15675-管理学-刘保平-课件

管理学课程定位公共管理类专业核心专业课公共管理类专业其它课程的“基石”课课程内容《管理学原理》是一门系统研究管理过程普遍规律、基本原理和一般方法的科学普遍性、一般性、共性管理学既是一门基础理论学科，也是一门边缘学科。管理理论与方法涉及经济学、心理学、技术学、信息学、社会学、数学、系统学、计算机科学等，并具有很强的实践性，属于应用学科。本课程系统讲述管理概论；管理学的发展史；决策理论与方法；管理过程中的计划、组织、领导和控制等基本职能；未来管理趋势等内容。

《管理学》课程的内容框架

管理绪论

发展简史控制计划领导组织创新与发展教学目的和要求首先，要求掌握管理学的基本理论、基本概念和基本方法。其次，要求在理解基本理论的基础上，具备一定的应用能力。管理者要培育自己的创新精神和增强开拓意识，争取对企业的有利环境，优化企业资源配置等，努力提高管理效率和管理效益。还有，培养学员对知识的综合运用能力。要求学员在分析管理案例的过程中，能综合运用经济学、管理学和其他学科等各方面的知识。课程考核方法平时成绩、课堂考勤占分值30％；

期末考试，占分值70％。课程参考资料基础教材：《管理学——原理与办法》（第四版），周三多等编著，复旦大学出版社参考教材：《管理学——全球的视角》（第11版），[美]海因茨·韦里克、哈罗德·孔茨，经济科学出版社《管理学》（第7版），[美]斯蒂芬·P·罗宾斯、玛丽·库尔特，中国人民大学出版社《管理学》，焦强、罗哲，四川大学出版社专业期刊：

《人大复印资料》、《管理世界》、《中国行政管理》、《管理科学学报》、《管理现代化》、《改革》、《经济日报》、《21世纪经济报道》、《南方周末》等专业网站：

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光华管理学院第一章管理学绪论1-10第一节管理概述一、管理的定义二、管理的重要性三、管理的职能一、管理的定义泰罗（科学管理之父）：管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的办法去干。孔茨（现代管理学者）：管理是设计和维持一种环境，使集体工作的人们能够有效地完成预定目标的过程。管理是对一个组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。

管理是指在一定的环境和条件下，为了达到组织的目标，通过计划、组织、领导、控制、创新等职能活动来集合和协调组织内的人力、物力、财力、信息、时间等资源的过程。管理的性质1、两重性自然属性社会属性2、管理的科学性与艺术性二、管理的重要性国外的研究资料表明：在一个现代化企业里，在人员合理配置的情况下，每增加一名合格的体力劳动者，可以取得1：1.5的经济效果；每增加一名合格的脑力劳动者，可以取得1：2.5的经济效果；每增加一名有效的管理者，可以取得1：6的经济效果。我国的研究资料表明：我国的工业固定资产每增加1%，生产只增加0.2%，工业劳动力每增加1%，生产增加0.75%，而每增加1%的训练有素、懂管理、会经营的管理人员，企业生产可增加1.8%。三、管理的职能计划组织指挥协调控制一、计划

制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动方案。

计划工作（过程）计划方案（结果）

两层含义二、组织

根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。三、领导

为实现组织的目标，对组织成员的行为进行引导和施加影响的过程。核心：施加影响，朝向组织目标努力四、控制

根据相关标准，衡量、分析并纠正计划执行中的偏差，以确保组织目标的实现。理解：管理中可能有不信任的控制，但绝不存在没有控制的信任五、创新

组织为适应系统内外变化而进行的局部或全局的调整。理解：创新职能与其他职能不同，它本身并没有某种特有的表现形式，它总是在与其他职能的结合中表现自身的存在与价值。控制计划组织领导创新图：管理职能循环23图表管理职能假如你是某机关办公室的干事，在两小时内有三件事需要处理：你的直接领导被撞伤，交警队通知速派人到医院；原与这位领导约好一起参加与外商洽谈项目的时间快到了；办公室主任又要求拟一份紧急公文。你该怎么办？关于管理职能的四点补充：

第一，不同业务领域在管理职能的内容上是有差别的。第二，不同的管理层次在管理职能的具体内容上也是有差别的。第三，人们对管理职能的认识是不断深化的。第四，协调在管理中居于重要地位。第二节管理者1-26向唐僧学习!会管人：三招把三个不同个性的下属管得服服帖帖。会管事：什么是对的事，怎么才能做对会管己：不贪色贪吃、不搞特殊、不贪图安逸、不记仇、意志坚定、百折不回……《西游记》给我们带来的不仅仅是文学及消遣，抛开一些对社会的诠释不说，光是从管理学的角度看，唐僧以及其团队的成功就有很多值得学习的地方。西天取经，在当时的背景下，绝对是不可能完成的任务，然而看似不可能，唐僧却实现了。细细想来，颇有收获。在实践中，要能达到唐僧的管理水平，建立起这样一个团队，那么离实现目标也就不远了。总结唐僧的成功经验，可以归纳为如下几条：

向唐僧学习!一是有一个明确的目标。唐僧就有这样一个明确的目标，那就是到西天把经取回来。二是不怕困难。要做成一件事情，必须要有百折不挠、矢志不渝的精神。必须要有不达目的誓不罢休的决心。唐僧做到了，不管取经的过程多么的困难，他没有退却。向唐僧学习!三是要成为一个优秀的资源整合者。在有了一个好的团队的基础上，还要能充分整合资源，发挥个人的特长，即充分利用好孙悟空、猪八戒、沙和尚的能力，使其发挥出最大的效用。同时还要善于整合外部的资源，在遇到困难而内部不能解决的情况下，要善于利用外部的资源，即不管是哪路神仙、哪个菩萨，只要能帮助我除妖降魔，都要把他们利用上。四是具有管理的技巧。面对团队中不同性格的成员，善于实行差异化管理。对孙悟空，首先是把他从五指山下解救出来，使其有一种感恩戴德的心理，从而服从自己的命令。同时，针对其具有的叛逆的性格，实行恩威并著、软硬兼施。一方面在感情上笼络他，另一方面给他带上一个紧箍咒，让他不能违背自己的命令。对猪八戒，虽然其能力差一些，但善于发挥其搞笑的本领，不致于使实行目标的过程变得干燥无味，同时也让孙悟空在捉弄他的过程中有一种成就感。唐僧让猪八戒起到了一个凝聚团队的润滑剂的作用。对老实的沙和尚，只要把取经的核心理念给他灌输进去，就会让他为实现这一目标默默地作其应有的贡献。一、什么是管理者管理者管理者是以协调他人活动的方式与他人一道工作或指派他人工作，以实现组织目标的人。组织特征的变化使管理者与非管理者间的界限日益模糊。二、管理者的层次一线管理者

