建筑工程公司绩效考核制度

***精益建设工程有限公司

绩效考核制度

第一章总则

第一条、公司员工绩效考核目的。

1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力

程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和

适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人

员，明确员工工作的导向；

2、保障组织有效运行；

3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司

管理的公正和民主，激发员工工作热情天口提高工作效率。

第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下凡方

面用途：

1、合理调整和配置人员；

2、职务升降；

3、提薪、奖励；

4、教育培训、自我开发。

第三条、绩效考核原则

1、以绩效为导向原则；

2、定性与定量绩效考核相结合原则；

3、公平、公正、公开原则；

4、多角度绩效考核原则。

第二章绩效考核对象与绩效考核周期

第一条公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。

第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和

项目绩效考核。

1.月度绩效考核：

月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与

工资直接挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。）

2.季度绩效考核：

季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态

度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度

直接进行年度绩效考核。公司本部职能人员、技术人员、管理人员（高

层管理者除外）进行季度绩效考核。

3.年度绩效考核:

年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态

度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以

及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年

度绩效考核。

4.项目绩效考核：

项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力利工

作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评

聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩

效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核

和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上

半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考

核。）

第三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序

第一条绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会（非正式常设机构）

作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：

组长：总经理

副组长：副总经理、总工程师

成员：各部门经理（含副职）、行政人事专员

第二条绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩

效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。

第三条绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考

核意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考核委员会审

批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反馈给被绩效

考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。最后人力资源部洛根

据绩效考核结果归档，同时用于计算绩效工资。

第四条月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写《月度绩

效考核表》，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，

结果经上一级领导审查签字后报项目经理。

第五条季度绩效考核程序：

1.季度初制定季度目标计划。

1）被绩效考核人于季度首月5日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗

位其相应的《直接上级绩效考核评分表》中的固定指标部分。

2）直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容,

与被绩效考核人进行面谈，共同讨论填写《直接上级绩效考核评分

表》中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作

指导和绩效考核依据。

绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执

行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写其相应的《直接上

级绩效考核评分表》。直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指

出工作中的问题，提出改进建议。

2.员工自评及述职：

季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照《岗位说明书》

和其相应的《直接上级绩效考核评分表》，从工作业绩、工作

能力、工作态度方面进行自我评价，填写《直接上级绩效考核评分表》中

完成情况部分，并与下一季度的《直接上级绩效考核评分表》一同交直接

上级。

3.评价：

1）直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况,

同时确定下一季度目标。

2）直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评

价意见，在《直接上级绩效考核评分表》中填写考核评分部分内容。

3）有同级和下级考核的人员，人力资源的组织其同级和下级的绩效考

核主体提出评价意见。

4）直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合

评定等级，报被考核人隔级上级。

被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布,

确定被考核人考核等次，报人力资源部。

4.审核：

绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。

第六条年度绩效考核程序：

1.年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。

2.公司全体员工（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加员工每

年度首月十日前，制定本岗位《绩效考核评分表》中有关项目。

3.年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到

人力资源部。

第七条考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应

关系如下：

等级ABCD

定义远超出目标达到目标接近目标远低于目标

得分10075500

第八条结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果

换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分

别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综

合考虑，确定考核等次。

等级优良中基本合格不合格

定义超越岗位完全符合符合岗位基本符合不符合岗

常规耍求；岗位常规常规耍岗位常规位常规耍

并完全超要求；全面求；保质、要求，但有求，不能达

过预'期地达成工作保量、按所不足；基成工作目

达成了工目标，并有时地达成本达成工标

作目标所超越工作目标作目标，但

有所欠缺

得分90分以上80至90分70至79分60至69分60分以下

第四章绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设计

第一条、绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象

所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重,

绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。

由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象

工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考

核方法、主体也应不同。

绩效考核对象绩效考核方法绩效考核主体

中、高层管理人员多角度绩效考核直接上级、同级人员、下

级

技术人员直接上级、同级人员绩效考直接上级、同级人员

成

职能人员直接上级绩效考核直接上级

项目部操作人员直接上级绩效考核直接上级

第二条、绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩

效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完

成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待

事业的态度和工作作风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指

标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核维度。

1.绩效维度包括:

