IT企业创业管理-3（2016版）学习课件

市场分析与公司战略的制定公司的好坏?=战略*执行2024/12/30发展战略一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎么做。从一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。-----猎豹傅盛企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。公司好坏?=战略*执行力什么是战略eg:猎豹选择做工具软件+移动（非PC）+海外战略=(方向*10)*执行力苹果前CEO斯卡利提了一个词叫(zoomout)抽象和(zoomin)聚焦，前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。不是说执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。2024/12/30一个战略三部曲：预测-破局点-Allin。预测就是想方向，寻找破局点就是找关键，Allin就是资源全投入。每一个环节都需要细细展开。预测即想方向破局点：找关键Allin：资源全投入2024/12/30战略分析内容了解企业所处的环境变化，这些变化将带来机会还是威胁；了解企业的地位、资源和战略能力；了解与利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者的反应以及这些反应对组织行为的影响和制约。战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。分析目的在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略；有明确的发展方向，有清晰的业务发展阶梯；企业战略在组织内得到充分沟通并达成共识；企业发展方向一致，上下同心协力达成战略目标；让员工认同并支持企业的战略和目标，加强员工责任感；建立战略决策机制，决策具有科学性和前瞻性；不但重视短期绩效，更重视长期发展；企业的整体业绩和核心竞争力不断提升。分析方法蓝海战略长尾理论蓝海战略红海战略红海战略就是我们平常所说的竞争战略。是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略案例分析-黄尾（2）卡塞拉制定了战略，创建了黄尾葡萄酒（yellowtail）品牌。卡塞拉酒业不是把黄尾作为一种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品，无论一个人惯饮啤酒、鸡尾酒还是其他非酒精饮料，都能接受黄尾。黄尾改变了这一切，它创造了简便的选择。它大大减少了葡萄酒的品种，只推出了两种选择：在美国最受欢迎的白葡萄酒莎当妮酒，以及一种雪瑞芝红酒，。案例分析-黄尾（3）它去掉了瓶子上印制的所有技术术语，只留下醒目而简单的非传统标签，在黑色的背景上用鲜亮的橙黄色画了个袋鼠。外包装盒同样色彩亮丽，盒子两侧印着黄尾字样。这样的盒子除了作为包装，同时也吸引着人们的眼球，并不会使人望而却步。短短两年里，这种有趣的社交型饮料——黄尾作为澳大利亚和美国葡萄酒行业历史上最快发展的品牌，超越了法国和意大利的葡萄酒，成为美国市场进口酒的头牌。到2003年8月，黄尾在750毫升装的红酒中销量第一，超过了加州的各个品牌。在全球葡萄酒供应量过剩的情况下，黄尾酒厂却必须加班加点才能满足销售的需求。良好战略的三个特点特点一：重点突出

特点二：与众不同

特点三：令人信服的宣传主题

红海和蓝海的战略比较14红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系开创蓝海的影响

拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：

红海战略&蓝海战略16

蓝海战略则是以创新为中心的战略，强调的是寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机，即通过开发新的思维来创造新的改变，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，经由价值创新来获得新的空间。

价值创新同时追求差异化和低成本17当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。

成本买方价值价值创新为了使蓝海战略的执行和实施在激烈的市场竞争中更具系统性和可操作性，人们花费了数十年研究了一系列分析工具和框架分析工具和框架19战略布局图四步动作框架“剔除——减少——增加——创造”坐标格良好战略的三个特点研读价值曲线战略布局图何为战略布局图？战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。战略布局图意义可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。战略布局图-案例分析20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图低高酒的种类品味的复杂性葡萄酒的名声和历史渊源陈酿质量高投入的市场营销酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高端葡萄酒经济型葡萄酒四步动作框架创造新价值曲线四个问题：

哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？「四步动作框架」图解

新价值

曲线

剔除产业内习以为常的因素

有哪些应予消除？

创造应创造哪些产业

从未提供的因素？

减少哪些因素应降低至

远低于产业标准？

增加哪些因素应拉高到

远高于产业标准？

案例分析：24“剔除——减少——增加——创造”坐标格：黄尾案例剔除酿酒工艺术语和荣誉奖项陈酿质量高投入的市场营销增加高于经济型葡萄酒的价格零售商店的参与程度减少酒品的复杂口感酒的种类葡萄园的名声创造易饮易选有趣和冒险研读价值曲线一个企业的价值曲线可以提供的战略信息：