–管理直接生产或创造组织产品的一般员工的工作中层管理者

–组织层次中一线管理者与高层管理者之间的所有管理者管理一线管理者高层管理者

–负责确立影响到整个组织的决策、制定计划与目标。1-34组织的层次一般员工高层管理者中层管理者一线管理者1-35什么是管理?管理管理是协调他人活动的过程，以便与他人一道或指派他人有效率地、有效果地完成活动界定（管理）因素过程

–代表了管理者正在从事的管理职能和主要管理活动协调

–区分了管理职位与非管理职位效率

–

以最小投入获得最大产出“正确地做事”与手段有关效果

–

完成活动以便实现组织目标“做正确的事”

与结果有关1-36管理中的效率与效果管理努力的方向:低资源耗费(高效率)高目标达成(高效果)资源利用效率(手段)目标实现效果(结果)低耗费高达成1-37三、管理者角色（做什么）计划

–确立目标，制定战略以实现目标，通过计划整合与协调活动组织

–决定完成什么任务？由谁去完成任务？如何分配任务到群体？谁向谁汇报？在何处作出决策？领导-指导并激励所有有关方，处理一切有关员工行为的事项控制

–监管各项活动，确保活动能按计划进行管理过程管理者在计划、组织、领导、控制过程中所从事的一系列决策与工作管理活动通常以连续方式进行1-38管理角色管理行为的具体分类人际的–

涉及仪式和象征意义上的人员关系与责任信息的

–接受、收集与发布信息决策的

–

涉及到作出选择强调：管理者承担的各种角色随他们在组织中层次的变化而变化1-39明茨伯格的管理角色

角色描述符合身份的活动例，人际的头面人物象征性领导:有义务履行法律或社会性质的接待来访者,签署法日常事务律文书领导负责对下属的激励,负责员工招聘、培训实际上从事所有与等相关事务下属相关的活动联络者维护自行发展起来的外部关系网络、告知收到的信息，担任维持提供信息和帮助的信息源外部董事及其他外部活动

信息的监督者寻求和获取各种内部和外部的信息阅读期刊和报告，保持个人以便透彻地了解组织和环境联系发布者向组织成员发布来自外界和来自举行信息交流会，用打电话的方下属的信息式发布信息发言人向外界发布信息，告知有关组织的召开董事会，向媒体发布信息计划、政策、行动、结果等

角色描述符合身份的活动例决策的企业家寻求组织和环境中的机会，制制定战略，进行定“改善方案”以推动变革阶段性回顾，以实施新的计划混乱驾驭者当组织面临重要的、未预计的制定战略，对变危机与变动时，负责采取正确动情况进行阶段的行动性回顾资源分配者负责分配各种资源，计划安排，要求

—制定或赞同重要的决策授权，处理有关预算和下属工作安排谈判者代表组织进行主要谈判活动参与工会合同谈判明茨伯格的管理角色(cont.)技术技能

–

在某专门领域的知识与熟练程度人际技能

–

单独或群体方式与他人友好工作的能力构想技能（概念技能）

-对抽象和复杂情形的思考与构想能力将组织看作一个整体的能力理解下属各单位间关系的能力使组织适应更广泛环境的能力1-42管理技能不同管理层次所需的技能管理的层次和职位高层管理者：董事长、CEO、总裁、副总裁、COO、

CFO、CIO等等中层管理者：主任、地区经理、部门经理、主治外科医生、团队主管基层管理者：监督者、业务经理、领班个人贡献者：操作者、专业人员45基层管理者管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务中层管理者管理着基层管理者高层管理者承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任第三节管理学的内容和研究方法

一、管理学的诞生

１９５４年德鲁克的《管理实践》（Ｔｈｅ

Ｐｒａｃｔｉｃｅ

ｏｆ

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）问世。

《管理实践》的问世，标志着现代管理学作为一门学科的诞生。由于彼得·德鲁克将管理学发展成为一门可以传授和供人们学习的学科，他被誉为现代管理学之父。

德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。”

德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

管理是我们的社会机构特别是工商业中领导、指挥和决策的器官，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在每一个国家中，实质上在每一个社会中，都面临着同样的基本任务。管理者必须为他所管理的组织指引方向。他必须深入思考本组织的使命，为之制定目标，为了达到本组织必须做出的成果而组织资源。”

彼得·德鲁克在管理学方面的真知灼见不但影响着美国的企业和美国的管理者，同时也深刻影响了中国的企业和中国的管理者。张瑞敏在谈到海尔的发展时说到：“我们于１９８８年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌，这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。”二、管理学的内涵 1、管理学是研究管理活动的基本规律、基本原理和一般方法的科学。（普遍性） 2、管理学与专门的管理学之间的关系

