公司培训体系建立方案

培训体系建立方案

第一部分、课程体系的建立

一、公司员工入职培训

结合公司实际情况，新员工在试用期内必须接受入职培训，包括公司统•安排的集中培

训和各部门的专业培训，公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训，部门内的专业培训

由用人部门自行安排。

人力资源部统一组织的培训课程内容包括

1、企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等

2、公司的人事制度

3、公司的产品知识，包含公司的各种产品的功效，卖点

4、其他的培训内容，例如职业生涯规划或者员工晋升政策

由用人部门承担的入职培训包括

1、部门承担的主要职能和责任、规章、制度

2、岗位职责介绍、业务操作流程的指导

类型基础类文化素养提升类专业技能类

训内容

企业文化公司制度产品知识心态教育商务礼仪沟通能力销售技巧

培训对象

新员工（入职）7

老员工qqq

促销员类的销售类培训以销售部为主，主要侧重基本的现场销售技巧

二、公司岗位技能类的培训

公司为扩展员工知识面，提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类培

训

1、市场营销人员：营销管理、销售技巧、客户管珥

2、职能部门：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办

公软件PPT、excel的应生类

3、即将晋升的管理人员以及中层管理人员：管理能力提升、角色转变、思维决策能力

提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训）

三、客户培训

针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程

内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要分

为：

1、经销商、代理商等大客户群体：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达

到扩大公司知名度，培养大客户的目的。

2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员：主要使促销员快速了解我公司产品的功

效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等

3、直接消费客户（会议营销）：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场

的客户，达成现场交易以及培养潜在的消费群体

客户培训还可根据公司情况，邀请公司大客户到公司的种植基地以及生产厂参观体验，

加深客户直观感受，并录制影像资料，在其他不能亲自到现场的客户培训中进行播放，增加

真实性。

第二部分讲师队伍的建立

在公司内部进行培训师队伍的建设，鼓励内训师开发课程以及授课，并且建立培训师

管理制度。

一、建立培训师队伍

在企业建立培训师队伍，初次选拔能达到任职资格要求的毕竟是比较少的，所有要

选择有潜在的候选人，并要对其进行培训。对候选人的培训，需要综合以下几个因素，内部

讲师的任职资格，候选人现有的素质和能力，以及候选人现有的素质能力与任职资格的差距

以及差距的提升。从内部培训师的任职资格来说，知识基础，专业能力与经验的提升必须更

多的依赖个人的学习以及工作实践的积累，因而对内部培训师的培训主要集中在以下几个方

面：

1、表达能力与方法训练

2、课程及教材编写方法训练

3、教学编排以及实施方法训练

二、企业内部培训师的评估以及激励

在企业内部进行培训师的选拔后，对培训师进行能力级别评估，内部培训师的任职资格

可以从从知识、经验、课程开发与设计、授课能力、学员的满意度等几个方面进行评估，需

要达到一定的标准，比如.将内部培训师分为四个等级，助理讲师、讲师、资深讲师、高级

讲师等，按100分标准，70~80分评定为助理讲师、80~90分评定为讲师，授课一年以上的

讲师评定为资深讲师，三年以上为高级讲师。并且从任职资格几个方面分别对四个等级建立

评分细则，并对个方面设置权重比例。然后可进入评估的实际操作。

培训讲师的激励

1、讲师一般是公司的骨干员工，评定为讲师后，要在公司内部进行公示，以提高讲师

的荣誉感，并且在员工晋升、加薪等评比中优先考虑。以提高员工参与讲师的积极性

