FTO玻璃公司人力资源管理方案

FTO玻璃公司

人力资源管理方案

目录

一、项目简介.......................................................2

二、产业环境分析...................................................6

三、国产TCO镀膜玻璃有望迎来快速发展..............................6

四、必要性分析.....................................................6

五、工作岗位分析信息的主要来源....................................7

六、工作岗位分析的程序.............................................8

七、劳动定员与其他相关概念的关系.................................11

八、劳动定员传统的制定修订方法...................................19

九、劳动定额完成情况的分析........................................21

十、产品实耗工时统计的方法........................................22

十一、绩效目标设置的原则..........................................25

十二、绩效考评指标的类型..........................................28

十三、绩效考评主体的特点..........................................31

十四、2贝^-平的程序与〉加程设计,32

十五、绩效考评方法的分类..........................................36

十六、结果导向型考评方法..........................................38

十七、公司基本情况................................................44

十八、组织机构及人力资源配置.....................................46

劳动定员一览表.....................................................46

十九、培训课程设计的基本原则.....................................47

二十、培训课程设计的项目与内容...................................49

二十一、培训有效性评估的技术......................................62

二十二、培训有效性评估的内容......................................65

二十三、SWOT分析.................................................68

二十四、项目风险分析..............................................77

二十五、项目风险对策..............................................80

一、项目简介

（一）项目单位

项目单位：XXX投资管理公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XXX（以选址意见书为准），占地面积约30.00

亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、

通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设c

（三）建设规模

该项目总占地面积20000.00nf（折合约30.00亩），预计场区规

划总建筑面积34560.33nf。其中:主体工程25499.12itf,仓储工程

4440.48m2,行政办公及生活服务设施3006.01itf,公共工程1614.72

m2o

（四）项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，XXX投资管理公司将项目工程的

建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察

与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础

目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游

客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础C

2、国家政策支持国内产业的发展

近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国

家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴

产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健

康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

TCO靶材的制作壁垒较高，其质量、尺寸和纯度均会影响镀膜层的

平整性和一致性。目前TCO靶材（尤其是大尺寸高纯靶材）基本被住

友和三井等日韩企业垄断，国内企业如先导薄膜（未上市）、壹纳光

电（未上市）、江丰电子（300666CH）已在部分靶对上实现国产化，

但盈利水平较低。据江丰电子年报，2020年（2021年未披露相关数据）

其太阳能电池靶材营收0.2亿元，毛利率13.8虬

（六）建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资12792.48万元，其中：建设投资10646.89

万元，占项目总投资的83.23%;建设期利息220.57万元，占项目总投

资的1.72%：流动资金1925.02万元，占项目总投资的15.05%。

2、建设投资构成

本期项目建设投资10646.89万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用9003.61万元，工程建设其他费用

1386.26万元，预备费257.02万元。

（七）项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入22300.00万元，综

合总成本费用19067.61万元,纳税总额1678.68万元，净利润

2352.41万元,财务内部收益率11.56%,财务净现值275.44万元,全

部投资回收期7.16年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m120000.00约30.00亩

1.1总建筑面积m134560.33容积率1.73

1.2基底面积m211600.00建筑系数58.00%

1.3投资强度万元/亩335.17

2总投资万元12792.48

2.1建设投资万元10646.89

2.1.1工程费用万元9003.61

2.1.2工程建设其他费用万元1386.26

2.1.3预备费万元257.02

2.2建设期利息万元220.57

2.3流动资金万元1925.02

3资金筹措万元12792.48

3.1自筹资金万元8290.97

3.2银行贷款万元4501.51

营业收入万元22300.00正常运营年份

5总成本费用万元19067.61

wn

6利润总额万元3136.55

••

7净利涧万元2352.41

■”

8所得税万元784.14

♦”

9增值税万元798.70

・■

IO税金及附加万元95.84

11纳税总额万元1678.68"tf

•#

12工业增加值万元5894.94

13盈亏平衡点万元11135.79产值

14回收期年7.16含建设期24个月

15财务内部收益率11.56%所得税后

16财务净现值万元275.44所得税后

二、产业环境分析

把开放作为加快发展的必由之路，以扩大开放带动创新、推动改

革、促进发展，主动服务和融入“一带一路”、长江经济带、京津冀

协同发展等国家重大战略，找准昆明在国家开放和区域发展战略中的

定位，把昆明的区位优势、资源优势、环境优势转化为发展优势，着

力打通对外开放通道、建好桥梁纽带、搭建合作平台，深化国际国内

区域合作，提升统筹国际国内两个市场、利用两种资源的能力和水平,

全面增强城市综合竞争力和区域辐射带动力。

三、国产TCO镀膜玻璃有望迎来快速发展

“十四五”BIPV有望迎来快速发展，光电玻璃基于行业增速和竞

争格局是发展潜力较大的细分行业之一。“十四五”期间全球TCO镀

膜玻璃市场有望达211亿元，钙钛矿叠层电池应用推广下，需求有望

进一步增加。由于镀膜设备专用性强，玻璃厂投资谨慎，但随着国内

BIPV市场的兴起，以及国产镀膜设备的加快量产，TCO玻璃国产化将

有望实现从0到1的突破。

四、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展c同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

