供应链成本与绩效管理

成本与绩效管理

Page1高等院校精品课程系列教材Page2供应链的成本构成与管理供应链成本管理的基本方法：作业成本法和目标成本法供应链绩效驱动因素、绩效管理的评价指标体系供应链绩效评估工具：供应链运作参考模型和平衡计分法核心要点Page3Page3供应链成本斯蒂芬·瑟林（StefanSeuring，1999）在直接成本和间接成本的传统划分及作业成本法的基础上，提出供应链成本包括：直接成本由生产每一单位产品所引起的成本，包括原材料成本、人工成本和机器成本，即传统意义上的产品生产成本。作业成本指与产品没有直接联系，但与产品的生产和交付相关的管理活动所引起的成本，这些成本发生于企业内部，但不能直接归入产品生产之中，包括运输费用、宣传广告费等。供应链成本管理Page4Page416.1.1供应链成本斯蒂芬·瑟林（StefanSeuring，1999）在直接成本和间接成本的传统划分及作业成本法的基础上，提出供应链成本包括：交易成本包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本，比如：谈判、签约、激励、监督履约等相关费用。交易成本主要存在于“供应—生产”“生产—分销”的企业间各界面环节之间的活动。直接成本与作业成本主要发生于企业内部，而交易成本则主要存在于企业外部与其上游或下游企业的界面之中。16.1供应链成本管理Page5Page516.1.2供应链成本管理供应链成本管理是对全球价值网络中有合作关系的企业进行的一种成本管理思想和方法，旨在通过调整网络组织中各企业的流程活动使供应链的总成本降低。供应链成本管理是一种跨组织成本管理，它拓展了成本管理思想到了整个供应链，意味着成本管理方法跨越了组织边界。16.1供应链成本管理Page6Page616.1供应链成本管理项目传统成本管理供应链成本管理管理目标成本与服务水平的平衡改善服务和降低成本的兼容性管理模式生产推动型需求拉动型管理核心单纯降低成本利用成本加强竞争优势管理范围生产领域成本扩展到开发、设计、供应、销售领域，考虑供应商和客户的关系成本、产品的全生命周期成本、物流和服务成本等管理活动以单个业务为对象的单纯经济层次性、整体性、系统性表16-1供应链成本管理与传统成本管理的不同16.1.2供应链成本管理Page7Page716.1.2供应链成本管理供应链成本管理以价值创造为导向成本的发生是成本价值的损耗过程，又是产品价值的产出过程，应充分研究成本价值损耗和产品价值产出的互动关系，促进成本损耗的价值产出最大化。供应链成本涉及多个节点企业的成本投入，涉及采购、研发、制造和销售等环节，需要对各节点企业投入成本之间的价值关系进行细化研究，寻找最优的成本链。16.1供应链成本管理Page8Page816.1.2供应链成本管理供应链成本管理以价值创造为导向供应链成本管理的目标应该通过供应链成本管理的价值衡量，引导成员企业从追求自身成本降低向供应链整体成本降低转变，从追求个别指标向追求价值增值转变。跨组织的成本管理信息系统的完善和发展为供应链成本管理提供了信息支撑条件。16.1供应链成本管理Page9Page916.1.2供应链成本管理对成本链进行“全成本”管理，可以通过多维度将供应链成本管理活动进行扩展和整合，具体包括：不同成员对象的供应链成本管理面向供应商的成本管理制造商企业内部供应链成本管理面向客户的成本管理不同成员对象的供应链成本管理反映了供应链成本管理的领域，即成本管理发生或延伸的范围，是供应链成本计量和分析的出发点，它表明了企业是站在什么角度上来分析管理供应链成本的。16.1供应链成本管理Page10Page1016.1.2供应链成本管理对成本链进行“全成本”管理，可以通过多维度将供应链成本管理活动进行扩展和整合，具体包括：不同系统层次的供应链成本管理成本测度和核算层次是体现战略供应管理的具体工具和方法。信息与沟通层次支撑了供应链管理，为具体供应链成本的分析和体系的优化提供了信息上的保障。文化和组织层次是实施供应链成本管理的结构基础。16.1供应链成本管理Page11Page1116.1供应链成本管理

面向供应商的成本管理企业内部供应链成本管理面向客户的成本管理测度与核算层次对关键供应商进行绩效激励基于供应商细分，建立关系体系和成本管理体系结构性的供应链成本对象分析（供应商、产品等标准的成本贡献分析）供应链成本的透明性和报告