2、支付必要的授课以及课程开发的报酬，激发内部培训师的积极性，可根据授课课时

以及课程内容不同支付相应的报酬。

级别助理讲师讲师资深讲师高级讲师

费用（元/课时）

3、为内部培训师的能力提供培训和训练机会，内部培训师的能力需要跟随外部环境以

及企业的要求不断提升，为使其授课和课程开发更富效昊，公司会优先为培训师提供外部培

训的机会进行学习。

第三部分培训课程组织与实施

1、各部门提报培训普求，培训人员，由人力资源部负责制定培训计划、培训预算、培

训目标，组织讲师、安排实施。

2、每门培训课程均要有PPT课件以及培训辅助材料（案例、故事、视频资料、学员知

识小卡片，学员手册等），并且报送人力资源部审核，完善后确定为成熟课程。选入公司培

训课程库。

3、公司内新开发的课程讲师要进行课前试讲，以保证培训效果

4、人力资源部对精品课程进行摄录保存，建立公司培训资源共享平台。

5、培训完成后当场进行反映评估（课程培训评估表），有需要的要进行考试检验，进

行学习评估。专业技能类的培训评估可以建立培训跟踪制度，每一期培训结束后，把学员形

成一个学习小团队，讲师可以定期对培训内容进行回顾，可以通过邮件、微信等方式相学员

所学内容运用到工作中的案例进行分享，并对学员在工作应用中出现的问题给声解答，加深

学员对培训内容的理解和应用。也可以在培训结束后围绕培训内容，开展工作竞赛，比如销

售竞赛、知识竞赛等，让学员主动将培训内容运用到工作中。

6、所有培训完成后资料统一交由人力资源部存档。

第四部分公司图书库的建立

根据公司的预算，购买员工需求的专业书籍，逐步是立公司的图书库，由人事部进行图

书的借阅、存档、管理。

基于业务战略的培训体系

人力资源是企业的第一资源，培训是企业人力资源开发的主要手段，这已是企业界的一

致共识。培训如何才能达到企业所希望的效果，真正为企业发展服务，从而避免出现“说起

来重要、做起来次要、忙起来不要”的尴尬局面，却是大多数企业人力资源管理人员长期思

考的问题。战略引领企业发展，业务战略决定了企业在某业务领域的市场定位和竞争策略，

很大程度上决定着企业的生存和发展。企业的所有资源，包括人力资源，都必须围绕业务战

略进行有效的开发、整合和运用，以实现企业的发展目标。以开发人力资源为己任的企业培

训，也必须与业务战略紧密结合，建立基于业务战略的培训体系。

.业务战略实际.上就是企业在某一业务领域的竞争战略。根据波特的竞争战略理论，企业

在某业务领域可以选择的基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。

不同的战略，对人力资源有不同的需求。企业培训体系涉及培训计划制定、培训计划实施、

培训效果评价等方面。通过基于业务战略的培训体系，开发符合不同战略需要的人力资源，

为业务战略的实施提供智力支持。

根据业务战略的需求制订培训计划

培训需求分析是制订培训计划的必经程序。只有培训需求分析到位，才能制订并实施针

对性的培训计划来满足培训需求。不同的业务战略，对企业人力资源，进而对企业的培训提

出了不同的需求。成本领先战略，强调以产品总成本最低赢得竞争优势，要求人力资源具有

很强的成本控制意识和能力，努力使生产经营管理流程中的每一个环节实现效率最高、成本

最低；差异化战略，强调以产品的差异化赢得竞争优势，要求人力资源具有敏锐的市场洞察

力和独特的研发、设计、制造、营销能力，满足用户的个性化需求；集中战略强调在特定的

细分市场，以低成本或差异化赢得竞争优势，要求人力发源具有比竞争对手更强的成本控制

能力或差异化能力，满足细分市场目标顾客的需求。

根据业务战略的需求制订培训计划，才能使培训工作朝着符合企业发展需要的正确方向

前进，培训也才能达到企业所期望的效果。反之，培训计划如果脱离企业业务战略的需求，

培训实施的再好，也不可能达到企业所期望的效果，事倍功半甚至是浪费资源、做无用功。

培训计划包括培训内容、培训方式、培训师资、培训地点、培训时间等。对于实行成本

领先战略的企业来说，培训内容应侧重于员工的成本控制和遵章意识、工艺加工和优化能力、

团队协作能力，培训方式以现场和岗位培训为主，培训师资以企业内具有丰富生产经脸的优

秀员工培养起来的内训师为主兼顾具有先进理论和管理经验的外训师，培训地点主要是在企

业内部和工作岗位上，培训时间贯穿于生产全过程。对于实行差异化战略的企业来说，培训

内容应侧重于生产营销能力、产品加工能力、对创造性的鉴别能力、基础研究能力，培训方

式以送出去为主，培训师资以外训师为主，培训地点主要在企业外部（如高校、科研机构、

顾客方），培训时间贯穿生产全过程并与差异化产品的推进相结合。对于实行集中战略的企