五、工作岗位分析信息的主要来源

1、书面资料。在企业山，一般都保存着各类岗位现职人员的资料

记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组

织中现有的岗位职责、招聘用的广告等0

2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任

职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成

的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且任职者本人所提供

的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。

3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以

从任职者的上级、下属等处获得资料.同事的报告有助于提供一个对

比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可

检查结果是否有效。

4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有

关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于

任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能

提供的信息。

六、工作岗位分析的程序

(一)准备阶段

准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方

案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进

行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。

(1)明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目

的，收集有关反映岗位工作任务的实际资料°因此，在岗位调查的方

案中要明确调查目的。有了明确的目的，才能正确确定调查的范围、

对象和内容，选定调查方式，弄清应当收集哪些数据资料，到哪儿去

收集岗位信息，用什么方法去收集岗位信息。

(2)确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体，

是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成

总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象，

那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中，如果采用全

面调查的方式，必须对每个岗位(岗位即调查单位)一进行调查；如

果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。

能不能正确确定调查对象和调查单位，直接关系到调查结果的完整性

和准确性。

(3)确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上，应确定调查

项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标，就是需要对总体单位

进行调查的具体内容。

(4)确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，

一般是通过调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解

和准确的回答，便于汇总整理，必须根据调查项目，制定统一的调查

表格(问卷)和填写说明。

(5)确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括；

①明确规定调查的期限，指出从什么时间开始到什么时间结束；

②明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点，调查

地点是指登记资料、收集数据的地点。最后，在调查方案中，还应当

根据调查目的、内容，决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定,

要从实际出发，在保证质量的前提下，力求节省人力、物力和时间，

若能采用抽样调查、重点调查方式，就不必进行全面调查。

3、为了犒好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工

作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位

分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节,

以便逐项完成。

5、组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的

实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分

析，以便取得岗位调查的经验。

这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调

查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等

方法，广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料,例如，岗位的识

别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，

岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。

应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率（数）。

（二）总结分析阶段

本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果

进行深入细致的分析，然后采用文字图表等形式，作出全面的归纳和

总结。

工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息，而是要对岗位

的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示岗位主要的任务结构和

关键的影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说

明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

七、劳动定员与其他相关概念的关系

（一）劳动定员与劳动定额的区别和联系

人力资源作为生产力的基本要素，是任何组织从事经济活动赖以

生存发展的必要条件。企业在开始进行组织结构及其职能和业务部门

的设计时，就会遇到如何优化劳动组织、实现劳动组织科学化等问题,

而劳动定员是进行劳动组织设计最重要的基础性工作之一。

劳动定员是以企业常年性生产、工作岗位为对象，凡是企业进行

正常生产经营所需要的各类人员都应包括在劳动定员的范围之内。劳

动定员的范围，不仅包括一线从事各类生产活动的直接生产人员，也

包括二线、三线各类各级经营管理人员、专业技术人员和服务人员等

非直接生产人员。其对象和范围与具体的劳动用工形式无关。

从历史上看，我国企业劳动定员工作要比劳动定额工作开展得晚

一些，从国民经济第一个五年计划开始起步，经过十多年的努力才逐

步得到健全和完善。长期以来，由于企业人力资源管理工作的需要，

约定俗成地常将劳动定额与定员并称为劳动定员定额或劳动定额定员。

如昊深入研究就会发现，劳动定员与劳动定额两个概念之间确实存在

许多相似相近之处Q

为了进一步弄清劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系，可

从以下几个方面进行分析。

1、从概念的内涵来看，劳动定员是对劳动力使用的一种数量和质

量界限。这种界限，既包含了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了

对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵，即对“活劳动”

消耗量的规定是完全一致的。劳动定额是指在一定生产技术组织条件

下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务

的劳动消耗量所预先规定的限额，其限额既具有“量”的规定性，也

包含“质”的规定性，其所规定的是有效的而不是无效的劳动消耗量。

2、从计量单位来看，劳动定员通常采用的劳动计量单位是“人.

年“"人•季''“人•月”，与劳动定额所采用的劳动计量单位“工

日”“工时”，“工分”“工秒”没有“质”的差别，只是“量”的

差别，即计量的长度不同。例如，按年度制度工日（五天工作制）或

工时折算，1人/年等于250个工日或2000个工时。

3、从两者具体实施和应用范围来看，在企业中除某些人员因长期

脱离生产岗位而在劳动定员管理范围之外，凡是在常年性工作岗位上

工作的人员，如经营管理人员、工程技术人员、技能操作人员和服务

人员都纳入了劳动定员管理的范围之内。在企业中，实行劳动定额的

岗位人员约占全体员工的40贮50%,其基本原因是，可以规定劳动定额

的工作岗位必须满足两个基本条件：一是本岗位劳动者的“活劳动”

