以HRBP为核心的人力资源三支柱体系架构

以HRBP为核心的人力资源三支柱体系架构

目录现代企业人力资源三支柱体系架构HRBP产生的历史背景HRBP的使命与定位主要挑战现代企业人力资源​3​D​模​型​解​读3D模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HRBP（HR

Business

Partner，人力资源合作伙伴），COE（Center

of

Expert，领域专家中心），SSC（Shared

Service

Center，共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。其中HRBP扮演的Discovery，即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：Design（设计），Deliver（交付）。人力资源功能实现：条线分工到稳定“三支柱”腾讯公司

腾讯人力资源管理三支柱针对不同事业群的员工需求，要积极主动地发挥人力资源的专业价值，同时将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。人力资源业务

伙伴(HRBP)人力资源平台部

(SSC)人力资源专家

中心(COE)内部

客户需求反馈交付服务问题反馈制度规范问题反馈方案支持腾讯公司

腾讯人力资源管理三支柱职能分析侦察兵人力资源业务伙伴

(BusinessPartner,BP)关注如何支持业务发展关注组织和人的效率向HR负责人和业务负责人汇报总装备部人力资源专家中心

(CenterofExpertise,COE)设计和提供解决方案担任顾问角色步兵人力资源共享服务平台

(SharedServiceCenter,SSC)日常运营维护薪资发放与管理反馈员工日常意见人力资源职能结构变革：三角形到菱形股东价值10%战略功能30%服务模式60%行政业务注：具体的比例数值仅为示例传统人力资源基于价值提升的人力资源30%行政业务50%服务模式20%战略功能实现人力资本管理员工“核心”能力的发展“知识性员工”的发展人才的获得、发展、合理配置与评估提供有效的人力资源服务提供传统的人力资本服务适应业务的变化开展新的人力资本服务进行人力资源行政事务人事管理薪酬计算福利发放...目录现代企业人力资源三支柱体系架构HRBP产生的历史背景HRBP的使命与定位主要挑战人力资源管理难点38.3%的从业者认为人力资源管理的难点来自于对业务了解程度低31.9%认为部门间协调能力差人力资源管理过程中急需解决的问题43.5%的从业者认为应加强管理的有效性。37.0%认为知晓企业经营信息、行业运行特点，熟悉业务从而使管理顺畅挑战与现象人力资源管理亟待转型关键问题对策组织部门间的协调性人力资源管理职能转型熟悉业务部门的业务明确管理的具体分工挑战与问题识别全球人力资源五大主导趋势10数据来源：德勤2013年人力资本趋势五大发展趋势的简要介绍11董事会如何影响人力资源决策下一代领导力组织加速发展面临越来越激烈、越来越多的挑战，今天的企业需追求定制化、精准化和可持续策略，并从他们的改革举措中获得更多收益未来的领导应能灵活应变复杂多变的市场环境。多样化的领导力、关注适应能力、关注挑战和创新、不回避冲突人力资源变革工作继续将重心转移到业务重点，集中于人才、新兴市场和人力资源组织等领域培养人才之战转变人力资源管理适应新的商业要务尖端人才开发必须结合在职学习、项目安排、人才网络、正规教育和培训、个人经验，以实现与业务需求和目标相一致的真正的行为改变人力资源总监参与董事会委员会并与全体董事会谈人才风险问题，确保公司拥有帮助其实现业绩目标的人才未来人力资源管理如何创造价值人才供应链员工关系高绩效组织降低离职率扩大人才库领导/管理人员有效性提升敬业度领导者发展与激励资料来源：翰威特下一代人力资源调研人力资本的效能有利于提升人力资本价值产出的核心流程——人才供应链成本人才供应链人力资源管理流程领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标具有价值产出的人才供应链管理流程包括以下几方面由单一机构或人员负责整体流程人才规划候选人搜寻人才甄选录用与新员工培训首年业绩管理围绕长短期的企业战略与经营目标的实现以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距员工总量规划针对性的核心职位序列员工总量/结构规划核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招聘技巧构建完整的候选人背景调查体系一旦候选人接受，立刻开展录用程序通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色清晰规定的业绩目标期望定期的考核评估与业绩反馈评估新员工的敬业度清晰的人才需求/供给规划对企业战略实施的影响经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略基于任职资格的甄选程序——确保雇佣决策的成功性正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道对业绩产生