一项蓝海战略一家深陷红海的企业没有回报的过度投入不连贯的战略自相矛盾的战略以内部运营为导向的企业重建市场边界红海企业的惯性做法六方式分析框架考虑新的市场空间

红海企业的惯性做法用类似的方法定位自身；用普遍接受的业务分类方法；专注于同样的客户群；用类似的方法提供产品或服务；接受所处行业在功能性或感性上的导向；在同样的时间点上制定战略。六方式分析框架方式一：放眼替代性行业方式二：放眼行业内的不同战略类型方式三：放眼客户链方式四：放眼互补性产品或服务方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求方式六：放眼未来对于替代性行业买方注重卖方不注重注重对替代性商品的选择，购买不同的商品达到共同的目的。例如享受一个轻松的夜晚，可以看电影、去餐馆、去迪厅等。仅仅对同行业内竞争对手的反应强烈；对替代性行业行为行动往往忽视！方式一：放眼替代性行业31案例分析：NetJets公司的战略图价格（含购买飞机的固定支出和每次飞行的变动成本）无收益飞行成本旅行总时间节省旅行便利灵活性和可靠性机舱服务水平低高商业航线（头等和公务舱）NetJets私人飞机管理飞机和顾客的成本方式二：放眼行业内的不同战略类型32战略类型定义：

战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上的差异将企业分为几个类别。从战略类型中开创蓝海的关键：

去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素，分析不同的战略类型，各取所长。案例分析：33

Curves公司的战略图价格礼仪健身器械健身的时间健身教练的指导锻炼中环境对人的激励安全可靠性便利性女性特色的乐趣低高家庭健身计划Curves传统健身俱乐部方式三：放眼客户链34对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。

产品客户链的构成产品的购买者（医生）

产品的影响者（采购）产品的使用者（病人）

案例分析：35丹麦胰岛素制造商NovoNordisk将产品客户群由医生转向直接患者，并为患者提供方便的注射器。方式四：放眼互补性产品或服务

36问题的提出：

自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服

务？问题的解决：

考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程

中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性

产品和服务中去挖掘蓝海。案例分析：37方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求

38情感导向型去除情感导向型行业的多余产品或服务，创造一个简单、低价、低成本的业务模式。相反，功能导向型行业添加一些情感因素，会使产品获得新生，刺激新的需求。功能导向型案例分析：39方式六：放眼未来

40预测到未来正确的发展趋势对企业的业务有决定性作用

必须不可逆

必须具有清晰的路

这一趋势如何影响客户价值和企业的业务模式考虑新的市场空间41

从肉搏式竞争到蓝海战略肉搏式竞争开创蓝海战略行业关注行业内的竞争者

放眼替代性行业战略业务类别在某个战略业务类别中建立竞争优势

放眼同一行业中的不同战略类型购买者群体为既定的购买者群体提供更好的服务

重新定义行业内的购买者群体产品或服务的范围在行业既定范围内最大化产品或服务的价值

放眼互补性产品或服务功能导向和情感导向在行业既定导向下提高价格竞争力

重新思考行业的导向时间等外部趋势出现后被动地适应

通过采取行动改变外部趋势长尾理论

2024/12/30RobbieVann-Adibe是数字点唱公司Ecast的首席执行官。该公司有超过15万首的曲目供其网络内的酒吧点唱。有一些统计数据非常令人惊奇，Robbie总是爱据此来向参观者们提问，而所有的人无一例外都会答错。这个问题就是：在随便一家在线媒体商店（像Netflix，iTunes，Amazon，等等）的排行榜前1万首曲目里，那些每月至少被租出去或卖出去一次的曲目占多大百分比呢？大多数人都会猜是20%，原因很简单：二八定律，也被称为帕累托定律（由意大利经济学家VilfredoPareto在1906年提出），在我们周围随处可见。由顶级制片公司制作的电影中，只有20%能够成为畅销片。这种情况同样发生在电视剧、游戏和通俗读物市场上。对于顶级音乐制作公司推出的CD来说，这个百分比还会更低。根据美国唱片业协会（RecordingIndustryAssociationofAmerica）的统计，只有不到百分之十的唱片能够盈利。但是，Vann-Adibe告诉我们说，正确的答案应该是99%，也就是说，市场对于排行榜前1万首曲目当中的几乎每一首都会有所需求。Vann-Adibe在他自己公司的统计数据中观察到了这一现象：每个月里都有数以千计的听众花钱点唱那些在其他传统点唱服务中根本就不可能找到的曲目。二八定律是关于流行的定律，与销售没有任何关系。我们被禁锢在以流行为主导的惯性思维中——我们以为如果一个东西不流行的话，就不可能赚钱，也就不可能返还制作成本。也就是说，我们已经先入为主地认为，只有流行的东西，才有存在的价值。长尾理论是由wired杂志主编ChrisAnderson在2004年提出的在长尾理论示意图来看，图表纵轴为“人气”，图表横轴为“产品”最大的财富孕育自最小的销售。

---风险投资家KevinLaws一个前亚马逊公司员工精辟地概述了公司的