了解客户需求了解市场发展趋势信息与沟通层次与供应商进行有效沟通良好的信息系统基于客户需求的供应链成本管理

认识到通过组织与客户沟通的重要性组织与文化层次将资源倾斜到关键供应商，支持其持续改善关键供应商的早期介入帮助供应商实施成本管理高层管理的支持跨功能团队的形成良好的供应成本管理和分析将成本管理整合到供应链管理流程中与客户紧密合作来设计供应链，包括供应体系、成本和需求表16-2供应链成本管理基本内容Page12Page1216.1.3供应链成本管理基本方法1.作业成本法从供应链的视角出发，以作业和交易为基础，通过分析间接费用来优化产品的总成本。需要分析企业层的间接费用（作业成本）和供应链层的间接费用（交易成本），作业成本法主要用于分析间接费用（作业成本），而直接成本可以直接分配到目标对象中。交易成本要根据与客户、供应商的合同谈判等交易来分析。16.1供应链成本管理Page13Page1316.1.3供应链成本管理基本方法1.作业成本法供应链作业成本法的应用，使得发生的成本依据成本动因不仅可以对产品，也可以对供应商和客户进行分配。企业在以作业成本控制和分配自身成本的同时，从供应链的视角出发，可以更有效地管理供应商和客户成本，从而降低供应链总成本，实现供应链总收益最大化。16.1供应链成本管理Page14Page1416.1.3供应链成本管理基本方法1.供应链作业成本法具体应用步骤供应链节点企业共同成立作业分析小组，分折供应链的资源情况，列出资源项目。作业分析小组对作业进行描述。从客户角度分析作业的必要性，对重点作业进行优化分析，重构作业。分析供应链的作业和作业中心，确定增值作业和非增值作业。确定资源动因，将资源分配到作业中去，形成作业成本库。确定作业动因，将成本库的成本依据作业动因分配至成本目标，计算每个节点企业的成本。从效率、成本、质量和时间上对作业进行评估，并评价客户的盈利能力是否得到增加。16.1供应链成本管理Page15Page1516.1.3供应链成本管理基本方法1.应用作业成本法时的注意点第一，作业成本法不是对原有流程中成本的简单罗列。首先分析现有业务流程并画出流程图，然后运用系统和价值工程的思想进行优化分析，画出优化后的业务流程图。第二，根据优化后的业务流程，分析作业和作业中心。第三，将供应链的各项成本分配到上述的作业和作业中心中去。第四，如果某个供应链节点企业之间业务流程进行了优化，那么将会影响到该节点企业成本和利润计算，而对整个供应链的成本和利润不一定有影响。16.1供应链成本管理Page16Page1616.1.3供应链成本管理基本方法2.目标成本法（TargetCosting）由丰田公司在20世纪60年代开发。库珀（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulder）（1997）认为它是一种方法，用于确保以特定功能、质量和销售价格推出的产品能够以产生令人满意的盈利水平的生命周期成本生产。吸收了客户满意度的理念，其目的在于将客户需求转化为对所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。供应链目标成本分解存在着递推效应，是供应链目标成本分解的实施基础。16.1供应链成本管理Page17Page1716.1.3供应链成本管理基本方法2.目标成本法（TargetCosting）供应链目标成本的三个层次市场驱动目标成本：维持市场竞争地位而必需的可接受成本。产品层次目标成本：现行成本与可达到成本缩减两者的差额。经过价值工程、质量工程、制造组装工程重新设计等努力后能够实现成本消减；生产阶段持续改善成本法的目标。零部件层次的目标成本：根据产品各功能对客户的重要性来确定。是企业与其供应商签订合同的基础，也反映了公司面对的供应商的竞争压力。16.1供应链成本管理Page18Page1816.1.3供应链成本管理基本方法2.目标成本法（TargetCosting）市场环境的压力通过目标市场价格的形式转化为供应链第二个层次的客户压力，成为供应链产品的成本缩减挑战，从而确定了产品层次上的目标成本。进而依次分解到功能层次的目标成本和零部件层次的目标成本。单个企业在零部件层次上的成本又成为其上游供应商所面临的目标市场价格。这一递推效应将沿着供应链一步步传递到原材料供应商，下游供应链伙伴识别出最终客户的需求并传递到供应链上游，进而制定原材料供应商的目标成本。