消耗量必须与其劳动成果直接相关；二是劳动者的劳动成果可以采用

一定的度量衡计量工具直接进行测度衡量。也就是说，在企业各类岗

位人员中可以实行劳动定额的，也可以实行劳动定员管理；而不能实

行劳动定额的，还是可以实行劳动定员管理。总之，在企业中劳动定

员适用范围大于劳动定额，即两者的适用范围不同C

4、从制定的方法来看，劳动定额与劳动定员的制定方法也不同。

劳动定员的制定方法包括按效率定员法、按设备定员法、按岗位定员

法、按比例定员法和按职责范围定员法等，而劳动定额的制定方法包

括经验估工法、概率估工法、类推比较法、统计分析法、工时测定法

和标准资料法等。在上述劳动定员和劳动定额的制定方法中，每一种

方法都有其相对独立的前提条件和不同的程序、步骤和技术要求，其

适用的范围也各不相同。但也存在着一定的内在联系，例如，按效率

定员法、按设备定员法都是以工时定额、产量定额或设备看管定额为

依据核算出定员人数。

通过上述分析，可以看出劳动定员与劳动定额既存在着一定区别,

又具有十分密切的联系，两者虽然都是对人力消耗所规定的限额，但

在计算方法、计量单位、应用范围、粗细程度等方面存在一定差异Q

也正是基于上述区别和联系，劳动定员与劳动定额相互补充、相伴相

随、不可分割，你中有我、我中有你，成为现代企业人力资源管理的

重要基石。

（二）劳动定员与企业编制的区别和联系

劳动定员这一概念既是现实存在的范畴，也是一个历史的范畴。

在企业人力资源管理中，劳动定员与“企业编制”这一术语存在着非

常密切的关系。新中国成立以后，国家逐步强化了自上而下的社会主

义计划管理体制。在这一体制下，从政府行政机关、社会团体、事业

单位、国有企业，乃至军队及其军事单位中组织机构和人员，统一实

行了“编制”管理的人事劳动制度。

这里所说的“编制”，泛指一切法定的社会组织内部的机构设置、

组织形式，以及工作人员定员、人员结构比例、职务系列和配置等方

面的规定。就其基本内容来看，它具体包括两项内客。

一是机构编制。它是对组织机构的名称、职能（职责范围和分

工）、规模、结构，以及总机构、分支机构设置等内容的规定。

二是人员编制。它是左组织机构中各类岗位的数量、职务的分配,

以及岗位人员的数量及其结构所作的统一规定，具体内容包括人员数

量、人员结构比例、人员标准、职务分配、高层次职位限额等。在人

员编制中，将各级工作人员的数量规定称为编制员额，而将某一系统

范围内所有的或某一类的人员编制的总员额称为编制总额。编制分为

行政编制、事业编制和企业编制三大类。

一是行政编制。它是指国家和地方权力机关、行政机关、审判机

关、检察机关、党派、政协、人民团体的编制。

二是事业单位编制。凡是为国家创造或改善生产条件，增进社会

福利，满足人民文化、教育、科学研究、医疗卫生等方面的需要，不

以为国家积累资金为直接目的的单位，均属事业单位，列为事业编制。

三是企业编制。凡为国家创造财富，直接从事工农业生产、交通

运输、基本建设、商品流通以及为国民经济、文化建设和人民生活服

务，并独立实行经济核算的全民所有制单位，均属企业单位，列为企

业编制。从我国“一五”计划开始，企业单位的编制历来是通过下达

劳动工资计划，由企业的主管部门和劳动部门进行有效控制和管理。

国家对国有企业人力资源实行“统包统配”的编制管理制度，一

直延续到20世纪80年代。党的十一届三中全会以后，随着国有企业

“三大制度改革（劳动、人事和收入分配）"的不断深入，特别是

1988年4月第七届全国人民代表大会第一次会议通过了《中华人民共

和国全民所有制工业企业法》，该法律对企业设立条件作出了明确的

规定°自此以后，国有企业劳动定员定额管理进入一个新的历史发展

阶段。

（三）劳动定员与“三定”的关系

“三定”即“定职能、定机构、定编制”，是中央机构编制委员

会办公室（以下简称中央编办）所提出为深化行政管理体制改革而对

国务院所属各部门的主要职责、内设机构和人员编制等所作规定的简

称。该规定是国务院的规范性文件，是各职能部门履行职责的重要依

据。中央编办将“定职能、定机构、定编制”归纳为“三定”，并将

“定职能”放在首位。“定职能”就是明确部门及其内设机构的职能

和职责范围，即明确该部门具体是干什么的；“定机构”就是确定行

使职责部门的机构数量、名称、性质、级别等；“定编制”就是规定

人员限额以及领导干部职数，即明确该部门应配备多少人员。“三定”