一般与特殊、共性与个性三、学习管理学的方法1、宏观性学习方法

1)唯物辩证法

马克思主义的唯物辩证法是研究和学习管理学的总的方法论指导。研究管理有什么意义?管理的普遍适用性管理适用于所有的组织类型与规模所有的管理层次所有的工作领域管理的职能必须运用于所有的组织其结果是(我们)从不断改进的管理中获益匪浅1-55对管理的广泛需要所有的组织规模所有组织领域制造—营销—人力资源—财务—信息系统等所有的组织类型对管理的需要所有的组织层次小大盈利非盈利底层高层工作中的现实绝大多数人都某种程度地负有管理责任绝大多数人都为某一管理者工作管理是一种艰苦的工作必须与性格迥异的人打交道必须激励员工以面对不确定性1-57管理者可以得到的回报创造一种环境使他人最好地完成工作提供创造性思考的机会帮助他人寻找工作的意义，获得成就感与多种多样的人相遇并与他们一道工作1-58第四节管理的基本原理60原理是指某种客观事物的实质及运动的基本规律。管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理活动具有普遍的指导意义。一、管理原理的特征61客观性概括性稳定性系统性管理原理的主要特征62（一）客观性：原理之“原”即“源”，原本、根本的意思；原理之“理”即道理、基准、规律。管理原理是对管理的实质及客观规律的表述，是客观规律的体现和管理实践经验的总结。违背了原理，必然会遭到客观规律的惩罚。（二）概括性：管理原理是对包含了各种复杂因素和复杂关系的管理活动客观规律的描述，或者说，是在总结大量管理活动经验的基础上，经过高度综合和概括而得出的具有普遍性、规律性的结论。63（三）稳定性：管理原理不是一成不变的教条，它随着社会经济和科学技术的发展而不断发展。但它也不是变化多端和摇摆不定的，而具有相对稳定性。（四）系统性：管理原理中的系统原理、效益原理、人本原理、责任原理、伦理原理，组成了一个有机体系，形成一个相互联系、相互转化的完整统一体。

64管理原理，是现实管理现象的一种抽象，是大量管理实践经验的升华，它指导一切管理行为。有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。有助于掌握管理的基本规律。有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。研究管理原理的意义管理原理体系整分合原理效益原理弹性原理管理原理体系责任原理系统原理反馈原理能级原理封闭原理动力原理80\20原理动力原理

在当今的社会技术经济环境下，管理原理体系应包括以下几个基本组成部分，即：系统管理原理、人本管理原理、责任管理原理、效益管理原理和伦理原理以上构成管理原理体系的基本原理，都是现代管理不可缺少的指导思想和管理哲学，是不可违背的管理的基本规律，它们既相互独立，又相互联系、相互渗透，从而构成一个有机体系。二、管理的基本原理（一）系统管理原理

(二)人本管理原理（三）责任管理原理（四）效益管理原理（五）伦理原理（一）系统原理

1.系统的概念系统是指由若干相互联系、相互作用的部分(信息、人力、财力、设备、材料、能源、任务等)组成，在一定环境中具有特定结构和功能的有机整体。

《管子·地员》认为，农业生产是由种子、地形、土壤、水分、肥料、季节、气候等因素相互作用决定的。《内经》把自然界和人体看成是金木水火土阴阳五行相生相克而形成的有机整体，强调病机、气血、津液、脉络等，充分体现了系统的观念。亚里士多德提出“整体大于局部”的系统论基本原则。

20世纪40年代，奥地利生物学家贝塔朗菲从研究生命入手，揭示了生物有机体的整体性、相关性、有序性，创立了系统论。2.系统的分类按系统成因分：自然系统人工系统复合系统按系统与环境关系分：开放系统封闭系统3.系统的特征

（1）整体性系统是由各种要素（部分）组成的，比如一个企业系统要有生产、研发、销售等子系统。麻雀虽小，五脏俱全。所以对于我们的实践来说，一定要注意此事物与彼事物的联系，把握这种关联性。

（2）层次性从组织的结构上看：系统向下可以分解，向上可以综合，任何复杂系统都具有一定的层次结构。从我们行动的动态上看：一件事情的推进要循序渐进，注重层层推进，不可能一蹴而就。1908年《天津青年》杂志上曾向所有的中国人提出三个耐人寻味的问题：一、中国何时能派一名选手参加奥运？二、中国何时能派一支队伍参加奥运会？三、中国何时能举办奥运会？1894年筹备第一届奥运会时，国际奥委会便向中国发出了邀请。1910年10月18日～22日，提出“争取早日参加奥运会”和“争取早日在中国举办奥运会”的口号，在南京举办了中国历史上第一次全国运动会——“全国学校区分队第一次体育同盟会”。1913年开始举办的远东运动会(最初名为“远东奥林匹克运动会”)，是奥林匹克运动在亚洲的先驱1932年，第10届奥运会在美国洛杉矶举行。第一个参加奥运会的中国人－－刘长春1984年7月，美国洛杉矶第二十三届奥运会,金牌０的突破2001年7月13日22时，北京申奥成功。2008年8月8日，中国北京成功举办第29届奥运会

（3）相关性

系统内部各要素之间、系统与要素之间是相互依存、相互制约的关系。如：“三鹿牛奶事件”会引发什么？医院排队，奶农倒奶，豆浆机热销等75（1）整体性原理指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。从系统目的的整体性来说，局部与整体存在着复杂的联系和交叉效应。从系统功能的整体性来说，系统的功能不等于要素功能的简单相加，而是往往要大于各个部分功能的总和，即“整体大于各个孤立部分的总和”。防止重局部、轻全局，局部之间不协调、互相扯皮，损害全局利益的现象。4.系统原理要点76（2）动态性原理系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。系统内部的联系就是一种运动，系统与环境的相互作用也是一种运动。预见系统的发展趋势，树立超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。77（3）开放性原理对外开放是系统的生命。系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。任何试图把本系统封闭起来与外界隔绝的做法，都只会导致失败。明智的管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。78（4）环境适应性原理系统不是孤立的，它要与周围事物发生各种联系。一个不能适应环境的系统是没有生命力的。系统对环境的适应并不都是被动的，也有能动的，那就是改变环境。既要看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策，保证可持续发展79（5）综合性原理就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。系统的综合性原理包括两个方面的含义：系统目标的多样性与综合性。系统目标的确定是从各种复杂的因素中综合的结果。目标得当，各种关系协调一致，就能发挥系统的效益。系统实施方案选择的多样性与综合性。就是说，为达到同一个目标，有各种各样的途径与方法。5.系统管理涵义把组织视为一个系统，根据系统原理及原则对管理对象进行全面科学的管理。系统管理要求从组织全局出发，而不是从局部出发；从全面的要求出发，而不是从单一的要求出发；坚持动态观点，而不是静止的观点；按照事物的内在联系，而不是割裂地分析和解决企业管理问题。81