1）任务绩效：体现的是本职工作任务完成的结果。

2）周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。管理绩效：体现的是

管理人员对本部门工作管理能力的结果。

2.态度维度包括：考勤：是否符合公司规章制度

2）工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。

3）服务态度：对相关人员服务过程的态度。

4）合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况

3.为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项

单独考核，其考核办法如下：

缺勤扣除=（考核期内缺勤天数/考核期天数）X基数（元）

考核期内凡迟到、早退累计2次计为缺勤一天。

4.能力维度包括：

1）交际交往能力

2）影响力

3）领导能力

4）沟通能力

5）判断和决策能力

6）计划和执行能力

为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩

效考核者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度设计见

《绩效考核维度、权重分布表》。

在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具

体内容见下表：

对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵

项目部操作

项目部一般/职能及公

能力指标中高管理层技术人员

管理人员司总部职能

人员

建立关系

建立关系建立关系

人际交往团队合作建立关系

团队合作团队合作

能力

解决矛盾团队合作

敏感性敏感性

敏感性

团队发展

说服力说服力说服力

影响力

应变能力影响能力影响能力

影响能力

评估

反馈和训练

授权

领导能力

激励

建立期望

责任管理

口头沟通口头沟通口头沟通

口头沟通

沟通能力倾听倾听倾听

倾听

书面沟通书面沟通书面沟通

战略思考

创新能力

创新能力创新能力

创新能力

解决问题能

判断和决

解决问题能力力解决问题能力

解决问题能

策能力

力

推断评估能力推断评估能推断评估能力

力

决策能力

准确性准确性准确性

准确性

计划和执

效率效率效率

行能力

效率

计划和组织计划和组织计划和组织

第三条、绩效考核维度的权重。

权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指

标中的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重

要程度。权重的作用在于：

1.突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重

点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优

或满意。

2.确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分

值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以

作为资源分配的导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对

象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准

确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力指标的权重要高于季度

绩效考核。

中层管理人员绩效考核维度、权重分布表

季度绩效考核权年度绩效考核权

绩效考核维度绩效考核主体

重重

任务绩效直接上级60%50%

直接上级10%10%

绩

周边绩效

效

相关部门10%15%

管理绩效直接上级10%10%

直接上级5%5%

能

能力素质

力

直接下级5%10%

高层管理人员绩效考核维度、权重分布表

年度绩效考核权

绩效考核维度绩效考核主体

重

任务绩效直接上级70%

绩

直接上级5%

效

周边绩效

相关部门5%

管理绩效直接上级10%

直接上级5%

能

能力素质

力

直接下级5%

公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表

季度绩效考核权年度绩效考核权

绩效考核维度绩效考核主体

重重

任务绩效直接上级80%70%

态度直接上级10%15%

能力直接上级10%15%

技术人员绩效考核维度、权重分布表

季度绩效考核权年度绩效考核权

绩效考核维度绩效考核主体

重重

任务绩效直接上级80%70%

态度直接上级10%10%

直接上级5%10%

能力

同级人员5%10%

项目部经理绩效考核维度、权重分布表

月度绩效考核权年度绩效考核权

绩效考核维度绩效考核主体

重重

任务绩效直接上级100%50%

直接上级10%

绩

周边绩效

效

相关部门15%

管理绩效直接上级10%

能力素质直接上级5%

能

力直接下级10%

项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表

月度绩效考核权年度绩效考核权

绩效考核维度绩效考核主体

重重

任务绩效直接上级90%80%

态度直接上级10%10%

能力直接上级10%

项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表

月度绩效考核权年度绩效考核权

绩效考核维度绩效考核主体

重重

任务绩效直接上级100%90%

能力直接上级10%

第五章绩效考核结果的使用

第一条人员三常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。

季度绩效考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。

笫二条绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据

绩效考核系数计算绩效工资。

绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表：

人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表

绩效考核

优良中基本合格不合格

结果

季度绩效

1.51.210.80.6

考核系数

年度绩效

21.510.50

考核系数

第三条依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的

处理，一般有以下几类：

1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良

的员工，优先列为职务晋升对象。

2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格的员

工给予行政降级处理。

3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，

以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职类通道本岗位上晋

档。

4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本合格的

进行工资降档。

注：因项目部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资晋升

周期的对应关系：

项目期小于等于6个月视为年；

项目期大于6个月小于等于18个月，视为1年；

项目期大于18个月，视为2年。

第四条对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时

间不足6个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年

度绩效考核，绩效考核结果视为中。

第六章申诉及其处理

被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委员会

申诉。绩效考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查,

并将处理结果通知申诉者。

附表1考核表及填表说明

表1-1中高层管理人员绩效考核直接上级评分表

考核期间:年月至年月

部岗□季度□年

姓名

n位度

序

指标完成情况ABCD

号

1重

要

任

务

绩完

任

成

效务

情

绩况

效

1定

性

指

标

定

量

指

标

1主动性

2

周响应时间

边

3解决问题时间

绩

效4信息及时反馈

5服务质量

管1费用控制

理

2下属行为管理

绩

效3员工流失率

签字：

考核人

年月日

表1-2中高层管理人员周边绩效同级考核评分表

考核期间：年月至年月

口季度口

姓名部门岗位

年度

部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：

序

指标

号

ABCDABCDABCDABCDABCD

周主动

1

性

边

绩响应

2

时间

效

解决

3问题

时间

信息

4及时

反馈

服务

5

质量

签字：

考核人

年月日

表1-3中高层管理人员能力考核评分表

考核期间：年月至年月

口季度考核

姓岗

部门

名位

□年度考核

指标要素ABCD

建立关系

团队合作

人际交往能力

能

解决矛盾

能

力

力

敏感性

素

团队发展

质

影响力说服力

应变能力

影响能力

评估

反馈和训练

授权

领导能力

激励

建立期望

责任管理

口头沟通

沟通能力倾听

书面沟通

判断和决策能力战略思考

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

准确性

计划和决策能力效率

计划和组织

专业知识及技能

考

签字：

核

年月日

人

注：1、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写.