一词由来已久，1988年经过反复研究论证，中央决定在新一轮国务院

机构改革时，首先要确定部门职责，再根据职能核定内设机构和人员

编制,即所谓“三定”方案。10年之后，1998年国务院机构改革时，

将“三定”方案改为“三定”规定，使“三定”成为具有强制性、权

威性和规范性的部门设置要求。

从现代企业人力资源管理的角度来看，上述“三定”属于国家行

政编制管理的范畴，与企业劳动定员定额管理没有任何关系。进入21

世纪以来，随着国有企业各项制度改革的不断深入，使企业劳动定员

定额等基础性工作受到不同程度的重视和强化。从现代企业人力资源

管理学的角度，提出了新的“三定”,即“定机构、定岗、定员”。

除了上述涉及劳动定员的“三定”之外，还有以下“四定”“五

定”等多种提法。

“四定”即定岗、定责、定编、定薪。该提法将薪资制度设计也

包括在内，认为定岗、定编、定责是定薪的前提和基础。也有学者认

为“四定”是定岗、定责、定员、定额。该提法将“四定”列为企业

人力资源管理的重要基础工作，其中，定岗是核心，定责、定员、定

额是在定岗之后需要完成的各项具体工作，主要解决本岗位的职责范

围、岗位人员配置的素质要求和数量限额、岗位工作量考核等一系列

基础性问题。

“五定”即定编、定责、定岗、定员、定薪。该提法认为，定编

是指严格按照公司组织机构编制管理办法，依据科学合理、高效精干

的原则，确定本单位的机构编制；定责是指对本单位现有各岗位的工

作任务进行整理和归纳，明确岗位的职责范围；定岗是指通过定责，

把相关的任务进行整理合并，在此基础上设立岗位，规定具体岗位的

具体劳动者所要完成工作任务的数量和取得的工作成果，做到因事设

岗、数量最低、有效配合；定员是指按照岗位需要，确定人员的数量

和质量，贯彻精减、高效、节约的原则，同时要保证各类人员比例关

系的协调，做到事得其人、人尽其才、人事相宜；定薪是指根据岗位

或技能水平确定员工的薪资标准。

上述“三定”“四定”“五定”应当从企业人力资源管理整体系

统的角度进行必要修正，更改为新“四定”，即“定编、定岗、定员、

定额”。从优化企业顶层设计开始，按照从上至下，由高层、中层乃

至基层逐步拓展传递的方法，强化人力资源管理的基础工作。

1、定编是指根据组织发展和组织战略规划的要求，对组织结构模

式的正确选择，以及各种职能部门和业务机构的合理布局和设置。

2、定岗是指在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上，

从空间和时间上科学界定各个工作岗位的分工与协作关系，并明确规

定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量。

3、定员是指在定编定岗的基础上，为保证组织生产经营活动的正

常进行，按照一定素质要求，对配备各类岗位的人员所预先规定的限

额。

4、定额是指在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法,

对生产单位合格产品或完成一定工作任务的“活劳动”消耗量所预先

规定的限额。

“定编、定岗、定员、定额”工作之所以被称为人力资源管理的

基石，就在于它是在组织机构以及岗位设置合理化的基础上，运用系

统的量化方法，不断地进行组织诊断、组织变革和创新，使工作岗位

对员工的质与量的规定性更加明确，从而为企业科学地选贤任能，实

现人力资源数量和质量（素质）的合理配置，搭建一个保障其系统有

效运作的平台

八、劳动定员传统的制定修订方法

（一）按劳动效率定员法

按劳动效率定员法也称效率定员法，它是根据企业在计划期内某

一类岗位的生产工作任务总量，本类岗位所实行工时定额或产量定额,

以及劳动者的劳动效率，即劳动定额完成率、出勤率、计划期制度工

时等工时统计指标，经过对比分析制定出综合劳动定员的方法。

20世纪90年代以前，该方法主要应用于核算实行劳动定额考核岗

位的综合劳动定员。进入21世纪之后，特别是近十年来，该方法被推

广应用到企业部分非劳动定额考核岗位的定员

（二）按设备岗位定员法

按设备岗位定员法也称按设备定员法、按设备看管定额定员法,

如前所述，它是指根据计划需要开动的机械设备的总数目、设备的开

动率和设备看管定额以及出勤率等指标，经过核算所确定的综合劳动

定员。

（三）按工作岗位定员法

按工作岗位定员法是指在无须看管或操纵生产设备的条件下，根

据岗位业务分工、岗位职责范围、工作任务总量、复杂难易程度、主

要活动区域等多种影响因素，采用定性定量相结合的方法，经过核算

所确定的一种特定形式的劳动定员。

（四）按比例定员法

按比例定员法是按照某一类人员与其服务对象人数的比例，或者

按某一类人员占企业全员总人数的百分比，核算某一类人员定员总额

的方法。

自我国国民经济“一五”计划以来，特别是20世纪50年代以来,

在几次重要的国民经济调整中，人事劳动行政主管部门都是通过发布

各类人员比例定员标准，采用按比例定员的方法，对各级政府部门、

机关、事业单位工作人员，以及国有企业的职工总量进行了有效管理,

控制和防止了企业单位总人数的盲目增长，对压缩企业中的富余人员

起到了立竿见影的作用。

（五）按职责范围定员法

按职责范围定员法也称按组织机构、职责范围和业务分工定员法。

该方法一般是先确定组织机构和各职能业务部门（科室）明确了各项

业务分工及主要职责范围以后，再根据各项业务工作量的大小、复杂

程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平等参数，

最后确定劳动定员。

九、劳动定额完成情况的分析

（一）利用分组法分析集体劳动定额完成情况

利用上述方法计算企业、车间或班组的劳动定额完成程度指标，

只能从全局上反映定额的执行情况，不能说明到底有多少员工完成定

额、有多少员工接近或没有完成定额。因此，利用分组法，按员工劳