16.1供应链成本管理Page19Page1916.2.1供应链绩效供应链的各成员通过信息协调和共享，在供应链的基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产运作、市场营销、客户服务、信息开发等活动，增加和创造的价值总和。1.供应链绩效的物流驱动因素设施是供应链网络的实体位置，即产品储存、组装或加工的场所。生产场地和仓储设施是两大主要设施。设施是影响供应链响应性和效率的关键因素。16.2供应链绩效管理Page22Page2216.2.1供应链绩效1.供应链绩效的物流驱动因素库存包括供应链上所有的原材料、在制品和成品。改变库存策略能大大改善供应链的效率和响应性。亚马逊按书的销售情况改变库存的形式、地理位置及数量，以维持响应性和效率的恰当平衡。16.2供应链绩效管理Page23Page2316.2.1供应链绩效1.供应链绩效的物流驱动因素运输使库存在供应链上实现了点到点的移动。运输可以采取节点和路线的多种组合方式，每一种方式都有其绩效特点。运输的选择对供应链的响应性和效率有很大影响。销售高价值产品（如心脏起搏器）销售低价值且高需求的产品，如电灯泡16.2供应链绩效管理Page24Page2416.2.1供应链绩效2.跨职能驱动因素信息包括供应链上与设备、库存、运输、成本、价格、客户相关的数据和分析资料。信息可能是影响供应链绩效的最重要的因素，因为它会直接影响其他各个因素，为管理层提供了使供应链更灵活、更有效的机会。中国跨境电商希音（SHEIN）借助自身信息化优势帮助制造工厂、供应商升级和改进16.2供应链绩效管理Page25Page2516.2.1供应链绩效2.跨职能驱动因素采购是选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。在战略层次上，这些决策确定哪些职能由公司自己履行，哪些职能寻求外包。采购决策也会影响供应链的响应性和效率。伟创力公司希望能为客户提供高响应性、高效率的采购选择。为快速响应，它在美国生产；同时为保持高效，它又把生产设施安放在低成本的乡村。16.2供应链绩效管理Page26Page2616.2.1供应链绩效2.跨职能驱动因素定价决定公司如何对供应链提供的商品和服务收费。定价影响商品和服务的买方的行为，从而影响供应链绩效。运输公司可依据客户的提前期改变价格，注重效率的客户会提早下订单，注重响应性的客户会等待，直到他们需要运输产品时才下订单。不同的定价为重视产品的顾客提供响应性，为不重视响应性的顾客提供低成本。16.2供应链绩效管理Page27Page2716.2.1供应链绩效供应链管理者需要实现响应性和效率之间的平衡。宜家：目标是提供低价和可接受的质量。模块化设计和延迟策略较少的组件种类和稳定的补货采用低成本运输方式将密集包装的家具组件运出。红木家具：关注产品个性化需求。利用信息技术有效传递订单信息建立柔性的生产设施实现小批量生产使用反应迅速的运输方式将家具运送到客户手中16.2供应链绩效管理Page28Page2816.2.2供应链绩效评估供应链绩效管理从系统视角提高供应链成员整体绩效，综合运用各种先进的技术与方法，开发供应链组织的各种潜能，并动态地进行指标设计和绩效考核，从而获得不断提高供应链绩效的管理思想与方法。供应链绩效评估指供应链各成员通过信息协调和共享，通过建立供应链的评价指标体系，运用数量统计和运筹学方法，通过定量和定性分析，对供应链在一定时期内的绩效做出客观、公正和准确的综合评判。16.2供应链绩效管理Page29Page2916.2.2供应链绩效评估1.评价原则应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。评估指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。应尽可能采用实时分析与评估的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去。在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评估指标，把评估的对象扩大到供应链上的相关企业。16.2供应链绩效管理Page30Page3016.2.2供应链绩效评估2.评估指标体系一级指标二级指标三级指标简要说明客户满意度柔性时间柔性、数量柔性、质量柔性从客户需求的角度评价服务供应链对客户需求的满足情况可靠性准时交货率、运输安全性、物品错发率、存货准确率、客户抱怨率、仓储安全性、出入库保证能力服务性价比竞争性价格、服务质量服务及时性服务提前期、服务需求响应速度、客户抱怨解决时间

