第四章 胜任素质

第四章胜任素质人民邮电出版社方振邦主编胜任素质概述1胜任素质模型及其建立2胜任素质模型的应用3CONTENTS目录了解胜任素质的起源、含义、特点、构成要素、主要类型与结构模型；理解胜任素质模型的概念、要素、类型；掌握胜任素质模型建立的原则、流程和方法；了解基于胜任素质的人力资源管理的基本内容。A公司：测量胜任力而非智力A公司为一家从事环保节能电源及磁性元件设计与生产的成长型民营企业，为能够在行业竞争中保持领先，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度。但是，在人才选拔、培育、晋升等工作的开展过程中，公司一直缺乏科学、合理的评价系统，往往过度依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。访谈中，设计部陈部长举例说，设计部的李明是名牌大学毕业的硕士研究生，他的创新意识较强，但其协调能力、影响力、组织能力等方面却稍有欠缺。公司领导认为李明是一个有发展潜力的设计师，因此，投入了大量的精力来培养他。从实际工作成效看，李明承担的几个大型设计项目都圆满地完成了。正是基于其优异的工作表现，李明被提拔为设计部的项目经理，负责带领项目组成员完成设计项目。但是，不久后李明就开始难以掌控局面，管理出现混乱，所负责的几个项目都不能按期完成，工作质量也频频出现问题。上级领导对此很不满意，下属意见也非常大。公司领导为此感到非常困惑，为什么原来表现非常优异的员工被提拔后反而不能胜任岗位呢？基于此，公司领导决定引入胜任素质模型，借助科学的管理手段来提升公司的管理水平，促进公司发展。启发思考：（1）什么是胜任素质？这与A公司的发展有何联系？（2）A公司设计部需要什么样的人才？其应具备什么样的胜任素质？（3）胜任素质模型可以在A公司人力资源管理哪些方面发挥作用？胜任素质概述1一、胜任素质的起源“胜任素质”（competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DavidC.McClelland）发表的文章Testingforcompetenceratherthanfor“intelligence”中。（AmericanPsychologist，28，1，1-14，Jan73）其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（ForeignInformationServiceOfficers，FISO）。麦克利兰采用行为事件访谈法（BEI）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。FSIO三种核心胜任特征（competency）：跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络二、胜任素质的含义与特点1.胜任素质的含义驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。Competency与Competence

Competency：与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性。“能力”“胜任特征”“胜任特质”“胜任力”“职能”“素质”“胜任素质”“资质”“才能”“受雇用能力”“资格”……Competence：必需做的事情及其标准。2.胜任素质的特点客观性：胜任素质不是人们主观臆断的假设，而是在严格规范的调查研究基础上所作的判断。强调深层次特征：胜任素质是跨情境、跨时间的行为和思维风格，是深层次和具有持久性的，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。工作任务越复杂，深层次的特征越重要。因果关联性：是区别绩效优异者和绩效平平者的有效尺度。分级可测评性：每一项胜任素质都可以由被划分为不同等级的几项维度来测量。这些等级之间的差距是可以察觉的。行为可测评性：胜任素质的每一等级都有相应的行为描述，这样就可以根据工作的具体操作性事例来客观地衡量胜任素质处于哪一等级。动态性：胜任素质是在特定的情境里发挥作用的，具有一定的适用范围。如果工作任务和环境发生了改变，胜任素质的结构也会相应地发生变化，唯有这样，才能实现“人——职位——组织”的相互匹配。可习得性：胜任素质并不一定是与生俱来的，可以通过学习和强化而逐渐发展。