动定额完成程度进行统计分组，可以观察总体内部的构成，对劳动定

额的执行情况作出全面的详细说明。

（二）分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响

1、已知某车间报告期内工时消耗及产品产量的统计资料如下。通

过上述计算表明，从企业整体来考察，企业劳动定额完成程度只达到

905%,如果将不必要的工时损失和占用的影响因素考虑在内，企业劳

动定额综合的完成程度仅为79%,远没有达到现行劳动定额规定的要求。

而从企业员工的技术状况和劳动能力来看，员工劳动定额完成程度为

115.4%,即员工实际工作1个小时，可完成1154个定额工时的任务。

在经过上述计算分析以后，还应对企业生产组织和劳动组织的状

况，以及劳动条件失常和工时利用不充分等原因进行更深入的调查研

究，以便采取措施，加强人力资源管理，促进企业劳动生产率的提高。

十、产品实耗工时统计的方法

企业在统计产品实耗工时指标时，可以通过各种工时统计的原始

记录取得有关数据，也可以采用抽样调查的方法。

（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计

各种工时消耗原始记录，按照记录对象的不同可分为生产工人工

时记录单（卡）和产品工时记录单（卡）两种°企业可根据这两种原

始记录，从不同的生产条件和生产类型出发，分别采用以下四种方法

来匚总产品实耗工时。

按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。以车间为单位，分产

品、工种，按零部件逐道工序统计汇总实耗工时，是一项十分繁杂的

工作。由车间统计员定期根据原始记录（生产工时记录单、工票等）

登记台账，制表上报厂部，厂部定额统计员再根据各车间上报的报表

（日报、周报、旬报或月报）或工时统计台账，按产品分车间（或工

种）汇总Q由于车间和厂部的统计台账粗细程度有所不同，采用本方

法进行汇总时，工作量较大。本方法主要适用于生产比较稳定、产品

品种少、生产周期短的企业。

1、按产品投入批量统计汇总实耗工时。本方法是以一批投入生产

的产品为对象，统计其实耗工时数和完成定额工时数。使用本方法，

要求各车间按期、按产品批量（一般分工种汇总）分别向厂部报送实

耗工时和完成定额工时，厂部凭此登记台账。而车间在填报报表时是

凭原始记录直接汇总的。采用本方法比上一种方法减少了一定的工作

量，但它主要适用于生产周期较短、投入批量不大的企业。

2、按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。在

众多的产品中选出重点产品，或从众多的零部件、加工工序中选出重

点零部件、关键性工序，作为统计的对象，分别按照一定的顺序汇总

实耗工时。这种方法适用于生产周期长、产品结构加工艺加工过程比

较复杂的企业。

3、按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。各生产单位和

每个生产工人在同一时期内，加工制作的产品是不同的。因此，也可

以按照生产单位如车间、工段、作业组班或生产者个人，分别统计出

每月或季度的实耗工时，然后根据原始记录如生产工时记录单等，按

产品归类分组，最后得到产品实耗工时的资料。

(二)以现场测定为基础的产品实耗工时统计

以原始记录为根据的产品实耗工时统计，往往受到填写者人为因

素的影响，存在一定的登记性误差，使统计资料的准确性得不到切实

的保证，特别是对于生产工人实际操作情况，以及各种时间的支配、

利用的合理性缺乏全面了解。为了确切掌握生产工人工作时间的支配

情况，使制定和修订的新定额达到先进合理的要求，还必须采用以下

几种方法，对生产工人加工产品的实耗工时，以及整个工作班、工作

时间消耗进行直接观察。

1、工作日写实。对生产工人整个工作日中工依利用情况进行观测,

可以掌握以下几类时间及其在工作日中的比重。

(1)实际用于作业以及完成作业所必需工时消耗，如作业时间、

组织与技术性宽放时间、休息与生理需要宽放时间、准备与结束时间

等。

(2)不必要的工时损失和占用，如停工时间、非生产工作时间等。

2、测时。以工序为对象进行现场观测，可以进一步掌握生产工人

在加工产品中作业时间等的消耗情况，分析和研究各个工序工时消耗

的构成，为统计汇总产品实耗工时提供基础数据。

3、瞬间观察法。根据统计抽样的原理，通过对现场操作者或机器

设备进行随机的瞬间观测，调查各项作业活动事项的发生次数及发生

率，可以对产品实耗工时进行统计推断，并能保证其具有一定的信度

和效果。

以上三种方法，就其性质来看，都属于非全面调查。如工作日写

实虽是对整个工作日工时消耗进行调查，但它并不是每天都在进行的。

总之，通过上述介绍，可以看出企业统计产品实耗工时指标时，

一般应以原始记录、工时统计台账和厂内报表为基础，即通过经常性

调查取得有关数据。同时，为了保证质量，提高统计资料的准确程度,

企业还应当注意通过非全面调查（如工作日写实、测时和瞬间观察法

等）在工作现场直接进行观测，以取得第一手资料，弥补日常统计中

的不足。

十一、绩效目标设置的原则

绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式，即组织

希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效，在

绩效目标设计时需要把握好SMART原则。

（一）明确具体的（Specific）

明确具体，是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标

对员工的工作具有引导作用，组织只有将对员工的绩效要求表达得明

确而具体，才能够更好地激发员工实现这一目标，并能够引导员工全

面地实现管理者的绩效期望。

(二)可衡量的(Measurable)