人本原理就是以人为中心的管理思想。主要观点包括：

1.职工是企业的主体；

2.职工参与是有效管理的关键；

3.使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；

4.服务于人是管理的根本目的。(二)人本原理

82

人们对提供劳动服务的劳动者在企业生产经营中的作用是逐步认识的，这个认识过程大体上经历了三个阶段。1.员工是的主体——尊重人要素研究阶段行为研究阶段主体研究阶段83（一）要素研究阶段：把劳动者视为生产过程中一种不可缺少的要素。如泰罗的研究，其全部理论和研究的目的，都是致力于挖掘作为机器附属物的劳动者的潜能。（二）行为研究阶段：开始认识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。人的行为是由动机决定的，而动机又取决于需要。强调要从多方面激励劳动者的劳动热情，引导他们的行为，使其符合企业的要求。（三）主体研究阶段：从1970年代以来，逐渐形成了以人为中心的管理思想。提出:在现代企业管理中，员工是企业的主体，而非客体；企业管理既是对人的管理，也是为人的管理；企业经营的目的，绝不是单纯的商品生产，而是为包括企业职工在内的人的社会发展而服务的。84实现有效管理有两条完全不同的途径：高度集权、从严治理，依靠严格的管理和铁的纪律，重奖重罚，使得企业目标统一，行动一致，从而实现较高的工作效率。适度分权、民主治理，依靠科学管理和职工参与，使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋斗，从而实现高度的工作效率。

想一想，你认为那一种途径对于今天的管理环境是可行的？2.员工参与是有效管理的关键

——依靠人85两条途径的根本不同之处：前者把企业职工视作管理上的客体，职工处在被动被管的地位；后者把企业职工视作管理的主体，使职工处于主动地参与管理的地位。当企业职工受到饥饿和失业的威胁时，或受到政治与社会的压力时，前一种管理方法可能是有效的；当职工经济上已比较富裕，基本生活已得到保证，就业和流动比较容易，政治和社会环境比较宽松时，后一种方法就必然更为合理、更为有效。

有效的管理必须体现以人为本的管理思想，不仅要重视中高层，更要特别重视非专职管理的职工(普通工人、职员和技术人员)参与企业管理的问题。

最基层的员工直接面对顾客，他们是离“上帝”最近的人，他们代表着整个企业和顾客进行业务活动。因而“企业必须关心员工，员工才会关心顾客，顾客才会关照你的生意！”

3.现代管理的核心是使人性得到最完美发展——发展人

有效管理的目的是为了效率和效益的提高，但不要忘了，这一切的背后都是为了人这个管理的核心！

案例：Google员工的工作环境

不久前，美国《时代周刊》又发布了一组有关Google总部Googleplex的照片，看罢不禁感慨：人家怎么能把美容院、高尔夫球场、游乐园、游泳池……都搬到公司里！作为世界最著名的搜索引擎之一，Google公司的市值已飙升至500亿英镑。想象中在这种大公司工作必定会忙得呼喘气都得计算时间，事实上Google美国总部内部的工作环境却以不拘一格出名：员工没有专门制服，他们爱穿什么就穿什么。甚至连老板的办公桌上也乱糟糟地堆着一堆儿童拼装玩具！前去采访的美国记者都大跌眼镜。

Google员工使用滑板车往来于不同的工作场所

桌上的各类小玩意和熔岩灯向我们展示了Google宽松的工作环境

技术人员24小时待命，计算机或其他数码产品可以随时送修

Google员工在公司总部的迷你泳池内游泳

Google员工坐在灵感涂鸦板前享用工间咖啡

在员工休息室打桌球

Google与专业发型设计师签有合约，员工在这里美发可以打折

午休时间，Google员工在公司沙地球场打排球

Google每天三次向员工提供美味餐点，图为员工在自助餐厅就餐，墙上所挂绘画作品均为Google员工自己所作

公司内部员工子女托管中心，当然各类电动玩具必不可少

Google员工可到公司赞助的按摩休息室按摩，消除一日的工作疲劳

Google的员工甚至可以带上自己的宠物狗到公司上班！

4.管理是为人服务的——为了人

企业存在的社会目的是什么？为股东、为员工、为客户、为所在社区，总之是为了人！管理是为人服务的，人本原理就是尊重人、依靠人、发展人、为了人！人本原理的涵义管理必须以人为中心，注重人的思想、感情和需求，充分调动人的能动性和创造性、激发人的积极性，最大程度地发挥人的潜力。其一，人是管理系统的核心。其二，管理活动应把如何发挥人的主动性、创造性和积极性作为首要任务。其三，发挥人的主动性、创造性和积极性应建立在对人的思想、感情和需要充分了解的基础上。(三)责任原理

1.明确每个人的职责

这是我们经常听到的话：“我以为…”

这是我们应该常讲的话：“我错了，这是我的错”一种是努力的辩解，一种是努力的表现，你经常说哪句？你愿意听别人对你说哪一句？

挖掘潜能的最好方法是明确每个人的职责。自信心始于责任感。一个有作为的主管要勇于承担下级的错误。杜鲁门“Bucketstophere!”