切实的、积极的影响领先实践战略性人才规划（WFP）的重要作用人才战略人员盘点培训发展招聘管理职位/能力体系分析人才队伍的总量和利用率，评估人才队伍对战略的支撑性根据人才战略建立人员管理的基础平台理解公司发展战略，并落实为人才战略明晰战略目标的实现需要获取什么样的人才，从哪里获取识别人才，培养人才，建立内部人才库以满足企业发展需求战略性人才规划数据来源:翰威特调研经营成绩市场声誉员工满意度010203040506070人才管理学习与发展计划继任计划薪酬与福利政策设计员工的信息与咨询管理变化管理内部轮换员工组织构架员工满意度的评估支持公司的企业文化社会责任感多样化政策和实践的管理薪酬与福利管理能力的确认支持公司的工作-生活平衡的计划人力资源流程革新通过灵活的酬劳满足员工的需求评估人力资源的绩效个人绩效与回报评估人才规划是所有人力资源管理活动的基础——人力资源相关活动对公司的正面影响有利于提升人力资本价值产出的核心流程——领导力与关键人才能力成本人才供应链人力资源管理流程领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括以下几方面由单一机构或人员负责整体流程。人才识别能力发展继任计划职业发展识别组织内领导力、中层核心和不可替代的员工角色识别高潜力员工识别领导力潜力识别关键人才领导力发展计划高潜力人才培养计划跨部门、跨地域的轮岗员工潜力的认可及激励机制设计基于人员潜力的项目分配评估当前的继任者计划战略人才及领导力规划继任计划过程的有效性评估人才风险评估关键技能差距评估计划职业发展项目分配轮岗机会分配全球外派工作机会及薪酬机制设置清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式针对未来的领导力发展活动与项目规避企业战略实施时的人才风险设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位领先实践传统领导力与关键人才能力管理方式与基于价值产出的领导力与关键人才能力的主要差异关键点对于高潜力人才的筛选主要基于人员的业绩状况对于人才能力培养主要依靠各类培训和挂职锻炼等单一方式开展，且机会分配较为随意一般采取设置岗位“副职”作为后备人才培养的方式，所以只有管理岗位具有继任者计划。基于人才的业绩、能力、潜力等多方面因素对现有人才群体进行测评和筛选，选取出公司的高潜力人才对于高潜力人才设置多样化的培养手段，如培训、导师制、领导力培训和项目分配等方式，给予人才充分的成长机会，鼓励员工成长针对公司核心管理岗位和专业岗位均有完善的继任者计划，有效避免人才的风险传统领导力与关键人才能力管理基于价值的领导力与关键人才能力管理有利于提升人力资本价值产出的核心流程——高绩效组织成本人才供应链人力资源管理流程领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标传统绩效管理方式与基于价值产出的高绩效组织管理的主要差异关键点企业绩效导向不清晰；考核指标的选取多而全，无法有效传递企业的价值导向侧重于评价“人”的业绩状况，而不是评价员工实际对企业的价值工作性质和价值产出不同的人考核指标基本一样更侧重于“事后评价”，在“事前沟通与辅导”不够，绩效考核评价尺度，在不同的评价者中宽松不一绩效考核结果一般较少与回报机制挂钩，且基于绩效的晋升和降级等领域的应用机制较少清晰界定企业战略和绩效导向（包括有形价值与无形价值），基于企业战略，层层分解绩效指标在设置不同岗位和人员的绩效指标和权重时，体现工作职责的差异性加强在绩效实施过程中的沟通与辅导，支持员工达成绩效指标采取多样化的评估方式，在绩效考核时认可“好人”，但更强调“贡献”考核结果与员工的奖惩、培训和职业发展关联，有效激励员工业绩改进和素质提升强调“组织认可”的精神激励作用传统绩效管理基于价值产出的高绩效组织管理为正确的结果担负责任创造成长和成就的机会获得成员的信任我们必须在整个组织内部做对三件事设定高绩效目标：超越SMART的模型：“方向和距离”一致，要事优先设定并支持高要求目标衡量那些难以衡量的目标对必须实现的目标作出承诺建立个人、团队和矩阵组织的责任感，并激发热情制定与工作匹配的绩效目标在不同的业务阶段调整绩效目标绩效辅导：经理人员能够：帮助解决问题但不“反客为主”建设性地快速纠正问题建立团队精神，克服悲观主意避免潜在干扰真正认可杰出的工作展现坚定的决心以鼓舞他人真正有效的工具帮助实干的经理人通过评估和奖励培养成功者：打分和排序的正面和负面效果员工能够比较自己所在部门与比照团队的水平，如果无法比较的也理解原因通过尊重事实的绩效反馈面谈树立自尊和自信通过奖励使人们分享成功信息透明和影响：通过信息分享使做事者感到他是局内人参与的时机和场合是有效的—在还来得及行动的决策流程中让大家充分发言跨部门、组织、层级的交流，碰撞出新观点、新火花面向未来的重要技能：准确预见组织未来经营模式要求的关键技能能给员工提供清晰的信息：组织需要大家掌握什么样的技能以及如何获得它们经理们有信心并且有能力提供发展/职业辅导，并评估员工是否准备好可以承担更多的职责每项工作都有成长机会：除了有限的晋升机会，经理们还可以通过捕捉、创造并利用各种在职发展机会来培养员工通过实例使员工相信做好本职工作是最可靠的成功路径持续学习为组织发展提供足够的动力

