海尔的发展经历了三个战略阶段

海尔的发展经历了三个战略阶段。1．开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验。2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了“三位一体”和“三融一创”的本土化策略。同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵”。目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。从这点可看出：海尔每年的净收入并不像人们想象的那样多。美国《商业周刊》专稿也曾指出：“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。事实上，海尔国际化几年以来，其实施“国际化即本土化”的国际经营思路过程中付出了高额的成本。虽然“海尔”品牌在国际化上取得了较大进展，但其当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略实施得并不顺利。海尔在国外的公司，除了少数几个管理人员由国内派驻外，其余全部在当地聘用，而发达国家工人的工资往往是国内的几倍甚至十几倍。特别是在处理加班问题上，虽然国外员工也会根据实际情况安排加班，但是国外大都要求严格按照本国劳动法的相关规定支付加班报酬，并且很多员工本身并不愿舍弃休息时间去加班，因此这不但给海尔带来很大的资金压力，而且也带来了管理上的难题。此外，与竞争对手相比，海尔还缺乏强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络。同时海尔在海外市场很大程度上只是小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多，而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。目前海尔最大的问题是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手。海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式能持续多长时间尚无定论。所以，海尔国际化还有很长的路要走，还有许多困难和问题等待海尔去解决日本为什么能够把质量做到世界一流？很大程度是因为日本接受了质量大师戴明的一个观点：质量不是靠检验出来的，质量要从源头抓起。如果质量问题是在设计阶段，纠正失误的损失可能只是一。但到了制造过程，纠正失误的损失就是一百，而到了客户那儿，纠正失误的损失就会是一千甚至一万。同样，中国企业要提高自己的竞争能力，也要从源头抓起。真正强大的竞争力不是靠“策划”获得的，甚至不是执行出来的，尽管“策划与执行”都很重要。战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点与特色真正的竞争力要从源头出发：你能够为客户提供什么样的价值？这就是战略――你懂得哪些价值对客户和对你都重要，你同时更要懂得哪些价值对客户很重要，但对你却不重要。战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点。所以，不仅那些满足所有客户的营销行为是没有战略的，就是满足目标客户的所有需求，也是一种没有战略的表现。因而，从战略的层面上讲，竞争能力水平的高低，首先取决于你决定放弃什么，然后才是你集中力量准备做什么。问题是凭什么放弃？又凭什么要集中？我们应当记住，在消费品行业，公司的持续竞争优势基本上不是建立在产品上（尽管产品也很重要），而是建立在产品外的消费者价值基础上的。全世界很少有公司能够做到像宝洁一样，通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗条用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等300个品牌，如此成功地畅销于150个国家及地区。

对此，宝洁资深公共事务副总经理夏乐特．奥图（CharlotteOtto）说得好：“我们将品牌行销给将近五十亿的消费者，所有品牌都是一对一地建立顾客关系。顾客关系是我们最有力的竞争优势来源，因为我们的品牌对待顾客是一视同仁的，而且是一对一的对他们的需求‘精耕细作’建立起来的”。一旦竞争优势是在一对一对消费者需求的‘精耕细作’建立起来的，那么，放弃就不难选择了――每家企业只能在价值链上某一个环节集中精力，才能形成自己独特的能力，才能做到极至。

如果真是这样，市场会出现什么情况？从产品链上讲，市场会出现由若干专注于不同客户群的“特色公司”组成的竞争格局。比如，世界汽车市场有丰田，福特，通用这批做中档车优秀的公司，也有专注做高档的奔驰，宝马，沃尔沃，还有做低端市场的现代，大宇，马自达等等。

从产品结构上讲，每一个层次都会出现客户群再细分的“特色公司”，比如洗发水出现专注于脱发，护发，养发，染发，除屑等等功能细分的公司群。每一个细分客户群进一步形成三到四家垄断的成熟结构。

几乎在每一个成熟市场，竞争的格局就是如此。我们很难说做高端就一定比做中端的公司好到哪，也很难说做这个功能的比另一个功能差多少。尺有所长，寸有所短，大家在不同的方向上竞争，就不会、也不可能出现价格战。