刘备“此乃寡人之过也”

美国总统杜鲁门是个对工作要求很高的人，他要求大家在办公桌上贴一张纸条，上面写着“Bucketstophere.”“Bucket”本意是“水桶”，在美国拓荒时代，有个传水桶的活动，水源离用水地有一定的距离，需要靠传递水桶来运水。后来，人们就把“Bucketpass”引申为“把麻烦传给别人”。那么，“Bucketstophere.”就是“麻烦到此为止”的意思。这就意味着——我来承担责任。这是敢于承担责任的一种生活态度。106

列宁指出：“管理的基本原则是——一定的人对所管的一定的工作完全负责。”问题是：怎样才能做到完全负责？1)权限：明确了职责，就要授予相应的权力，把下级完成职责所必需的权限全部委授给下级。2)利益：要使管理者承担的风险与收益对称（包括物质利益和精神上的满足）。3)能力：职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形定理。（见下图）2.职位设计和权限委授要合理107

职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形定理。

职责、权限、利益是三角形的三个边，它们是相等的，能力是等边三角形的高，根据具体情况，它可以略小于职责，这样，就使得工作富有挑战性，从而能促使管理者自觉学习新知识，注意发挥智囊的作用，使用权限也会慎重些，获得收益时还会产生更大的动力，努力把自己的工作做得更好。但能力也不能过小，以免形成“挑不起”职责的后果。职责利益能力权限108对每个人进行公正的奖惩，要求以准确的考核为前提。奖励有物质奖励和精神奖励，两者都是必需的。及时而公正的惩罚也是必不可缺的。为了做到严格奖惩，要建立健全组织的奖惩制度，使奖惩工作尽可能地规范化、制度化，是实现奖惩公正而及时的可靠保证。3.奖惩要分明、公正而及时想一想王达是某建筑公司安装部经理，李欣是安装部下属的管道安装队队长。上个月，王达吩咐李欣带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为王达应该对此负责，哪怕管道安装时王达正出差在外。同样，王达会认为李欣必须对此负责，哪怕李欣已不拿扳头干活。问：王达和李欣为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？答:二人都有责任,王达的主要责任是用人不善，应该负间接责任和事后责任；李欣是一种失职行为，应该负直接责任和实时责任。案例分析长城公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从工人干起，一步步地成为了当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于1997年底成功上市。在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。重视人才——从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量名校的毕业生，极大地提高了公司的产品技术含量和质量。公司造成了一种尊重人才的氛围。唯才是举——每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上岗，干部岗位完全开放。竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩。每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。公司造成了一种紧迫感和危机感。但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生和蔓延，使得长城公司在一种畸形的氛围中走入了泥途。1)缺乏人情味，A总比较独断专权。在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的员工和干部。不论你以前有多大贡献、一旦冒犯“天威”，你是一定要下来。2)等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力。A总搞一言堂，上行下效。公司内小报告盛行。大家说话办事都极其小心。一谈到什么敏感话题，大家都很知趣地闭上嘴巴。3)过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿。这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样的：技术部门出检验方法、标准，生产部门按设计生产，质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，“我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门”，或者说，“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题？”技术部更聪明，把检验标准提高、再提高，一直到完美无缺的地步。生产部门做不出那么高水平的产品，但质检部门按照完美无缺的标准检验，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门各不相让。时间耽搁长了，销售部开始着急——因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。管理者的领导责任对本部门主要职能的运作效果负责对下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的及时性和准确性负责；问题分析：有的管理者认为部门工作没做好，主要是因为下属又懒又笨，是下属的责任，请问这理由是否成立？贯彻责任原理要求1.责任的确定必须以合理分工为基础。2.责任必须明确，界限要清楚。※责任应具有单一性或专业性，全面性或全能性的责任实际上没人来负得起；※责任的内容要具体，并有明确规定；※责任要包括横向联系的内容3.责任要落实到人。4.责任要形成制度。

健全的责任制度应该包括※责任的内容须明确具体并建立完善的责任体系，既无漏洞又不繁琐※须同时赋予履行责任所必要的权力5.履行责任的结果要有明显的标识并尽可能数量化。6.履行责任的后果要有反馈的规定，即建立报告制度、奖惩制度等7.要有检查和监督。情景故事：美国西点军校的考试美国西点军校是一所世界著名的培养军官的学校。由于是培养军官，学员在考试时就必然会遇到管理方面的考题。该学校有一次出了这样一道考题：“假如近日要在学校的广场上集会，需要在明天上午在广场的中央树立起一跟旗杆。现在给大家的资源是，5名士兵，铁铸旗杆，旗帜，绳子、滑轮，锤子、镐头、铁锹等工具。请问：如何做才能保证完成任务？”

许多人非常认真地回答这道题目，他们仔细地分析了各种应该做的工作，利用网络技术方法进行规划，对人员进行分工，进而提出了周密的计划。图表、文字说明写了整整一页。然而，非常可惜，他们没有得分。

他们为什么没有得分？您如果要应试并有可能晋升的军官，你如何回答这道题？(四)效益原理1.效益的概念

效果——指由投入经过转换而产出的有用成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。

效率——指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系。效益与效率并不一定是一致的。

效益——有效产出与其投入之间的一种比例关系。经济效益和社会效益经济效益是指在经济活动中以尽量少的资源消耗生产出尽可能多的符合社会需要的产品。社会效益是指某项经济活动对社会发展、进步、文明，以及社会生产力提高的影响。经济效益与社会效益是矛盾统一体。经济效益强调个体与局部，社会效益强调整体与全局。但是二者又是相互依存、相互促进、共同发展的。2.效益的评价

效益的评价，可由不同主体、从多个不同角度进行，因此其评价标准和方法不同，得出的结论也会不同。有效的管理要对效益的评价尽可能公正和客观。依据评价的主体不同可分为：首长评价、群众评价、专家评价、市场评价3.效益的追求1)管理效益是直接通过经济效益体现的，评价管理效益，必须从经济效益出发；但不能忽视其他效益的追求和实现。2)管理主体的思想观念是影响管理效益实现的重要因素。3)要注意局部利益与全局利益的协调一致。4)要追求短期效益与长期效益的有效结合。

华为总裁任正非“把每一分钱花在客户身上”(五)伦理原理1.伦理的重要性伦理：人与人相处的各种道德准则；企业伦理：企业对社会的责任感；案例分析双汇三鹿2.伦理的特性非强制性非官方性普遍适应性扬善性3.伦理与法律的关系伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。4.伦理与效益的关系企业的伦理经营可能在短期支付大量成本，但对企业的长远发展相当重要；伦理与企业的长期经营效益成正相关；伦理是企业的道德基础，可能产生超常规的效率。案例分析一、克莱斯勒面临的问题二、恩与威-----从古罗马军威到现代管理