设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为，因此，目标

必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量，就是可以

将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也就是说绩效目标应该提

供一种可供比较的标准，如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投

诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效

标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的，这三者的可衡量特

征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是，可

衡量并不一定要绝对的量化。

(三)有行为导向的(Acion-oriented)

绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的

特在。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结

果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。

举例来说，我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到…….水平”

的目标，还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同2项以上”等对

行为进行引导的内容。

(四)切实可行的(Realistic)

之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工

提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者

对他的期望。实际上，目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的

不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战

性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失

去动力，而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平。切实可行是在

这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达

到的可行的绩效水平。

(五)受时间和资源限制的(Timeandresourceconstrained)

绩效目标应带有时限要求和资源限制，如“在A时间内，投入不

超过10000元使s指标增长30%”，而不是“在一定时间内，在合理投

入的情况下使S指标增长30%”。这种时间和资源限制实际上是对目标

实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说，制定他们的

绩效目标时行为引导可能会较少一点，但时间和资源的限制是在任何

情况下都是必不可少的。不论是时间或资源的限制，都有一个程度的

问题。在目标一定的情况下，这一程度应该根据管理者的要求和员工

的工作能力等方面的情况确定。另外，我们往往会根据需要制定分阶

段的分目标。不论是整个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标，

每一个目标都应受到时间和资源的限制。

十二、绩效考评指标的类型

绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中

的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指

标纳入绩效考评系统中。

（一）绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标

绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度,

与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。

具体而言，能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，

如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式

进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态

度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等，

其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工作的过程，

而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心，可以从成

本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进

行考评。

（二）绩效的重要程度

根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和

否决指标

关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战

略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织

战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全

部，尤其是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等,

它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或职

责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将一

些重要的其他指标引入绩效指标体系中，我们将这些指标称为一般绩

效指标。一般绩效指标是指影响企业基础管理的指标，体现对企业各

层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，

是关键绩效指标得以实现的保障。此外，还有一类指标被称为否决指

标，如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重

的后果。如生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利涧，

而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，

将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影

响，有时候甚至是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将安全

工作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则

直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导入的考评

成绩为零，本部门的绩效奖金为零。

（三）绩效的可量化程度

根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标。顾名思

义，定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标，如销

售利润率、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。

一般而言，我们要求绩效考评指标要尽量量化，这样有助于客观地对

指标进行考评，但是有很多绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量,

我们称为定性指标。具体而言，定性指标是指无法直接通过数据计算

分析考评内容，需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果，

常见的定性指标主要是能力类或态度类的指标。为了使定性指标的考

评尽量客观，常常采取定量化的方式予以转换，具体方式是将定性指

标设定出不同级别的考评标准，并对每一种标准进行详细描述，为考

评主体在考评该指标时提供有效参考。

（四）考评的属性

根据被考评的属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标主观

判断指标是指需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效

进行打分的指标，而客观考评指标则无须考评主体进行考评，有客观

的数据予以支撑。一般而言，定性指标属于主观判断指标，而定量指

标则属于客观考评指标。但是有时候也不尽然，有一些定量指标也可

能需要运用主观判断的方式进行考评，如满意度指标，虽然属于定量

指标，但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评，再对主观判

断结果量化计分得出结果，因此这个定量指标属于主观判断指标。区