16.2供应链绩效管理Page31Page3116.2供应链绩效评估一级指标二级指标三级指标简要说明采购活动质量采购产品合格率，订购差错率，采购柔性从采购组织绩效和财务绩效的角度反映采购活动的运作情况时间采购订单处理时间、到货及时性、采购周期效率计划完成率、规模效率财务绩效采购费用率、采购资金节约率、大宗设备采购成本节约率

16.2.2供应链绩效评估2.评估指标体系Page32Page32一级指标二级指标三级指标简要说明物流运作能力流通加工原材料利用率、生产力利用率、经济增加值、产品柔性从可靠性、反应性、灵活性反映各个业务流程的执行情况配送配送及时性、完美配送率、配送灵活性、配送速度、配送货物受损率分销销售业绩、销售利润、客户规模增长前景、潜在竞争力的提高

16.2.2供应链绩效评估2.评估指标体系16.2供应链绩效管理Page33Page33一级指标二级指标三级指标简要说明财务状况成本状况固定信息成本、变动信息成本、直接人力成本、间接人力成本、运输成本、仓储成本、包装及流通加工成本、回收成本、自主创新成本反映供应链运营过程中产生的成本资产运营效果资产周转率、库存周转率、资产负债率、流动比率反映企业的盈利能力、运营能力、负债情况和偿债能力财务收益总资产报酬率、净资产收益率、经济价值增量、服务收益增长率、服务利润增长率

16.2.2供应链绩效评估2.评估指标体系16.2供应链绩效管理Page34Page34一级指标二级指标三级指标简要说明供应链可持续发展能力自主创新能力新技术采用率、新产品收入比率、新产品开发成功率、资金投入比率反映在多变的市场环境下吸收新技术、发展自主产权的能力供应链协作水平物资平均免检率、安全库存减低率、合作伙伴变化比例、合作伙伴满意度、信息交换频率、信息传输失真率、EDI交易比例反映供应链的协调稳定性市场竞争能力人员素质、市场占有率、同比价格优势、服务创新能力对供应链竞争力的反映