从这一逻辑，我们大家也很容易为中国企业目前的竞争力水平打分。不客气地说，中国企业竞争力就整体而言，基本上是没有战略的竞争，因为我们大家都往一个方向走，结果就都只能培养出两种能力：市场炒作和价格战。

这就是今天中国市场的现实：有一家公司做了个功能饮料“脉动”成功了，就会引来无数跟风。有一家公司做房地产发财了，就会有无数公司觉得自己做的东西没意思，千方百计想挤进房地产行列。联想，海尔与华为：在打败跨国公司的道路上值得我们学习什么？当然，如果这种现象是以一种整体性方式出现的时候，我们也不能过分苛求其中的企业。当一个市场主要是机会型市场，１３亿大市场做什么都赚钱的时候，不跟风岂不是傻子？当中国的富豪榜前１００名中，有３５名都出在房地产的时候，你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻？

正是在这种意义上，我们可以分析一下对跨国公司构成致命打击的两家公司，一家是海尔，一家是联想，一家是华为。

海尔的战略我归结为“以售后服务实现产品增值”。当家电行业的竞争游戏中，大家手里的核武器――规模和设备都差不多时，就只好开始在价格上大打出手。这时，海尔选择什么？海尔选择放弃价格战，选择了集中在服务层面创造竞争优势。接下来海尔的成功就是战略的成功。海尔在营销上并没有什么惊人之举，从来没做过标王，但海尔却做到了不战而屈人之兵――海尔从冰箱进军彩电、空调，短短三年就做到前三名。当海尔成功的时候，也是索尼，松下，西门子等等等跨国公司在中国家电市场节节败退的时候，以海尔为首的中国公司群在家电领域战胜了跨国公司群。

联想的战略我归结为“以渠道管理实现产品增值”。当计算机行业的老大们，还在那里拼命出货，为了眼前利益热衷于维护“核心技术（如方正，四通）”，为了利润拼命让代理商相互争斗（如ＩＢＭ，ＨＰ）。这时联想选择了渠道整合，愿意放弃暂时利益与渠道商结成战略伙伴。

从做法上，联想在营销上也没有什么惊人之举，但我们看到的结果是：联想代理东芝笔记本，短短三年就把零市场份额的东芝做成中国第一，又用短短五年就把联想品牌的台式机做到中国第一。

华为的战略我归结为“以细分市场实现技术突破”。华为十多年前，在跨国公司的技术封锁中，从交换机开始，以低价作为突破手段，从国内打到国外。是第一家在海外在西方主流市场与跨国公司正面作战的公司。到2004年，华为在海外销售额超过了20亿美元，2005年在海外市场销售额达48亿美元。在世界电信运营商前50强中，华为已经名列第22位。不客气地说，其实目前大部分中国企业应当做的，只不过是海尔、联想和华为在十年前已经做过的。遗憾的是，目前在这一条路上走的并不多，反而在“标王”旗帜下，聚集了更多的企业营销精英。我们随处可见若干点子大师仍然在点拔着中国营销琴弦，只不过方式从土的变成了洋的，打着无数科学概念与虚构的功能去炒作市场，更遗憾的是，居然赢面偏颇大！

在这个土壤中，不幸的是，象海尔，联想，华为这样的公司也难以抵挡机会的诱惑，为此付出沉重的代价。为什么海尔在一千亿左右冲剌乏力，联想在三百亿上下也徘徊了很少时间，而这背后更多的企业，像方正，四通，五粮液，红塔，雅乐尔等等第二集团军，都在主业急剧的衰退中沉浮。

这个背后仍然是“专注”的问题。当我们在一个并不高的层次获得胜利的时候，这种时候需要的是对客户价值的专注，而不是对机会的热衷。海尔、联想和华为的胜利背后，有着明显的时代局限性，比如海尔五星服务背后，是对消费者与供应商的双重标准。联想渠道增值背后，有着产品链难以升级的死结。华为若干市场突破背后，价格战也伤及其利润增殖能力。