让每个人自觉承担业务计划：高绩效目标设定的工具箱–解决目标设定中的7大难题优先排序/量化的目标分解流程和目标转换模板团队和矩阵组织的目标分解以及责任分解工具、流程和方法培养自信能干的绩效教练：快速评估经理人的辅导能力在线“现场指导”和“领导实验室”提供各项辅导技术“如何在地面管理空中交通”的沟通研讨会，帮助大家排除干扰，专注于最重要的事务扩大成功者的范围：绩效管理研讨会－重新校正并明确绩效、奖励、分配和产出的关系由翰威特的全面薪酬顾问重新设计薪酬激励项目“绩效面谈诊所”－帮助经理人使每一次绩效反馈都达成实效激发动能和动力：应对不同情况的模板和工具：如何分享信息，民主决策问题解决技能培训以打破僵局，达成共识，促进行动沟通和行动计划，帮助经理人创造出一诺千金的氛围指引员工与组织共同成长：职业发展路径图：向员工阐明真实的机会，什么是组织所看重的前瞻性技能实际操作步骤和工具使员工学会自我管理成长和成功简单实用的资源使经理人能够自信地提供实际的能力建设和职业发展指导晋升以外的发展机会：职业发展仪表盘：如何掌握现在的发展机会，同时提供8项最佳的低成本，高效能的在职发展方法行动计划研讨会：消除在职发展来自于文化和流程中的障碍工作设计工具，通过重新设计工作提高效率和工作满意度每个人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守规则我们依靠的成员都感到被重视并充满自信，同时准备全力以赴以业务需要为引导，每项工作和任务都有发展能力的机会如何构建高绩效组织？有利于提升人力资本价值产出的核心流程—员工关系成本人才供应链人力资源管理流程领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标传统员工关系管理方式与基于价值产出的员工关系管理的主要差异关键点传统对于员工关系管理的评价更多基于员工满意度，以员工对公司整体政策体系的满意程度作为公司管理体系的评价方式将员工福利管理作为员工关系维护的主要方式，但原有的福利以普惠制的方式，向全体员工提供原有的员工福利项目和管理机制是由企业负责制定的，未充分考虑不同员工的需求采取与公司经营结果更具相关性的员工敬业度考核评价，作为衡量员工对组织的认可与承诺的方式员工福利管理可以在不同类别的人员群体内体现差异性，也可实现对于员工价值的认可与激励在保持公司决定福利成本的条件下，可赋予员工更多的自主选择权，实施弹性福利制度，由员工选择所需福利项目，充分满足员工的福利需求传统员工关系管理基于价值产出的员工关系管理1970s1980s1990s当今及未来对公司经营战略的增值传统人事人力资源事务操作与管理业务支持为业务部门提供人力资源管理的专业资源和建议业务合作与业务部门紧密合作以支持公司战略实现成本管理价值创造人力资源管理发展趋势概述：逐渐从幕后走向前台，接近业务到引领业务发展业务驱动与公司领导一同引导企业变革和战略实施HR