绿色竞争能力运输排放达标率、资源消耗率、产品回收率、材料循环利用率、包装及容器的标准化率

16.2.2供应链绩效评估2.评估指标体系16.2供应链绩效管理Page35Page3516.2.3供应链绩效管理基本工具1.供应链运作参考模型（SupplyChainOperationsReferencemodel，SCOR）概述PRTM咨询公司和AMR市场研究公司于1996年联合业内其他公司，成立了国际供应链协会（Supply-ChainCouncil，SCC，现为美国生产和库存管理协会APICS的一部分），并于同年发布SCOR。是将业务流程重组、标杆管理及最佳实践集成为多功能一体化的模型结构，适用于不同行业和领域的供应链运作参考模型和供应链流程诊断工具。16.2供应链绩效管理Page36Page3616.2.3供应链绩效管理基本工具1.供应链运作参考模型（SupplyChainOperationsReferencemodel，SCOR）概述SCOR实现了从基于职能管理到基于流程管理的转变，具体流程由计划、采购、生产、配送、退货和赋能组成。依据流程定义的复杂程度SCOR分为三个层次：定义层、配置层、流程元素层，有计划类、执行类和支持类三种流程类型。SCOR为企业职能部门提供了有效的沟通方式，为绩效考核提供了标准，也是供应链设计、诊断和再造的工具。16.2供应链绩效管理Page37Page3716.2.3供应链绩效管理基本工具1.供应链运作参考模型（SCOR）SCOR基本工作流程计划、采购、生产、配送、退货和赋能。16.2供应链绩效管理Page38Page3816.2.3供应链绩效管理基本工具1.供应链运作参考模型（SCOR）SCOR基本工作流程计划（Plan）是平衡总需求和供应以制定最能满足采购、生产和交付要求的行动方案的流程。要根据需求来平衡资源，建立和沟通整个供应链计划，包括后续的采购、生产、配送、退货和赋能的执行流程。要完成关于供应链交易规则、供应链业绩、数据采集、库存、资产评估、运输、规划配置、常规性需求和补货等方面的管理，并根据供应链单元业务计划，确定财务计划。16.2供应链绩效管理Page39Page3916.2.3供应链绩效管理基本工具1.供应链运作参考模型（SCOR）SCOR基本工作流程采购（Source）是采购商品和服务以满足计划或实际需求的流程。根据订单、产品设计等因素寻找识别和选择供应源。明确交货时间表（含接收、验货、产品转递、允许对供应商的付款等信息）。根据供应链合同规定的规则完成评估供应商的业绩、维护数据、管理库存、资产评估、接收产品、管理供应商网络等工作。16.2供应链绩效管理Page40Page4016.2.3供应链绩效管理基本工具1.供应链运作参考模型（SCOR）SCOR基本工作流程生产（Make）是将产品和服务转换为最终状态以满足计划或实际需求的流程。根据订单、企业资源和能力、竞争环境来设计生产产品，要制定生产活动时间表，完成包括制造、测试、包装、暂时库存等环节在内的产品制造任务。关注生产环节的业绩、生产数据、在制品水平、设备和设施运营状况。关注物流运输的稳定性和生产网络的合拍性，并完成生产的常规补充。16.2供应链绩效管理Page41Page4116.2.3供应链绩效管理基本工具1.供应链运作参考模型（SCOR）SCOR基本工作流程配送（Deliver）是提供完成品和服务以满足计划或实际需求的流程，包括订单管理、运输管理和分销管理。关注所有的订货管理步骤，包括了客户询问、常规送货报价和选择运货方式。负责装卸货物的接收和分拣的仓储管理、在客户处安装和检验产品的最终配送环节、向消费者开具货物发票的财务工作，以及配送流程带来的影响（制成品库存、资产评估、信息、产品生命周期）等也在管理者的工作范围内。16.2供应链绩效管理Page42Page4216.2.3供应链绩效管理基本工具1.供应链运作参考模型（SCOR）SCOR基本工作流程退货（Return）是与出于任何原因退货及其相关业务相关的流程，包括了产品和服务交付后的客户支持。涉及了所有退回缺陷产品的步骤，包括了承诺退回、给出产品退回时间表、接收、检验、交付退回的（替换）产品或退款等环节。包括了退回剩余产品的步骤，包括了识别过剩库存、计划运输、接收退货、批准授权、确认退回、验证过剩、回复客户、处理过剩产品等环节。关注退货流程带来的其他影响，包括绩效评估、退回库存、资产评估、数据采集等因素。16.2供应链绩效管理Page43Page4316.2.3供应链绩效管理基本工具1.供应链运作参考模型（SCOR）SCOR基本工作流程赋能（Enable）指的是供应链核心企业和供应链管理者以供应链平台和生态圈为基础，运用供应链的整体资源和能力，提升供应链上下游企业的生产能力和绩效的过程。赋能作为协调理论的延伸，涉及了与供应链管理相关的所有流程，包括：业务规则、绩效、数据、资源、设施、合同、供应链网络等方面的管理，以及合规性管理和风险管理。16.2供应链绩效管理Page44Page4416.2.3供应链绩效管理基本工具1.供应链运作参考模型（SCOR）SCOR三层次业务流程第一，定义层。提供一个广泛的对计划、采购、生产、配送、退货、赋能过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。从战略角度阐述了供应链运作参考模型的整体范围和内容，并确定了企业竞争性目标的基础。16.2供应链绩效管理Page45Page45绩效范畴绩效范畴定义第一层次衡量指标供应链的可靠度供应链配送的性能特征：正确的产品，到达正确的地点，正确的产品包装，正确的质量和正确的文件资料，送达正确的客户完美的订单执行（PerfectOrderFulfillment）供应链的反应能力企业将产品送达到客户的速度订单完成周期供应链的柔性供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性上游供应链的柔性上游供应链的适应性下游供应链的适应性供应链的总成本供应链运营所耗成本产品销售成本供应链管理成本供应链资产管理一个组织为满足需求利用资本的有效性，包括各项资本的利用：固定资本和运营资本现金周转时间供应链固定资产回报率营运资金回报率表16-4SCOR模型绩效范畴的定义以及相对应的第一层次衡量指标16.2供应链绩效管理Page46Page4616.2.3供应链绩效管理基本工具1.