别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指标，

对科学选择考评主体具有积极指导意义。

十三、绩效考评主体的特点

绩效考评主体一般具备六个方面的特点。

1、熟悉被考评者的工作行为及其具体的工作表现。

2、熟悉被考评者的工作内容、工作性质及其特点。

3、能够掌握考评对象的绩效考核指标和评定标准。

4、具备将观察结果转化为有用的考评信息的能力。

5、具备公正、客观、公平地提供考评结果的素质。

6、具备熟练运用各种绩效考评工具以及有效进行绩效面谈的技能。

从企业绩效管理系统设计的角度来看，对绩效考评组织者来说，

选择任何一种考评主体都会有利有弊。企业应从实际出发，基于绩效

考评的基本原则，根据被考评对象、考评形式、企业绩效管理的成熟

度等各种条件，选择更为适合的考评主体。不同考评主体的选择，将

会对考评结果有一定的影响。目前，企业应用最多的是将直接上级主

管作为考评主体，因为作为被考评者的直接领导对考评对象的工作内

容、工作表现等最为了解和熟悉，最能作出公正、客观的评价，同时,

也可以有效地进行绩效的沟通、面谈和反馈，不但有利于组织绩效的

改进以及绩效结果的应用，也对员工绩效的改善更为有利。

十四、绩效考评的程序与流程设计

（一）绩效考评的程序

绩效考评的程序主要有“自上而下”和“自下而上”两种。”自

上而下”主要是先确定上级部门的绩效结果，然后对员工的绩效进行

评价；而“自下而上”则是先对员工绩效进行评价，然后汇总形成部

门乃至整个企业的绩效结果。绩效考评的程序可以采用两种方法进行

设计。

1、“自上而下”的绩效考评。组织会根据一些组织原则划分成若

干层次和数量的群体，群体又由具体的员工组成。对应不同层面的工

作活动主体，相应也就产生不同层面的绩效。各个层面之间的绩效并

不是孤立存在的，而是相互关联的一个完整的绩效系统，因此组织绩

效、群体绩效以及个人绩效之间具有相互牵引、相互支持的作用。基

于此，在评价一个员工的绩效优劣与否时，必须要考虑其所在群体乃

至更高层级的绩效结果，包括以下具体程序。

(1)对单位绩效进行考评。“自上而下”的方法首先需要对组织

或群体绩效进行定位，由于组织或群体的绩效范围比较广，为了有效

进行衡量，需要对关键绩效指标进行甄选，选择最关键、最核心的指

标进行评价。就某种程度而言，单位的绩效就是单位主管领导的业绩,

因为领导必须对本单位的绩效负责，这也是绩效体系设计的一般做法,

稍有差别的是有时还要对领导的能力和态度指标进行评价，这些绩效

内容与单位绩效是有区别的。

(2)对单位内部员工进行考评。最理想的情况是，每个员工都有

一套科学的、客观的考评指标体系，这样可以有效反映其绩效水平，

但现实中很难做到如此精确，特别是对职能部门的员工而言，因此很

多单位就由主管领导对所有的员工进行评价，这种方式的前提假设是

领导清楚每个员工的绩效，在缺乏客观指标的情况下，评价起来相对

准确。无论用哪种方式，都需要对每个员工的绩效进行打分，或排列

出相对名次，形成个体的绩效结果。

(3)对员工绩效进行调整。组织是一个整体，但各个内部单位之

间的情况有所差异，因此在各单位员工绩效得分形成之后就进行总体

排名或比较难免存在问题，这就需要将个体绩效与单位绩效联系起来,

对个体绩效进行调整。一般而言，调整的方式有两种：一是利用难度

系数进行调整，即根据不同部门的工作难易程度赋以不同的难度系数。

例如，工作较难完成的系数为工作难易程度一般的系数为L而工作较

容易完成的系数为8员工绩效评价完成后乘以相应单位的难度系数，

即形成了其最终绩效结果，二是根据部门绩效结果进行调整，对员工

绩效评价时，可能有的部门领导比较严格，员工总体得分都比较低，

而有的部门领导比较宽松，员工总体得分都比较高，但实际上前面部

门的绩效更好一些，如果不进行调整难免出现问题，这就需要根据部

门绩效结果对员工绩效结果进行修正，以确保绩效考评结果总体上的

客观公正。

2、“自下而上”的绩效考评。这种方式一般是先从基层员工开始,

进而对中层人员考评，形成自下而上的过程。这种方式的假设是个体

绩效的加总就等于单位的绩效，因此这种考评方式更适合于生产、市

场等部门，而对于职能部门并不十分合适。这种方式的操作程序如下。

(1)以基层为起点，曰基层部门的领导对其直属下级进行考评。

考评分析的单元包括：员工个人的工作行为，如员工是否按规定的工

艺和操作规程进行工作，各级主管在计划、组织、协调、监督和指导

下属的过程中是如何具体实施的；员工个人的工作效果，如产品产量、

废品率、原材料消耗率、出勤率、工时利用率、能源消耗率等；影响

员工行为的个人特征、心理品质和能力素质，如价值观、信念、态度、

知识、技能、期望与需要等。

(2)在基层考评的基础上，对各个中层部门进行考评。其考评范

围和内容，不仅包括对各个中层部门主管的个人行为与工作业绩的考

评，也包括对该部门总体的工作绩效，如计划任务完成率、员工劳动

生产率、产品合格率、成本收益率等主要生产经济技术指标的考评。

(3)在完成逐级考评后，由企业的上级机构或董事会对企业高层

领导进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如总

产值、总收益、市场占有率、成本利润率等。

(二)绩效考评的流程

无论是“自上而下”的绩效考评方式，还是“自下而上”的绩效

考评方式，都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言，完整的绩效

考评主要包括以下几个步骤。

1、科学确定考评的基础。

(1)确定工作要项。二作要项是指工作结果对组织有重大影响的

活动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成，但考评不

可能针对每个工作活动进行。一个岗位的工作要项一般不应超过4-8

个，抓住了工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织考

评。

(2)确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为

标准不宜定得过高。由于绩效标准是考评评判的基础，因此必须客观

化、定量化，具体做法是将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准°

2、评价实施。具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照,

评判绩效的等级。

3、绩效面谈。面谈是绩效考评极为重要的环节，但常常被忽略。

通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满

怀信心地面对未来。

4、制订绩效改进计划。绩效改进计划应当切实可行、由易到难，

要有明确的时间，计划要具体，要得到上下级的认同。改进计划是绩

效考评的最终落脚点。

5、改进绩效的指导。切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评

者与被考评者讨论的核心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改

进作出正确指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。

十五、绩效考评方法的分类

在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性

质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对

象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上

看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。

（一）品质主导型

1、品质主导型的绩效考评采用特征性效标，以考评员工的潜质为

主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种

潜质（如心理品质、能力素质）的人。

2、由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、

自信心、合作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且考评操

作性及其信度和效果较差。

3、品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚

信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调

能力、理解能力、判断能力、创新能力、改善能力、企划能力、研究

能力、计划能力、沟通能力等。

（二）行为主导型

行为主导型的绩效考评采用行为性效标，以考评员工的工作行为

为主，重点考量员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评

重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定操作性较强。行

为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触

和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉

悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公

司要重点考评其日常行为表现。

(£)结果主导型

结果主导型的绩效考评采用结果性效标，以考评员工或组织工作

效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务,

