维报告初验证书工程实施方案、工程技术方案运行报告割接记录表试运行总结报告终验证书初验报告硬件质量自检调测记录运行报告割接记录表试运行总结报告终验证书初验报告硬件质量自检调测记录开工协调纪要装箱单质量检查报告T系统T系统交付“四心”交付“四零” 预投入决策项目 合同交付合同交付组织文化TTRRSSO进度成本成本流程 项目经营站点回款网络规划站点验收站点获取站点建设组织运作项目经营站点回款网络规划站点验收站点获取站点建设组织运作网络设计网络设计: LeanLeanLean背景（当地市场/网络地位）竞争与合作（交付能力和经验）政府友商运营商社会环境供应商背景（财务状况/市场地位）背景（资信等级/业务范围）背景（行业地位/财务状况/业务范畴）历史合作（行业经验/典型案例/交付能力）标准设计方案库标准设计方案库售前项目数据库SOC答复数据库售前支持工具包售前支持业务流程投标文件/合同售前项目数据库SOC答复数据库售前支持工具包售前支持业务流程投标文件/合同（工程交付）工程禁止条款风风险的影响力5432154321MediumHigh2121 19,2015,15,22,342828232426,26,35 18,25 27115 29,36 7 41 844Low2,2,406632,32,37,38 31 394会职位说明书职责施合同交底会投标与合同签订阶段合同交底会主要由客户经理（AM）负责将项目相关信息传递给项目经理(PM），同时，PM业应该要主动向相关人员索取相应信息。合同文本及附件组网图合同概要信息 项目经理是项目预算编制和项目预算成本管理的第一责任人，要逐步承担项目CEO的职责，对于公司TOP项目，配备专职项目财务，要逐步承担起项目CFO的职责。在项目管理过程中要建立项目预算文化，花费任何成本要事先申请，做任何活动要先预算评审应参考当地历史成本数据及区域成本目标，评估预算合理性。项目基准预算变更的前提是项目范围发生变化。由于管理原因导致项目预测成本增加，只改变滚动预测数据，不能变更项目基准预算。项目概算、项目预算及其变更的编制/评审决策要以基线为依据。授予项目经理权签的前提是预算已经得到审批。包括战略补贴后预亏大于（含）500万美金的项目预DR-核心资源到位快SteeringCommitteeSponsorADPD/PM计划控制经理采购认证组客户工作组合同管理组供应链组质量/环境/安全经理TD运作与支撑组SteeringCommitteeSponsorADPD/PM计划控制经理采购认证组客户工作组合同管理组供应链组质量/环境/安全经理TD运作与支撑组RPMNRPM1理团队站点验收组RPMNRPM1理团队站点验收组-分包资源招标快客户需求销售预测工程交付量预测!客户需求销售预测工程交付量预测! 认证合作方 合作方招标↓合同关闭制定采购计划↓↓发票审核支付制定采购策略制定采购规划采购合同签订寻找合作方合同履行验收核销主体责任部门工程CEG财务AP：系统PO上线率PTP：PurchasetoPayment,采购到付款流程-货物到位快站点信息、MR（09年逐步取消-体外MR）32站点工程师2发货站点签收/PAC发货站点签收区域中心仓库工程站点区域中心仓库物流供应商物流供应商/PAC生产中心CESCESIIi4s总部发货控制总部发货控制安装/安装/验收/信息录入（核销）站点要货控制项目经理副代表/工程经理区域经理项目经理副代表/工程经理修改修改进场跟踪分包商培训进度质量管理合同解读进场跟踪分包商培训进度质量管理合同解读站点方案站点方案客户确认1N合同客户确认1N合同验收标准草案验收标准草案修改修改分包商绩效评估现场变更索赔争议解决分包商绩效评估现场变更索赔争议解决设计变更管理设计变更管理评审2N站点典型设计评审2N站点典型设计Y4站点验收管理Y4站点验收管理NY客户NY客户确认初验3照图施工站点施工图初验3照图施工站点施工图质量要点质量要点n将工序标准化、作业内容标准化，操作工具标准化，降低质量管理的难度和对操作技能的要求，减少出错机会，从而使站点施工质量可控。