然而，无论如何，在打败跨国公司的道路上，这三家公司无疑构成了过去十年的经典！！他们不仅向我们展示了跨国公司并非不可战胜，中国公司时代一定会到来，与此同时，在这里我们还要表达一种对战略时代的渴望：我们希望出现更多的公司，象这三家公司一样，当别人都一窝蜂往一个方向挤的时候，你能不能往别的方向走？作为消费者，我们尊重那些能够创造独特价值的公司。反过来讲，当一家公司选择战略突破，懂得重点，舍得放弃的时候，就会出现真正的增长机制：努力找到客户没有被满足的需求，通过满足这一需求获得赢利，进而培养出独特的能力。当你这样做的时候，跨国公司的水土不服才会真正出现，一旦你专注于在客户价值上获得增长机制，打败跨国公司，至少在中国本土打败他们，并不需要创造什么奇迹。从这个意义上讲，海尔、联想和华为的成功与徘徊，都是这种逻辑的结果。他们成功，是因为他们曾经专注于客户价值的某一点，专注于从机制上获得增长突破。他们的徘徊，也是由于他们在机会的诱惑面前丧失了理智，在多元化失败的背后，其实是对客户价值追求的“花心”胜利的钥匙就在我们手上，但内心的症结核心是市场政治家的权谋思维联想，海尔，华为尚且如此，其它的公司就不要说了。

所以，到目前为止中国绝大多数企业的成功，都不是战略意义上的成功。当一个企业的业绩，不是建立在基于消费者价值之上的公平回报上，那么，无论它赚了多少钱，无论它规模有多大，都不是战略意义上的成功。正是这一点上，差别就显现出来了，中国的大部分消费品公司的失败，大部分原因都不是技术或规模层面的，而是消费者价值层面的。因为相当一部分中国企业家都将自己定义为半个“政治家”，他们的内心深处并不真正将消费者当成他们的衣食父母，而是将消费者当成可以用计谋搞定或愚弄的“臣民”。

因为这里决定成败的因素已经不再是战术性的模仿或攻击，而是对消费趋势把握之上的创新。如果我们不转换思维，超越暂时的胜利，清醒地认识到决胜的根本在于对中国消费者生存与生活价值观的把握，特别是对新生代消费群生活态度的把握，并将自己的能力体系建立在这种把握上，那么，目前的胜利果实将转眼即逝。

所以，目前中国相当一部分企业战胜跨国公司的，这种胜利却并不值得十分庆贺。比如在日用洗涤市场，如果说纳爱斯胜利的局限性仍然在于没有跳出制造优势与成本优势的基本点，因为纳爱斯为用户创造了优质低价这样一个比较价值，但并没有提供产品之外的“附加价值”。那么，目前像索肤特，丝宝等国内企业取得的胜利的局限性就更大。模仿与混淆能够降低对手的产品竞争力，但却不能降低对手的组织竞争力，也不能提高自己的组织竞争力。

同样，以ＰＣ业联想胜利为例，联想是凭着对中国消费者的独特把握，在ＰＣ上大获成功，像电脑１＋１销售模式，像独家代理（东芝）经营模式，从而建立起强大的渠道。但是在ＰＣ产业渐渐走入数字化、消费者出现高低端明显分层化的时候，联想并没有把主要精力放在对这些新消费趋势的把握上，却为了追求规模而在业务上多头出击，却因为接班人困境而人为分拆为联想与神州数码。

这样我们就明白了，纳爱斯这类公司如果不懂得他们成功的局限性，就会象联想一样出现战略性的衰退。所以，我在很多场合建议联想和神州数码再次合并，因为它们正在付出我们所讲的“战略性代价”。战略性代价看不见，但这种代价却是非常非常大的。柳传志先生曾经多次以业绩来讲联想和神州数码的分拆很成功，但我们都知道，这是一种“成者为王”的解释，我们如果可以假设的话，不分拆又会是什么样的情形？

当我们面对太多昙花一现的繁荣之后，我在想问题可能不是出在业务层面，而可能是存在于我们企业家脑子中。因为我们大多数企业在对现在或未来作选择的时候，更多的是眼前的“名”和“利”，而不是基本的“理”。