关注突破点：不同层级的胜任素质水平对应着不同水平的绩效。突破点是指胜任素质的某个层级点。在这一层级点上，绩效将会有巨大的提高。三、胜任素质的构成要素名称：指胜任素质的名称，示例中为成就导向。定义：指对该胜任素质具体内容的界定，示例中为“希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准”。维度：示例中成就导向的维度包含三项：行动的强度与完整性；成就的影响；创新的程度。等级：指针对每一维度所划分的等级，如“行动的强度与完整性”这一维度为8个等级（从A.1-A.9）。等级标准：指每一等级的具体标准，如A.2的具体标准为“想要把工作做好”。行为描述：指对某一等级标准所进行的行为描述，以便使这一等级标准可观察、可衡量。四、胜任素质的类型与结构模型（一）胜任素质的类型根据胜任素质水平状况，可以把胜任素质分为基础胜任素质和鉴别胜任素质。根据组织所需的核心专业与技能，可以把胜任素质分为通用胜任素质、可迁移胜任素质与专业胜任素质。根据不同的工作性质和特点以及不同的构建目标需求，素质模型一般可分为以下四种层级性模式：职位型、功能型、角色型、组织型。胜任素质的类型（二）胜任素质的结构模型1.麦克利兰的素质冰山模型1973年，麦克利兰提出了著名的素质冰山模型，该模型将素质划分为表象的素质和潜在的素质，表象部分包括技能与知识；潜在部分包括社会角色、自我概念、特质和动机等因素。在冰山模型中，越往深层次的素质越重要，越难发现和培养。决定一个人成功的关键素质往往隐含在冰山下面，而不是显现在冰山表面。点击播放视频《胜任素质模型两大理论基础》动机推动个体为达到一定目标而采取行动的内驱力特质可用于预测个体未来行为动向的稳定的性格特点自我概念对自己的身份、个性和价值的认识和看法知识某一特定领域的有用信息技能掌握与运用专门技术的能力社会角色希望在他人面前表现出来的形象麦克利兰认为，知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机六个方面的内容形成了一个有机的层次体系。各种素质的含义分别如下：2.斯宾塞的洋葱模型斯宾塞等人对麦克利兰的冰山模型进行了变形，提出了洋葱模型（onionmodel）。洋葱模型保留了之前划分的六个层次，并将它们重新划分为三大类，洋葱表面包括知识和技能，相当容易发展；洋葱中间包括社会角色或价值观和自我概念；洋葱里面包括特质和动机，相当不容易发展，难以后天习得和评价。斯宾塞的洋葱模型胜任素质模型及其建立2一、胜任素质模型的概念与类型1.胜任素质模型的概念胜任素质模型（CompetencyModel）是指为了完成某种工作，达成某一绩效目标，要求某职位任职者具备的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性特质、自我概念与社会角色以及知识与技能水平等。2.胜任素质模型的类型根据所预测的绩效标准，胜任素质模型一般可分为以下两种层级性模式：基准性胜任素质模型鉴别性胜任素质模型职位型胜任素质模型1功能型胜任素质模型2角色型胜任素质模型3组织型胜任素质模型4根据不同的工作性质和特点以及不同的构建目标需求，素质模型一般可分为以下四种层级性模式。华为公司的战略领导力模型中包括三大胜任素质维度以及细分的九种胜任素质，即发展组织能力（包括团队领导力、塑造组织、跨部门合作）、发展客户能力（包括关注客户、建立伙伴关系）以及发展个人能力（包括理解他人、组织承诺、战略思维、成就导向）。阿里巴巴公司经常强调的所谓“六脉神剑”——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业，其实质就是反映阿里巴巴公司价值观和文化的企业通用胜任素质模型。二、胜任素质模型建立的原则以战略为导向。组织建立的胜任素质模型必须体现组织发展战略的需要，以及组织在长远可持续发展中对人才素质的需求。以职位的客观要求为依据。胜任素质模型的建立必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为目标。考虑组织的业务性质及特点。行业不同，胜任素质模型必然不同，即使是处于同一行业的两个组织，由于经营目标、组织文化及经营策略等方面存在差异，它们对员工胜任素质的要求也是不一样的。与组织文化相适应。胜任素质模型的建立应该考虑到组织文化的兼容性，以促进组织形成符合战略需要的文化。