职能型流程型

对职能模块负责从功能专业化和商业策略角度来组织资源组织的发展来自于组织结构、岗位或者员工能力的变化流程易断裂组织反应较慢，难以再分配资源预算驱动

对流程负责通过流程来组织资源清晰的职责和组织灵活性组织发展聚焦在连续的流程发展上高效率的资源利用快速适应商业环境的变化内部客户驱动特点一：人力资源管理模式在由职能型到流程型的演变过程中为了实现更多价值，新一代的人力资源管理将突破职能条块分割，走向流程导向的人力资源管理模式基于职能的人力资源管理从人力资源的专业职能角度来组织资源组织的发展来自于组织结构、岗位或者员工能力的变化流程易割裂，职能封闭组织反应较慢，难以再分配资源基于流程的人力资源管理

通过流程来组织资源清晰的职责和组织灵活性组织发展聚焦在连续的流程发展上高效率的资源利用快速适应市场环境的变化内部客户驱动职能A职能B职能…人资效能人才供给关键能力高绩效组织员工关系职能A职能B职能…人力资源信息系统战略人力资源开发人力资源职能管理人力资源部公司信息系统

———组织发展管理人员发展人力资源开发人才规划薪酬管理方案绩效和认可管理方案福利管理方案薪酬、福利数据库管理人力资源信息系统维护人力资源具体服务、沟通人力资源操作服务开始将事务性工作和战略性工作相分离对业务的驱动作用仍未得到明显体现改进后的职能式人力资源管理模式的特点薪酬福利设计组织结构优化人员配置人才规划员工培训与发展福利管理工资管理人力资源信息系统呼叫中心人员服务业务单元A业务合

作伙伴业务单元C业务合作伙伴业务合作伙伴人力资源运营

共享服务中心专家团队业务单元B业务单元D业务合

作伙伴特点二：共享服务式人力资源管理模式根据对全球人力资源策略和设计调研结果，目前，65％的企业采取了共享服务式架构，只有13％的企业依然保留着传统的职能式架构，其余企业处于各种阶段性的过渡结构。优势：充分体现人力资源管理职能的战略价值提升人力资源管理运作效率体现人力资源管理内部服务价值有利于人力资源人员专业化分工和发展33%43%43%53%57%59%70%75%79%80%81%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%绩效管理外籍员工管理学习与发展招聘养老金管理薪酬员工信息人事管理福利缴纳工资发放人力资源信息系统共享服务中心通常包含的流程内容约有70%的共享服务中心承担了公司中大多数的人力资源服务工作随着共享服务中心的成熟，它越来越多的为整个公司提供服务共享服务模式在全球范围获得广泛应用来源：翰威特研究2008在共享模式下通常可以考虑外包的职能培训/发展组织发展福利薪酬员工配置/招聘人力资源

信息管理工资业绩管理多样性/EEO*员工关系调研管理改革管理支持既定贡献既定福利医疗教育费用报销股票权益购买工资计划工资管理职位定价浮动工资申请程序空缺职位公布简历管理入职手续外部事件管理教育职业发展模式能力跟踪通知税务报告业绩评估跟踪业绩辅导工具/支持报告要求案例管理政策/程序解决争议数据维护/管理数据记录注：EEO：员工平等机会特点三：HRBP作为假设在业务及职能部门间的桥梁，从上传下达走向引领组织发展在如今快速变化的年代，单一的体系已经不能满足企业的管理要求，此时产生了许多新的管理模式，人力资源部HRBP（HRBUSINESSPARTNER）就是其中一种。HRBPHRBP的来源特点四：信息技术在HR应用HR管理咨询边界突破咨询成果如何有效执行HR管理咨询业务领域HR体系要充分响应和支撑整个企业的运营体系采用信息化系统是保障管理体系有效执行的必要手段常规的人力资源管理咨询遇到两大瓶颈咨询线上与线下互动结合成为一种高效组合在线测评在线评估在线培训在线招聘……HR管理项目：在线全面薪酬管理工资/绩效管理招聘培训HR评估福利管理不同用户的HR自我服务功能服务的管理用户服务支持数据处理流程控制员工关系管理和HR服务模型电子化的目标、策略和实施计划表现并突出企业内部品牌，为每个员工提供个性化一对一的HR服务策略制定运作服务支持工具网络成果应用实施改进线上线下互动策略制定成果应用实施改进运作服务支持工具网络目录现代企业人力资源三支柱体系架构HRBP产生的历史背景HRBP的使命与定位主要挑战传统HRBP：沟通桥梁企业人力资源HR政策、规划HR职能性（执行）工作HR行政事务处理传统HRSSC（执行层）HRCOE（战略层）HRBP（上传下达）HR任务层级HRSSC模式HR相应职能模块HR相应职能模块HR相应职能模块国有企业人力资源转型示例：联通软件研究院总院分院人力资源部经理劳动关系人才