第二章管理理论的形成与发展第一节西方管理理论的形成与发展意大利威尼斯兵工厂的管理实践--------案例分析（1436年）具有明确的组织机构和领导职位。部件储存管理实践-----------储运和维修管理装配线生产---------专业化分配生产的“雏形”。部件标准化---------标准化管理会计控制----------财务管理存货控制成本控制人事管理一、西方早期的管理思想1、亚当·斯密的管理思想英国古典政治经济学家，1776年发表《国民财富的性质和原因研究》，第一次阐述了劳动分工理论，劳动分工后来成为管理学的一条基本原则。劳动是国民财富的源泉，一国财富的多少取决于：（1）该国从事有用劳动的居民占总人口的比重（2）这些人的劳动熟练程度、劳动技巧、判断力高低附：劳动分工亚当•斯密时代，欧洲一制针厂做劳动分工实验。每人做全部工序，平均每人每天完成200根；采用分工协作方式，则平均每人每天完成48000根——提高工效240倍。

1)劳动分工和专业化的概念

在管理学上两者是相同的概念，是指把组织的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动的管理过程。

2)劳动分工和专业化的优点

有利于发挥个人的灵巧性；有利于缩短时间；有利于降低培训成本；有利于使用专用设备；有利于完成复合目标。

3)劳动分工和专业化的弊端

分工会带来工作的单调化；分工会阻碍组织内部成员的流动，降低其对组织变化的适应能力；专业化助长内部冲突。

4)寻求平衡

组织结构所需要解决的第一个问题就是全面衡量分工的利弊，决定组织分工的程度。考虑分工程度时应注意以下因素：

①充分发挥职能专业化的优点

②只有存在“明显间隙”特点的工作才能分开

③要考虑组织成员的士气2.巴贝奇（Babbage）的管理思想

英国数学家，1832年发表《论机器与制造业经济》，系统论述了劳动分工理论并强调重视人的因素。不仅提高效率，还可按劳支付工人工资强调不能忽视人的因素，认为企业与工人有共同的利益主张实行一种分红制度，使提高了效率的工人分享到工厂的一份利润，奖励合理化建议已收到成效的提出者。

3.欧文（Owen）的管理思想

英国空想社会主义者，19世纪初期最有成就的实业家之一，“人事管理之父”。人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道德环境下，人才能培养出好的品德:

停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习员工每天工作不超过10小时三刻钟禁止对工人体罚为工人提供厂内膳食设立按成本向工人销售生活必需品的商店建造工人住宅、修马路等呼吁关注工人，改善劳动条件，用这种方法提高利润138

现代管理理论

行为科学

（人际关系学说与行为科学学说）古典管理学

（科学管理与古典组织理论）当代管理理论成长期形成期成熟期阶段

1阶段

2阶段

3阶段

4西方管理学理论的发展历程管理理论丛林

二、古典管理理论（一）泰罗的科学管理理论

1.科学管理之父——泰罗

泰罗（1856－1915）简介：美国人，普通工人→工程技术人员→管理人员、“车床前的工人”主要著作：《计件工资制度》（1895年）、《车间管理》（1903年）、《科学管理原理》（1911年）2.科学管理理论的指导思想

科学管理的核心是要求管理人员和工人双方存在重大的精神变革。（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。3.科学管理理论的四条原则一是对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的单凭经验的办法；二是科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，而改变过去由工人任意挑选自己的工作并根据各自可能进行自我培训的情况；三是与工人们亲密合作，以保证一切工作都按发展起来的科学原则去办；四是资方和工人们之间在工作职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来，改变过去几乎把所有工作和职责都推到工人身上的情况。4.科学管理理论的三大实验搬运生铁试验，通过搬运生铁试验，摸索出工人的日合理工作量，从而为实行定额管理奠定了基础。通过铲具试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础。金属切削试验前后共花了26年的时间，15万美元的费用，写出了3万多份试验报告，仅形成的切屑就过80万镑，最后取得了丰富资料，为制定各种机床进行高速切削和精密加工的操作规程提供了科学的依据。5.科学管理的主要内容（1）制定科学的作业方法。（2）科学地选择和培训工人。（3）实行有差别的记件工资制。（4）将计划职能与执行职能分开。（5）实行职能工长制。（6）在管理上实行例外原则。（二）法约尔的一般管理理论1.经营管理之父——法约尔法约尔（1841-1925）简介：法国人、“办公桌前的总经理”，曾长期担任大企业的总经理。主要著作：《工业管理和一般管理》、被称为经营管理之父。2.企业经营的六项职能技术职能（指生产、制造、加工）；商业职能（指购买、销售、交换）；财务职能（指资金的筹集和运用）；安全职能（指维护设备与保护职工安全）；会计职能（包括存货盘点，资产负债表的制作、核算、统计等）；管理职能（包括计划、组织、指挥、协调和控制）。管理处于核心地位。3.法约尔十四条1、分工2、权力与责任3、纪律4、统一指挥5、统一指导6、个人利益服从集体利益7、人员报酬8、集中9、等级链10、秩序11、公平12、人员的稳定13、首创精神14、集体精神（三）韦伯的行政组织理论1.组织理论之父——马克斯·韦伯

马克斯·韦伯（1864－1920）简介：德国社会学家、经济学家和德国古典管理理论的代表人物。代表作：《社会组织与经济组织理论》，被称为“组织理论之父”。

2.理想行政组织体系的特点

所谓理想的行政组织体系理论，是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，他所讲的“理想的”并不是指最合乎需要的，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。

认为任何组织都必须有某种形式的权力作为基础，才能实现目标。只有权力，才能变混乱为秩序。存在三种纯粹形式的权力：理性-合法的权力、传统的权力、超凡的权力。

（1）明确的分工（2）自上而下的等级系统（3）人员的使用（4）职业管理人员（5）遵守规则和纪律（6）组织中人与人之间的关系三、行为科学理论（一）梅奥及霍桑实验

1924年----1932年，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了大量的试验，目的是寻找工作条件、社会因素与生产效率之间的关系。这项试验由哈佛大学教授梅奥主持，地点是在西方电气公司的霍桑工厂，所以后人称之为“霍桑实验”。