表1-4公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表

考核期间：年月至年月

LJU

姓冈口季度□年

部门

名位度

序

指标完成情况ABCD

号

1重

任

任

绩务

务

效绩

兀

效

成

情

况

1

定

性

指

标

定

量

指

标

1服从安排

态

度

2遵守制度

签字：

考核人

年月日

表1-5项目部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表

考核期间:年月

姓

部门岗位

名

序

指标完成情况ABCD

号

1重

要

任

任务

务完

成

绩

绩情

效

况

效

1

2

1服从安排

态

度

2遵守制度

签字：

考核人

年月日

表1-6项目部一般管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评分表

考核期间：年月至年月

姓

部门岗位

名

序

指标完成情况ABCD

号

1重

任

要

绩务

任

效绩

务

效

完

成

情

况

1

2

1服从安排

态

度

又2遵守制度

签字：

考核人

年月H

表1-7项目部一般管理人员能力考核评分表

考核期间：年月至年月

口季度考核

岗

姓名部门

位

□年度考核

指标要素ABCD

建立关系

人际交往能力团队合作

能

敏感性

力

能力说服力

素

影响力

影响能力

质

口头沟通

沟通能力

倾听

书面沟通

创新能力

判断和决策能力解决问题能力

推断评估能力

准确性

计划和执行能力效率

计划和组织

专业知识及技能

签字：

考核人

年月日

表1-8技术人员能力考核评分表

考核期间:年月至年月

□季度考核

冈LU

姓名部门

位

□年度考核

指标要素ABCD

建立关系

人际交往能力团队合作

敏感性

能

说服力

力

能力影响力

素

影响能力

质

口头沟通

沟通能力倾听

书面沟通

创新能力

判断和决策能力解决问题能力

推断评估能力

准确性

计划和执行能力效率

计划和组织

专业知识及技能

签字：

考核人

年月日

注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。

表1-9公司机关职能人员能力考核评分表

考核期间:年月至年月

□季度考核

冈LU

姓名部门

位

□年度考核

指标要素ABCD

建立关系

人际交往能力

团队合作

口头沟通

能

沟通能力

倾听

力

能力

素

创新能力

质

判断和决策能力解决问题能力

推断评估能力

计划和执行能力准确性

效率

专业知识及技能

签字：

考核人

年月日

考核评分表填表说明

第一条《XX直接上级绩效考核评分表》中重要任务完成情况的

指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认，

人力资源部备案，在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新办商并

填写指标和权重，人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考

核人岗位说明书填写。完成情况由被考核人在季（年）末同其直接上级

共同讨论完成情况后由其直接上级评分。

第二条考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书

中考核指标描述部分进行评分。

第三条考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：

1.定性指标中，打分项说明如下：

A.超过n标完成任务，达到非常满意的工作效果

B.完成任务，达到预定的工作效果

C.未完成任务，但接近预定的工作效果

D.远未完成任务，未达到预定的工作效果

2.定量指标分为两类

质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等），

打分项说明如下：

A.达到预定的指标量

D未达到预定的指标量

1）其它类指标（例如市场占有率等），打分项说明如下：

A.超出预定的指标量

B.达到预定的指标量

C.完成预定指标量的90%以上

D.完成预定指标量的90%以下

第四条有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核指标

得分为0,其整体绩效绩效考核为不合格。

第五条考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指