供应链运作参考模型（SCOR）SCOR三层次业务流程第二，配置层。由41种核心流程类型组成，主要是从实际运营方式角度对定义层元素进行分解，以构建特定供应链的可配置流程模板。第三，流程元素层。为企业提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息，规定流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。在第三层以下，公司开始实施特定的供应链管理实践。16.2供应链绩效管理Page47Page4716.2.3供应链绩效管理基本工具1.供应链运作参考模型（SCOR）SCOR实施步骤第一，业务流程重组供应链企业将业务流程分为了计划、采购、生产、配送、退货和赋能六大类，并根据定义、配置和流程元素三个层级，找出目前业务流程的状态，设计出想要达到的未来状态，完成了业务流程的定义和重组。第二，衡量把相近公司的营运业绩量化，参照“最佳实施”标准建立本企业内部的目标。16.2供应链绩效管理Page48Page4816.2.3供应链绩效管理基本工具1.供应链运作参考模型（SCOR）SCOR实施步骤第三，最佳实施分析供应链企业分析SCOR案例库中的最优实践的运营模式，归纳造就“最佳实施”的管理及所应用软件的特征。第四，流程参考模型整合了前3个元素，形成模型框架。16.2供应链绩效管理Page49Page4916.2.3供应链绩效管理基本工具1.供应链运作参考模型（SCOR）从SCOR+DSN到DCM自APICS于2017年发布第12版之后，SCOR再未获得APICS更新，最主要的原因是企业的数字能力正在破坏传统SCOR模型的运作方式。下一代供应链管理模式——供应网络的数字能力模型（DigitalCapabilitiesModel，DCM）。16.2供应链绩效管理Page50Page5016.2.3供应链绩效管理基本工具1.供应链运作参考模型（SCOR）从SCOR+DSN到DCMDCM适用于任何在供应链路线图上进行“数字转型”的公司。帮助组织了解数字供应网络的复杂性，并评估其公司的流程成熟度。DCM可看作是基于的SCOR数字供应网络（DigitalSupplyNetwork，DSN）的管理工具。对于已采用SCOR的公司，每个DCM功能都映射到SCOR数字标准中的相关元素，这种兼容性使应用程序无须重做流程、指标或实践，即可立即应用。16.2供应链绩效管理Page51Page5116.2.3供应链绩效管理基本工具2.平衡计分法（BalancedScorecard，BSC）概述由罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和戴维·诺顿（DavidNorton）于1992年提出。平衡计分法将企业战略置于中心位置，同时将战略转化为具体的目标和指标。兼顾了:长期目标和短期目标，财务目标和非财务目标，内部绩效指标与外部绩效指标，滞后性指标与领先性指标。16.2供应链绩效管理Page52Page5216.2.3供应链绩效管理基本工具2.平衡计分法（BalancedScorecard，BSC）概述四个主要的特征以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出来，防止次优行为的出现，提供了对公司绩效更为全面的理解;假定是和企业未来信息系统紧密联系的；不是简单地将指标列示出来，而是将其分为四个类型，每种类型都提供了公司绩效的特定角度；绩效指标的选择需要与公司战略的紧密联系。16.2供应链绩效管理Page53Page5316.2.3供应链绩效管理基本工具2.平衡计分法（BalancedScorecard，BSC）BSC从四个角度来评价组织的绩效：财务、客户、内部业务程以及学习与成长。图16-2BSC目标16.2供应链绩效管理Page54Page5416.2.3供应链绩效管理基本工具2.平衡计分法（BalancedScorecard，BSC）BSC的四个角度第一，客户角度。平衡计分法给出了两套绩效评价方法：企业对在客户方面期望达到的绩效所采用的评价指标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等；针对第一套指标的各项进行细分，逐层细分，制定出评分表。16.2供应链绩效管理Page55Page5516.2.3供应链绩效管理基本工具2.平衡计分法（BalancedScorecard，BSC）BSC的四个角度第二，内部流程操作角度。是BSC突破传统绩效评价的显著区别之一。BSC主要解决为了满足客户和股东的需求，需要怎样改善业务流程。重视的是满足以客户和股东的需求为目标的内部经营过程的改善。把革新流程引入到内部经营流程之中。16.2供应链绩效管理Page56Page5616.2.3供应链绩效管理基本工具2.平衡计分法（BalancedScorecard，BSC）BSC的四个角度第三，改进学习角度。这一角度为其他方面的绩效突破提供手段。避免短期行为，强调未来投资的重要性。同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工制度和业务流程的投入。注重分析满足需求的能力与现有能力之间的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造和产品服务来弥补。指标包括新产品开发周期、新产品销售率以及流程改进效率等。16.2