1.“霍桑实验”四项实验（1）工厂照明实验；（2）继电器装配实验；（3）谈话研究；（4）观察实验（接线板接线实验）。2.发现以下现象

（1）工人们之间似乎有一个“合理的日工作量”；（2）“树大招风”；（3）在工人中形成的一些非正式团体。

3.得出三条结论

1）人是社会人；2）企业中不但存在着正式组织，而且存在着非正式组织；3）新的领导能力在于提高职工的满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气。

人们的工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素的影响。

这三条结论构成了早期人际关系学说的主要内容，也是后期行为科学的基本理论基础。

（二）人际关系学说梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说，其主要内容有三：

1.职工是“社会人”

2.满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。

3.企业存在着“非正式组织”（三）行为科学理论1.行为科学

以人际关系学说（或人群关系学说）为主要内容，从20世纪30年代梅奥的霍桑试验开始，到1949年在美国芝加哥讨论会上第一次提出行为科学的概念止。在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的会议上，正式定名为行为科学，是为行为科学研究时期。行为科学的含义有广义和狭义两种广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的科学。已经公认的行为科学的学科有心理学、社会学、社会人类学等等。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。2.组织行为学进入60年代，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行为学这一名称，专指管理学中行为科学。目前组织行为学从它研究的对象和涉及的范围来看，可分成三个层次，即个体行为、团体行为和组织行为。

A、个体行为理论

主要包括两大方面的内容：

1．有关人的需要、动机和激励方面的理论，可分为三类：

a.内容型激励理论，包括需要层次论、双因素理论、成就激励理论等。

b.过程型激励理论，包括期望理论、公平理论等。

c.行为改造型激励理论，包括强化理论、归因理论等。2．有关企业中的人性理论。主要包括X——Y理论、不成熟——成熟理论。

B、团体行为理论

正式团体和非正式团体，松散团体、合作团体和集体团体等。主要是研究团体发展动向的各种的因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。如：团体的目标、团体的结构、团体的规模、团体的规范心脏信息沟通和团体意见冲突理论等。

C、组织行为理论

主要包括领导理论和组织变革、组织发展理论。领导理论又包括三大类，即领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论等。四、管理理论的丛林

二战以后，管理思想得到了丰富和发展，形成了众多的流派，美国著名管理学家孔茨称之为“管理理论的丛林”。A．管理过程学派B.经验学派C.人际关系学派D.群体行为学派E.系统管理学派F.社会协作系统学派G.社会技术系统学派H.决策理论学派I.管理科学学派J.权变理论学派K.经理角色学派五、管理理论新发展（一）战略管理思想（二）企业文化理论（三）“学习型组织”理论（四）组织再造理论（五）知识管理（一）战略管理思想

企业战略是20世纪60年代在美国出现的，是有关企业长远和企业全局发展的谋划和策略。战略管理就是根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或集中有效的战略，使企业达到经营宗旨和经营目标所采取的一系列管理决策和行动。（二）企业文化理论

企业文化是20世纪80年代以来企业管理科学理论丛林中分化出来的一个新理论。企业文化理论发源于美国，而企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展。企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。案例：“老鹰文化”

根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。案例：“螃蟹文化”

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

案例：总裁受批评

在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”总裁承认，“嗳，我想是我。”员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！”“对不起，我下次一定改正。”总裁回答。两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作认真负责。

（三）“学习型组织”理论

1990年，美国麻省工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授出版了他的享誉世界之作：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，轰动管理界。提出了学习型组织的五项修炼技能：

（1）超越自我（2）改变心智模式（3）建立共同愿景（4）团队学习（5）系统思考学习型组织

美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。

学习型组织是指人们能够得以在其中不断扩展创造未来的能力，培养全新、前瞻而开阔的思考方法，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习的组织。学习型组织与传统组织2-171©PrenticeHall,2002传统组织学习型组织对变革的态度只要事情还能运转就不要改变它如果不能改变它，组织则运转不了多久对新思想的态度如果不能付诸实践，则不要理它如果一再为实践所证明，就算不上什么新思想谁对创新负责研究和开发部门组织中的每一个人主要的担心犯错误不学习、不改进竞争优势产品和服务学习能力、知识和和专业技能管理者的职责控制其他人推动和支持其他人

（四）组织再造理论

又称业务流程重组，简称BPR。是20世纪80年代末、90年代初发展起来的企业管理又一新理论。1993年，迈克尔·海默与杰姆斯·钱皮合著了《企业再造工程》一书。该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场变化的新方法——企业流程再造。目的：增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。企业再造的实施方法是：以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。变革的核心－－重组流程

变革的启示－－重新设计企业

企业再造是指针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。企业再造提出了三条基本的指导思想：（１）以顾客为中心。（２）以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，扁平化后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。（３）以效率和效益为中心。

（五）知识管理知识管理（KM,KnowledgeManagement）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·德鲁克早在一九六五年即预言：「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。」受到1990年代的信息化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网络建构入口网站、数据库以及应用电脑软件系统等工具，成为组织累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利器。所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统內，个人与组织的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。管理大师德鲁克认为：“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。"在信息时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并做出更好地决策。在2000年的里斯本欧洲理事会上，知识管理更是被上升到战略层次：“欧洲将用更好的工作和社会凝聚力推动经济发展，在2010年成为全球最具竞争力和最具活力的知识经济实体。"第二节中国传统管理思想一、儒家管理思想二、道家的管理思想三、法家的管理思想四、兵家的管理思想五、商家的管理思想一、儒家管理思想“为政为德”的治国思想举贤才的用人之道和与中庸的管理哲学以信为本的生存法则

儒家思想精髓至于企业

●以“仁”为本，是企业和谐发展之根本

●以“义”育人，可培养企业团队精神

●以“礼”待客，赢得人际关系，获得企业信誉

●以“智”为贵，勇于创新，不断发展

●以“信”为贵，信是做人之本、兴业之道，人若无信，不知其可（一）“无为”的管理思想

《老子》哲学的最高范畴是”道”，“道”是宇宙的本体，是宇宙间一切事物赖以形成的最终根源。“无为”是道家管理哲学的最高原则。

二、道家的管理思想“无为”思想的派生管理原则

其一是“清静”“清静为天下正”、“我好静而民自正”