标的权重和评分情况折算出评分表的得分。

第六条部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项指标,

人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。

附表2考核指标定义

表2T各类人员素质能力指标

项目部操作

项目部一般/职能/‘公司

中高管理层技术人员

管理人员总部职能人

员

建立关系

建立关系建立关系

团队合作建立关系

人际交往能

团队合作团队合作

力

解决矛盾团队合作

敏感性敏感性

敏感性

团队发展

说服力说服力说服力

影响力

应变能力影响能力影响能力

影响能力

评估

反馈和训练

授权

领导能力

激励

建立期望

责任管理

口头沟通口头沟通口头沟通

口头沟通

沟通能力倾听倾听倾听

倾听

书面沟通书面沟通书面沟通

战略思考

创新能力创新能力

创新能力

创新能力

解决问题能解决问题能

判断和决策

解决问题能力力力

解决问题能

能力

力

推断评估能力推断评估能推断评估能

力力

决策能力

准确性准确性准确性

准确性

计划和执行

效率效率效率

能力

效率

计划和组织计划和组织计划和组织

表2-2员工素质能力表

此部分有若干项H组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写

在相应栏内。

高目标低

人际交往能力

关系建立：ABCD

易与他人建能够与他人较为自我，不刚愎自用不

立可信赖的建立可信赖易与他人建易与他人相

积极发展的的长期关系立长期关系处，自我封闭

长期关系

团队合作：ABCD

善于与他人能够与他人团队合作精不能与他人

合作共事，相合作共事，相神不强，对工很好合作，独

互支持，充分互支持，保证作有影响断专行

发挥各自的团队任务的

优势，保持良完成

好的团队工

作氛围

解决矛盾：ABC1)

巧妙地和建能够解决己解决矛盾手遇到矛盾不

设性地解决发生的矛盾，法生硬，影响知如何解决

不同矛盾不致对工作工作顺利进

产生大的负行

面影响

敏感性：ABCD

对他人较关能关心他人，有时能关心不太关心他

心，容易感知体谅他人，领他人，体会人人，对他人的

别人的想法，会他人的请的苦衷需求毫无感

体谅他人，善求，有时帮助觉

于领会他人想办法解决

的请求，并付

之于适当的

言行

影响力

团队发展：.ABCD

易于与他人能够根据公尚能与人合无法与人协

沟通，积极促司要求努力作，但协调不调

进团队协作，促进团队的善，影响工作

在团队中是协作和沟通，

自然的核心使工作顺利

人物，并能引开展

导团队达到

组织目标

说服力：ABCD

能够表述自能说服下级、说服别人比无法说服别

己的主张、论同事、上级接较困难人，或咄咄逼

点及理由，比受某一看法人，或逃避退

较容易的说与意见让

服别人接受

某一看法与

意见

高目标低

应变能力：ABCD

待人处世很待人处世较对公司的变待人处世刻

灵活，善于审灵活，能够根化或角色的板，适应性差

时度势，很容据公司要求，转变不太适

易适应岗位、认可公司变应，工作开展

职位或管理化所带来的有困难

的变化所带冲击，并能顺

来的冲击，并利的完成转

能顺应其变变

化很快适应

环境，取得主

动

影响能力：ABCD

能积极影响能以自己积有时能影响对他人几乎

他人的思维极的言行带他人无影响力或

方式和发展领大家努力完全操纵利

方向工作用他人

领导能力

评估：ABCD

能合理评价能较为合理能够按公司无法正确评

他人的技能的评价他人要求对他人估他人

和绩效，使下的技能和绩作评估

属心服口服，效，指出其不

并能使下属足

明确努力方

向

反馈和培训：ABCD

善于了解下能够根据实不能很好的对下属的工

属需要，通过际情况，通过利用反馈和作无反馈和

一对一的反培训和反馈培训的手段培训

馈和培训以帮助他人成

帮助他人成长和发展

长和发展

授权：ABCD

善于分配工能够顺利分欠缺分配工不善分配工

作与权力，并配工作与权作、权力及指作与权力，缺

能积极传授力，有效传授导部属之方乏指导员工

工作知识，引工作知识，完法，任务进行的方法，内部

导部属完成成任务偶有困难时有不服怨

任务

激励：ABCD

了解他人的有制度，能够有一定的制工作主要靠

需求，善于引利用奖励和度，但不能充命令与指示

导下级积极表彰等方式分发挥作用，

主动地工作，提高员工积无改进措施，

用奖励和表极性员工积极性

彰等方式提不高

高积极性，并

使员工积极

努力地工作

高目标低

建立期望：ABCD

善于与员工能够与员工能够给下属无法给员工

沟通，给下属沟通，给下属订立工作标建立期望

订立明确合订立明确的准和分配任

理的工作目期望目标和务

标和标准并标准