n优秀的设计是成本、质量、进度的平衡点。n关注4个关键动作：合同解读、客户确认、设计评审、设计变更；树立一个基本理念：照图施工。 确确交付准备（项目启动计划和工程准备）关注点站点工程师人力资源计划输出站点工程师的招聘入职安排制定站点标准工序细化验收标准和操作规范，建设示范站站点工程师培训手册（含站点建设工序，安装培训材料，责任矩阵、Checklist,验收标准，考核机制，沟通管理）定制输出解读合同，明确交付范围、计划、预算交付准备工作快，做好交付准备验收的准备和交底建立规划设计为基础的成本和质量控制文化到货验收，触发到货款开票DR2实施评审抓好三个关键渠道建设：海关商检（物流）、工作签证与分包商大会缩短项目磨合期的主要措施交付准备2.项目组内部的磨合（项目组与职提前做好准备，顺利度过磨合期，加快项目顺畅运作。线等经理计划控制其它支持部门Rollout其它支撑部分财务物流物流规划项目财务TD分包商一区域组织运作和优化客户对等沟通机制建运项目成员到位，并细化项目关键业务流程集成（与客项目关键管理流程执行（文档主计划和各支撑计划的集成与运作运作制度的运作和明晰（培训八风险(Risk)需求倒排站点获取能力完成时间外配套设备到达时间外配套理周期生产周期客户要求交付期客户要求交付期供应正推l↓实施启动要求验收要求回款要求实施启动要求验收要求回款要求交付标准交付标准发货站化指训PD检分包商平台s化成s化成s接条件设备结束s货设备结束s货2、可以变更，需要定期刷新；刷新应得主要项目干系人 合同变更－合同经理合同变更－合同经理做好阶段核算的过程监控基于预核算的考核和激励标核款励动目复付激跑定勤快多多工程实施平稳期的验收活动 代表/系统部部长CFO副代表等PM﹑PMO﹑交付副代表业务模块经理（如SA﹑网规﹑实PM﹑对应业务模块TeamLeaderPM﹑区域经理﹑客户经理等），做好梯队安排与准备思考：项目交付过程中，您是如何发现、培养与激励关键岗位员工？ ——缩短磨合期实现规模交付站点工程师持续培训。站点工程师使用和管理。站点工程师培训手册（含站点建设工序、安装培训材料，责任矩阵，Checklist,验收标准，考核机制，沟通管理）的持续使用和优化站点工程师的管理、奖惩、激励、晋升落实分包商管理制度，组织分包商培训，加强分包商现场管理1.验收是关系到公司收入的一个关键经营活动，贯穿交付业务始终。2.成功验收是确保当前公司促回款和保证现金流战略得以实现的关键业务活动。3.验收是工程BU成本管理的重要里程碑，是工程和维护的成本界面。2.验收活动是履约方按照与客户预先规定的流程、方法及标准，为关闭合同而对交付成果进行确认的交付工作；3.它贯穿于从投标客户需求，合同谈判，项目交付，到合同关闭的全流程阶段，是启动合同付款的关键里程碑之一。验收的关键理念>验收不单纯是项目结束阶段的活动，而是贯穿项目>顺利验收的关键是分阶分步验收，切忌“一次性全网验收！”验收文档应分步获得，不是一锤子买卖。及时按开票要求提供验收文档，触发开票项目(客户名称,合同号,产品或服务描述,金额,币种,日期,发票邮寄地址,到期日期等)(发票模版,开票方式,发票内容等)——分层验收，触发开票站点验收站点竣工文档整理与转维分层的客户验收（站点验收，系统验收和网络验收）及时按照开票要求提供文档，触发验收开票推动客户启动验收推动机关产品线解决项目遗留问题访谈准备（确定访谈对象、调查问卷准备）客户访谈访谈结果应用项目经理是项目决算的第一责任人，交付项目组其它成员配合决算工作项代目表组处http：//3/huaweicase/——善始善终,做好总结本项站点工程师的评价，释放或者转正，去向分析及存档。项目标准工序基线分析和输出。站点工程师配比基线输出。关注项目转维和移交，和客户共同举行的项目总结（团队奖励等）客户满意度评估项目决算经验总结和共享项目资源释放，启动DR4项目关闭决策项目核算决算与项目考核交付能力基线刷新，如站点工序基线、成本基线推动产品线