完成了哪些工作任务或生产了哪些产品“。由于结果主导型的考评注

重的是员工或团队的产出和贡献即工作业绩，而不关心员工和组织的

行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。例如，著

名管理学家德鲁克设计的目标管理法就是属于结果主导型的考评方法。

结杲主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适

合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性

工作岗位人员的考评不太适合。

一般来说，结果主导型的绩效考评，首先是为员工设定一个衡量

工作成果的标准，然后将员工的工作结果与标准对照。工作标准是计

量检验工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面的

指标。

十六、结果导向型考评方法

结果导向型考评方法以实际产出为基础，考评的重点是员工工作

的成效和劳动的结果。一般来说，主要有六种不同的表现形式，即目

标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法和劳动定

额法。

（一）目标管理法

目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向

互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个

人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽

可能一致。本方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩

效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的

努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无

关的工作上的可能性。

目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测,

所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，以及进行反馈和辅

导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积

极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不

同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间

的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

（二）绩效标准法

本方法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的

指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合

理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的

先后顺序，保证个人目标与组织目标的一致性。绩效标准法比目标管

理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体c本方法依照标准

逐一评估，然后按照各标准的重要性所确定的权数进行考评分数汇总。

由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面

的突出业绩和另一方面的较差表现有共生性，而采用本方法可以克服

此类问题，能对员工进行全面评估。绩效标准法为下属提供了清晰准

确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局

限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

（三）直接指标法

直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构

成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对

于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等，工作数

量的衡量指标有工时利用率、月度营业额、销售量等，工作质量的衡

量指标有顾客不满意率废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合

格运修率等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理下属的缺勤率、

流动率的统计得以实现。

直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方

法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线

人员的统计工作。

（四）成绩记录法

成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。本方法比较适合

于从事教学、科研工作的教师、专家采用，因为“成绩记录本身就代

表一切”，同时也适用于那些与教师、专家具有相同性质工作的人员,

即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考

量。采用这一方法的步骤是：首先由被考评者把自己与工作职责有关

的成绩写在一张成绩记录表上其次由其上级主管验证一下这些成绩是

否真实准确；最后由外部的一些专家就这些材料进行分析，从而对被

考评者的绩效进行评价。

本方法需要聘请外部专家参与评估，因此时间、人力和成本等耗

费较高。据有关资料介绍，国外应用该方法对律师的工作绩效进行评

估，取得了满意的成果。目前，许多高等院校为了加强对教职员工的

绩效管理，采用成绩记录法对一些专业人员进行季度或年度考评，取

得了令人满意的效果。专家们普遍认为，该方法具有很强的适用性和

有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果

会更好。

（五）短文法

短文法也称书面短文法或描述法，对本方法有以下两种解释。一

种说法认为，本方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评

期内所取得的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。

另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文描述员工绩效，并特

别列举其突出的长处和短处。

无论由谁来撰写绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同

性。由考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事例,

能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工衰现，而

不是使用评级量表，也可以降低考评中趋中和过宽的评价误差。同时,

其最大问题是由考评者为每个员工写一篇独立的短文，其所花费的时

间和精力是可想而知的，因此在下属众多的情况下根本无法推行本方

法。另外，由于短文仅适用于激发员工表现、开发员工技能，而不能

用于员工之间的比较和重要的人事决策，因此它的适用范围很小。

由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但

又会受到个人写作能力的限制。写作水平低的人往往不得要领，表述

不清；写作水平高的人又容易夸大其词，文过饰非C由此可见，本方

法具有较大的局限性。

（六）劳动定额法

劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤如下。

1、首先进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对生产流程

的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、

高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化、

工作环境条件安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机

配置合理化、生产产出效率化的目标。

2、在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究。

运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验、统

计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某

种产品或完成某项工作任务的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工

时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据C

3、经过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额。根据不同的工

种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工