发展薪酬绩效社保福利招聘调配人力资源部副经理业务助理借鉴传统人力资源模块化岗位设置与先进互联网企业人力资源三支柱设置思路：管理与操作职能合并入专业模块岗位其中总院以政策制订为主，分院以政策执行为主人力资源部向产品线、项目组派驻业务助理，作为管理部门与业务部门之间的沟通桥梁，并承担产品线、项目组人力资源管理日常操作任务分院业务助理接受总院人力资源部垂直管理人力资源部经理劳动关系人才

发展薪酬绩效社保福利招聘调配业务助理现代HRBP：变革驱动者

战略伙伴推动人力资源战略落地变革驱动者帮助公司雇员摆脱就观念,学习和适应新变化行政专家设计并执行高效的人力资源管理系统雇员代言人倾听员工的变化需求并进行回应HRCOEHRBPHRSSCHR领域专家业务合作者共享服务中心核心价值目标职责实时掌握HR的发展趋势；制定HR规划；制定HR解决方案。整合资源、实现革新、强化管控、提升合规性服务模式创新，方案制度设计与管理与业务伙伴有效的沟通；挖掘和理解业务需求；人力资源规划的落地与执行。转化管理制定贴近企业业务的事实方案;发掘业务需求并反馈流程化、专业化、标准化服务对标市场，提升效率，节约成本，支撑管控解决员工HR服务需求；流程化处理行政事务；HRBP的使命与定位HRBP，服务业务部门，服务员工HRBP成功关键：与业务领导人间的互信公司人力资源发展目标公司的HR规划HR规划的核心任务业务部门的问题业务部门的自身问题业务部门的HR问题HRBP接收与执行解决与反馈建立高绩效团队建立高粘合团队HRBP准确领会公司HR战略HR战略拆解，聚焦重点领域分清问题边界，HR问题还是业务问题任务目标HRM公司HR战略制定与执行针对HR操作性问题提出解决方案，业务部门协助；其他HR问题提供建议对HR的六大模块管理向人力资源总负责人进行业务汇报HRBP对COE的HR战略推行和执行；业务部门相关政策实施流程的指导针对业务部门的HR问题提供解决方案对业务部门HR实际管理，同时参与业务部门工作（会议、客户拜访等）向公司人力资源部做业务汇报，辅以向业务部门负责人汇报战略角色的变化提供内容的变化部门关系的变化业务汇报的变化职能转变HRBPVSHRM，职能新定义BP工作者转型要求经营管理知识管理变革能力专业管理能力管理文化能力个人诚信HRBP能力要求再识别，适应新常态目录现代企业人力资源三支柱体系架构HRBP产生的历史背景HRBP的使命与定位主要挑战HRBP的职业尴尬很多实践过HRBP岗位的HR，从一开始的踌躇满志，最后发现自己在夹缝中生存。这之中会有来自三方面的压力：业务部门：不理解HR不懂业务，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”核心领导：高期待希望带来全新的人力资源架构、全新的HRBP岗位设置，希望HRBP起到对业务部门的监督、促进业务全面发展等这些期望很多是不切实际的岗位本身：高要求要求人力资源各个模块的操作经验：

组织发展策略、人才招聘、培训、绩效考核、员工关系处理等等HRBP的由来能够独立制定战略并实施战略的业务单元为先决条件。HRBP的来源并不单一，可以来自企业的人力资源部门、业务部门自身或其他职能部门。业务部门(BU)出现

人力资源管理问题进行HRM

课程培训效果不明显调配

行政秘书效果不明显使HR和业务

进行融合HRBPHRBP

来源人力资源部门懂业务，情商高；用业务语言沟通

人力资源事项业务部门学习