→“治大国如烹小鲜”其二是“寡欲”“见素抱朴，少私寡欲”、“不欲以静，天下将自定”其三是“下民”“贵以贱为本，高以下为基”、“欲上民必以言下之，欲先民必以身后之”、“江海所以能为百谷王者、以其善下之”其四是“愚民”“古之善为道者非以明民，将以愚之”“无为”管理思想的现代价值1）领导者不能事事干预过问,统治过死。2）领导者要“无为”首先要在企业里形成一套有效的管理机制。3）领导者面对激烈的市场竞争要做到“为而不争”。4）领导者要举贤用能,大胆放权,通过下属有为体现自己的“无为”。5）加深与下级的情感交流，下级可为。6）领导者应有功不居,下级可为。（二）矛盾辨证的管理艺术1）“知常曰明”2）注意“无”的作用“埏埴以为器，当其无，有器之用。凿户牖以为室，当其无，有室之用。故有之以为利，无之以为用”3）“反者道之动”→企业要有居安思危的危机观念。→企业在处理公共关系不能把“私”字看的太重。“天长地久。天地所以能长久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪，故能成其私”4）“弱者道之用”（1）“哀者胜”—以弱胜强的基本条件。“抗兵相加，哀者胜矣”（2）“以正治国”——以弱胜强的基础。“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下”（3）后动制敌、“以奇用兵”——以弱胜强的战略、策略。A.在强敌进攻下首先撤退，以避免在不利形势下同强敌决战。B.等待敌军实力减弱后转入反攻。“飘风不终朝，骤雨不终日”、“避其锐气，击其惰归”C.等待敌军暴露出弱点，然后转入反攻。→“微明”术：“将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲夺之，必固予之”。（三）领导者应具备的品质1）公正无私，清虚自守“圣人常无心，以百姓之心为心”、“我有三宝，持而保之。一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先”2）厚道宽容，上德若谷3）谦逊处下，善下为百谷王“江海所以能为百谷王者，以其善下之”4）自知自省，知不知，上“知不知，上，不知不知，病，圣人不病，以其病病，是以不病”5）善用众智，不自矜“乘众势以为车，御众智以为马，是故不出户而知天下，不窥牖而知天道”6）诚实守信“信不足焉，有不信焉”

讨论题：道家：1.在现代企业的经营管理过程中，“无为而治”行得通么？2.领导者在放权过程中应该注意哪些问题？兵家：3.联系实际谈谈在激烈的市场竞争中，企业如何“谋势取胜”？4.《六韬》中提出的选才标准是“仁、义、忠、信、勇、谋”，《孙子兵法》提出的标准是“智、信、仁、勇、严”，你认为哪个（些）品质对于一个管理者尤为重要？为什么？儒家：5.在管理过程中，如果出现了“义”“利”冲突的情况，你将如何处理？为什么？6.在管理过程中，你对下属做怎样的人性假设？为什么？这种假设是怎样影响你的管理行为？1、法治天下——韩非子的管理思想

法家的先驱都是身居要职的政治家，有长期政治管理的实践经验，其思想就是从政管理的设想，是已经或计划在国政中实施的东西。和老子、孔子不同，他们的思想是典型的管理思想。冯友兰先生在《中国哲学简史》中说：“用现代的术语说，法家所讲的是组织和领导的理论和方法”。在2000多年封建王朝的治国实践中，法家思想举足轻重。所以，古代中国管理又被称作“外儒内法”。(1)事异备变——韩非子的变革管理思想

韩非管理思想的根本点是事异备变，实事求是。韩非说：“古今异俗，新故异备”，古今的习俗风气不一样，管理措施也就不一样。当然，韩非也提出“变与不变，圣人不听，正治而已。”要不要革新，归根结蒂要看，旧有的管理是不是还可行，切不切合现在的实际。而韩非就是根据这个原则，对他当时所处的社会与尧禹治天下的社会作了对比，进而发现他所处的社会，百姓之间起了争夺，剩余产品的出现促使了人群的分化，仁义的管理已经不适用了，只有以法治国才能使国家稳定、富强。(2)乱世重典——务法不务德的管理路线

韩非说：“为治者，不务德而务法”，这是他分析当时社会状况而得的结论。韩非主张极端专制的中央集权，所以他非常重视制度的作用，而不重视人的因素；重视法理而不重视人情。他只相信制度与法。(3)治吏不治民——韩非子的分级管理体制

韩非主张建立分级管理、逐级监督、形名参同的管理体制。韩非倾向于建立中央集权，国君是国家的最高负责人，这是相对于战国时代诸侯割据的现象提出的，是历史的进步。治吏不治民是高层管理的重点。四、兵家的管理思想“不战而屈人之兵”的最高境界预测与决策关系全局灵活机动的战略战术人的因素决定胜负唯民是保的战争基点（一）兵家主要代表人物及其成就1.姜尚与《六韬》姜尚，又称吕尚，姓姜，字子牙，号太公望。公元前1211年出生于今山东省日照市，是中国古代杰出的韬略家、军事家与政治家。历代典籍都公认他的历史地位，儒、道、法、兵、纵横诸家皆追他为本家人物，被尊为“百家宗师”。

代表作《六韬》是我国现存最古老的兵书之—，也是最早涉及管理的著作。《六韬》分别以文、武、龙、虎、豹、犬为标题。2.孙武与《孙子兵法》

孙武，字长卿，出生于公元前535年左右的齐国乐安（今山东惠民），被国外誉之“东方兵学鼻祖”。

《孙子兵法》（“兵学圣典”）全书共十三篇：《始计》、《作战》、《谋攻》、《形》、《势》、《虚实》、《军争》、《九变》、《行军》、《九地》、《火攻》、《用间》。3.田穰苴与《司马法》

田穰苴，春秋末期齐国著名军事家，以严法治军，克敌制胜而知名于世。因功被封为大司马，故史上多尊称其为司马穰苴。《司马法》被