所以，我觉得中国相当一批公司成长的真正阻碍，就是缺乏这种基于基本“规律”之上的“战略思维”，而陷入为了权力控制而对人不对事的“权谋”之术中。规律或“理”往往都是很简单的，当我们碰到它的时候，往往似曾相识。但重要的不是我们认识它，而是真正的尊敬它，运用它。

2.主要结论揭示

·超过95%的用户支持联想电脑进军欧洲市场

约有44.6%的用户对联想电脑进军欧洲市场表示明确支持。认为联想电脑进军欧洲市场是必然，是国人的骄傲。

另外约53%的用户对联想电脑进军欧洲市场一方面表露出认可态度，另一方面也表现出了一些担忧，如：目前国际贸易形势是否会对联想进军欧洲市场有所不利；欧洲市场潜力不如国内市场大；开拓新市场如何做好充分调研；如何维护自身专利，防止欧洲技术壁垒；如何培养品牌、提高性价比等等。

仅有2%的用户对联想电脑进军欧洲市场提出明确反对意见，其反对意见主要集中在：认为目前联想进军欧洲市场为时过早。

·约85%的用户认为联想电脑进军欧洲市场会对中国市场产生影响，特别是品牌方面影响最大

21.1%的用户认为联想电脑进军欧洲市场会对进一步提升联想品牌在中国市场的知名度，联想也将从一个本土化品牌提升至一个国际化品牌。

另外有17.1%的用户认为联想进军欧洲市场后，联想在中国市场的质量、价格和服务也会受到一定影响，如质量提高、价格降低、服务提升等。

只有13.4%的用户明确认为联想电脑进军欧洲市场会对中国市场不会产生影响或影响不大。

·近80%的用户建议联想扬天在国内的零售价在4000-8000元之间

79.6%的用户建议联想扬天在国内的零售价在4000-8000元之间，其中建议售价为4000-6000元范围的用户比例达48.1%，建议售价为6000-8000元范围的用户比例达31.6%。除此之外，建议售价在4000元以下或8000元以上的用户比例较低。

·提高服务和降低价格是用户对联想扬天系列电脑在国内中小企业应用的两大建议

约21.7%的用户希望联想扬天系列电脑能提供更好的服务，如服务个性化、完善售后服务等；另有约21.3%的用户希望联想扬天系列电脑能提供更高性价比，价格更为低廉。

·用户所在单位100%采用品牌机的比例达到51.9%

90.1%的用户所在单位采用品牌机的比例达到50%以上，其中完全采用品牌机即100%采用品牌机的用户占到51.9%。

·联想、戴尔、方正、惠普、IBM和同方为用户所在单位采用的六大台式机品牌

联想台式机在调查用户中所占比例最高，达62.1%，其次是戴尔，所占比例为25.1%，方正、惠普、IBM和同方所拥有比例依次位居其后，所占比例分别为14.4%、10.6%、9.3%和8.8%。除此之外，其他台式机品牌所占比例较低，均在3%或以下。

·

稳定、安全、速度成为用户多商用电脑所关注的三大特性

34.5%的用户表达了对商用电脑在稳定性方面的要求，其中尤其对系统的稳定性最为关注。速度是用户关注的商用电脑第二特性，所占比例为12.7%。安全是用户关注商用电脑的第三方面，所占比例为9.5%。

·一半以上用户希望采购电脑的成本为每台4000-6000元

59.7%的用户希望采购电脑的成本能在每台4000-6000元内，而19.4%的用户甚至希望采购成本能在每台电脑4000元以下，至此，79.1%的用户希望采购每台电脑的成本能在6000元以内。

3、调查结果描述

3.1联想扬天进军欧洲市场后对中国市场的影响调查

调查显示，13.5%的用户认为联想扬天电脑进军欧洲市场并不会对中国市场产生影响，而80%多的用户都认为会对中国市场产生不同影响，其中，认为会进一步提升品牌知名度的用户比例最高，达21.1%，认为会在服务、价格和质量这三方面产生影响的用户比例共有17.1%，其中认为服务会改善的用户比例为6.1%，认为价格会变化的用户比例为5.8%，认为质量会提高的用户比例为5.1%。