建立素质模型的目的12找出保证组织各类员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。为组织的人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。确定绩效标准选定分析效标样本验证胜任素质模型分析数据资料并建立胜任素质模型收集与效标样本有关的胜任素质数据胜任素质模型的建立通常有五个关键步骤：三、胜任素质模型建立的流程1234四、胜任素质模型建立的方法行为事件访谈法观察法与访谈法德尔菲法工作分析法行为事件访谈准备。访谈内容介绍说明。工作职责梳理。行为事件访谈。工作所需的胜任素质特征的提炼与描述。结束访谈。资料整理。数据编码。1.行为事件访谈法的基本操作通常需要整理的资料包括以下几个方面：1）职位及职责描述：以提纲形式列出工作职责，并附上各项职责的实例。叙述时应使用第一人称，同时要标明被访者的姓名、职务等。2）行为事件描述：总结访谈记录与录音中被访者在各种典型情境中的行为及结果、人际关系的处理、动机与感受等内容。3）任职需要的胜任素质：以提纲形式列出任职者应具备的胜任素质，并附上各项胜任素质的实例。尽可能使用被访者的表述。4）总结和分析：这部分内容包含访谈者的个人印象、观点及初步结论，以及被访者频繁使用的词语、对他人的评价等。这些记录都是分析行为事件，获得胜任素质的关键内容与依据。2.行为事件访谈法的优点和缺点优点信息全面；可以提供与工作有关的具体事件全景。缺点耗时长；专业性强；忽略了不重要的工作信息。胜任素质模型的应用3一、将胜任素质模型导入战略性人力资源管理系统

基于职位的人力资源管理基于胜任素质的人力资源管理假设前提每个员工都能学会并做好几乎任何事改进“短板”，实现员工的职业生涯发展每个员工的潜能都是与众不同且不易改变的扬长避短，激发员工的潜能，构建员工的核心专长与技能管理实践根据员工具备的技能、经验与知识背景开展选拔、任免，甚至晋升与调配工作基于企业与职位对员工的要求，对员工的知识、技能进行培训与开发通过培训、轮岗等各种手段弥补员工的知识与技能差距；通过遵循有效的行为标准等方式实现员工的绩效改进员工的职业生涯设计与发展是建立在改进个人知识与技能“短板”基础之上的基于胜任素质（适合做什么）开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改进等人力资源管理实践活动，实现人与工作的相互匹配基于战略实现以及构建企业核心能力的要求，培养各业务系统员工的核心专长与技能员工的职业生涯规划与发展是建立在有效开发与利用个人的优势与潜能基础之上的二、基于胜任素质的人力资源管理（一）基于职位的人力资源管理与基于胜任素质的人力资源管理之比较（二）基于胜任素质的人力资源管理的意义（1）从组织的角度来看建立胜任素质模型可以实现对人力资源的盘点，明晰当前组织能力储备与未来要求之间的差距；通过胜任素质模型，可以帮助组织更好地选拔、培养、激励那些能为组织核心竞争优势构建作出贡献的员工，进而推进组织核心能力的建设和组织变革；组织可依据胜任素质体系为员工提供个性化的培训方案，进而搭建有效的职业发展路径；胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用。（2）从员工角度来看。胜任素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白做事方法与做事内容同样重要；鼓励员工向专业纵深领域发展，帮助员工更好地提高个人绩效，进而实现组织的战略目标。1基于胜任素质的工作分析2基于胜任素质的招募与甄选3基于胜任素质的职业生涯管理4基于胜任素质的培训与开发5基于胜任素质的绩效管理6基于胜任素质的薪酬管理（三）基于胜任素质的人力资源管理的主要职能本章介绍了胜任素质的起源、含义、特点、构成要素、主要类型与结构模型；阐述了胜任素质模型建立的原则、流程和方法。胜任素质是指那些从组织发展战略的需要出发，可用于预测与提高员工实际工作绩效的显性或隐性的关键知识、技能、能力、特质、态度、动机等特征的总称。胜任素质的结构模型中最具代表性的是麦克利兰的素质冰山模型，该模型将素质划分为外显的素质和内隐的素质，外显部分包括技能与知识，内隐部分包括社会角色、自我概念、特质和动机等因素。胜任素质模型是指为了完成某种工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系