3.2联想扬天在国内市场建议零售价调查

4000-6000元价位是用户对联想扬天电脑在国内市场建议最多的零售价，用户所占比例达48.1%，其次是6000-8000元价位，有31.6%的用户建议以此价位出售，再次是8000-10000元，用户所占比例为11.7%。除此之外，用户对其他价位的建议较少，建议售价为4000元以下的用户比例为4.6%，建议售价为10000-20000元的用户比例为3.6%，建议售价在20000元以上的用户比例仅为0.5%。

3.3中小企业对联想扬天的建议调查

用户对联想扬天电脑在中小企业市场提出了两大建议：提高服务和降低价格。提出这两个建议的用户比例相近，认为应该提高服务的用户比例为21.7%，而认为应该降低价格的用户比例为21.3%，二者仅相差0.4个百分点。

3.4调查用户拥有的品牌电脑情况调查

调查显示，中小企业拥有品牌电脑的比例较高，累计达72.6%的用户所在单位拥有品牌机的比例超过了80%，其中100%拥有品牌机的用户比例达到了51.9%，80%-99%拥有品牌机的用户比例为20.7%。拥有品牌机比例在50%-79%之间的用户数位居第三，为17.6%，而拥有品牌机比例在50%以下的用户数较少，累计所占比例仅为9.9%。

统计结果显示，调查用户所在单位采用比例最多的十家台式机品牌分别为联想、戴尔、方正、惠普、IBM、同方、TCL、长城、三星、七喜和神舟，其中七喜和神舟并列第十。从图中可见，联想拥有比例最多，62.1%的用户所在单位均选择了联想台式机，其次为戴尔，选择比例为25.1%，再次为方正，所占比例为14.4%。惠普、IBM和同方所占比例相差不大，分别为10.6%、9.3%和8.8%。而除了上述六家品牌外，TCL、长城、三星、七喜和神舟所占比例较低，均在3%以内。

3.5商用电脑特性关注调查

调查显示，用户对商用电脑的五大方面特性表现出较大关注，其中电脑的稳定性高居首位，34.5%的用户对电脑的稳定性非常关注；其次是电脑的速度，所占比例12.7%；再次为电脑的安全性，所占比例为9.5%。电脑的质量和实用性有一定用户关注，但相比前三项，用户所占比例较低，关注质量的用户比例为3.1%，关注实用性的用户比例为2.0%。

对于电脑的配件方面，CPU受关注度最高，11.4%的用户均表示关注产品的CPU，其次为内存，用户所占比例为6.4%，再次为主板，用户所占比例为3.4%。显卡和硬盘各有1.7%和1.5%的用户表示关注。

3.6采购电脑的期望成本调查

与建议市场零售价不同，用户对采购电脑的成本更多希望在6000元以内。79.1%的用户都希望采购每台电脑的成本价能在6000元以内，其中希望单台成本在4000-6000元的用户所占比例达到了59.7%，希望单台成本在4000元以下的用户比例为19.4%。能接受成本价在6000元以上的用户比例逐步减少，希望成本为6000-8000元的用户比例为12.7%，而可接受成本在8000-10000元的用户比例仅为3.6%，可接受成本在10000-20000元以及20000元以上的用户比例相近，分别为2.3%和2.2%。联想重构海外营销模式

尽管联想在国内PC市场的份额已经高达33%，但凭借强大的业务模式和核心竞争力，联想仍保持了强劲的增长。截至6月30日的联想集团2006/07财年第一季度业绩中，中国和印度市场的表现最为抢眼。在国内，联想继续其个人电脑市场的领导地位。凭借在中小企业市场和乡镇市场的成功扩展，加上笔记本电脑市场的蓬勃发展，第一财季联想在国内的个人电脑销量上升约30%，高于市场增长，市场份额从去年同期的33.8%上升到35.3%。

“中国是全世界台式机竞争最激烈的市场，但是我们在这一市场实现了高速增长，而且实现了有盈利的增长。我们认为这一经验也可以应用于世界各地台式机的市场。”联