业来说，在培训内容、方式、师资、地点、时间的选择上，可以根据特定细分市场上的具体

战略（成本领先战略或差异化战略）按照实行成本领先战略或差异化战略企业的做法，或综

合两者的做法。

培训计划制订出来后，应经过一定的检验程序，检验其是否反映并能满足业务战略的需

求。如有不足，应在计划实施前或在实施过程中及时改进。

结合业务战略的进程实施培训计划

现代社会倡导终身学习，现代企业也应倡导终身学习一一企业在生命周期里对员工进行

持续培训以增强企业的竞争实力，在市场经济中谋求生存和发展。企业的生存和发展目标通

过业务战略来实现，企业在不同时期不同阶段可能会采取不同的业务战略。不管实行何种业

务战略，基于业务战略的培训计划都必须贯穿于战略实施全过程，结合业务战略的进程实施

培训计划，使培训始终为战略服务。

业务战略的进程包括业务战略拟定阶段、战略实施准备阶段、业务战略实施阶段等几个

阶段。不同的阶段，培训工作也各有侧重。

业务战略拟定阶段，基于业务战略的培训计划应同步拟定。企业在创建之初或发展过程

中，会根据市场形势、企业资源状况和竞争能力拟定相应的业务战略，引领企业各项业务的

开展。业务战略要靠企业员工来实施。人力资源状况是企业拟定业务战略时必须考虑的一项

重要因素，没有足够的人力资源保障，再好的业务战略也会如同空中楼阁。如果企业对自身

的人力资源状况判断和把握不准，冒然实行不切实际的战略，在残酷的竞争环境中会陷企业

于极为不利的境地甚至被淘汰。业务战略的拟定过程，实际上也是对人力资源的现有存量和

将来增量（主要通过培训来实现）的全面思考过程，基于业务战略的培训计划基本上与业务

战略同步拟定。业务战略一旦确定下来，培训计划也已大致确定。没有一个合理的培训计划

——至少包括培训思路和框架，制定出来的业务战略的可靠性和可行性就难以完全保证，这

对企业是有危害的。

战略实施准备阶段，是培训计划的初步实施阶段。战略实施前除了企业其他各项资源如

财务资源、设备资源、技术资源等的准备以外，人力资源的准备是重头之一。现有的人

力资源通常情况下并不能完全满足业务战略实施的需要。兵马未动，粮草先行。因此，

企业在战略实施准备阶段，即应开始实施培训计划，目的是在战略实施前储备足够的人

力资源，包括人力资源的数量和质量——后者更为重要，蓄势待发，防止业务战略实施

伊始就遇到人力资源瓶颈。对于实行成本领先战略的企业来说，在战略实施准备阶段，

应制定有利于低成本高效率运营的规章制度和监督体系，通过培训，使全体员工对企业

业务战略的内涵以及规章制度对战略实施的重要意义有全面的认识，树立和强化全体员

工的成本控制意识、遵章意识和团队意识并转化为员工的自觉行动；提高员工的工艺加

工技能，满足企业制造低成本产品所需的工艺加工技能要求。对于实行差异化战略的企

业来说，在战略实施准备阶段，通过培训，使员工具备较强的生产营销能力、产品加工

能力、基础研究能力，以满足企业研发、制造、销售不同于竞争对手并具有差异化价值

产品的需要，至少能保证制造和借售出已研发并准备投产的差异化产品。对于实行集中

战略的企业来说，根据其在特定细分市场上所采取的不同战略（成本领先战略或是差异

化战略），通过培训，储备好能满足相应战略需要的起始人力资源。

业务战略实施阶段，是培训计划的全面实施和改进阶段。战略实施好比车子上路，实

施前储备的人力资源如同车子出发前加的油，可以前进一段路程，但动力和后劲会越来

越小。如同车子不及时加油会在行驶一段路程后停下来一样，不及时对员工进行培训，

业务战略的实施也会在前进一段路程后停顿下来。在激烈的市场竞争中，不仅战略实施

的这一段“路程'旧趋缩短，而且在你死我活的争夺中，随时会出现导致战略停顿的新情

况出现。因此，企业在业务战略实施阶段，不仅要按照预先制订的培训计划对员工进行

有计划的培训，持续满足业务战略按预期实施的需要，而且要根据出现的影响战略实施

的新情况及时研究改进培训计划，提出和采取针对性的培训措施，使人力资源状况符合

变化了的战略需要。对于实行成本领先战略的企业来说，最大的威胁是竞争对手通过模

仿和改进，使其产品成本逼近甚至低于本企业产品的成本，最坏的情况是出现i项新技

术导致本企业低成本优势丧失。因此，企业要通过培训，持续提高员工的工艺加工技能

以降低成本，同时提高员工改进和优化加工工艺以降低成本的能力和积极性、主动性、

创造性，使企业的产品成本控制能力始终领先于同行。对于实行差异化战略的企业天说,

最大的威胁是竞争对手通过模仿，生产出与本企业差异化产品相似、相同甚至更好的产

品，使本企业丧失差异化优势。企业经营各项要素中，其他要素都易模仿.，唯独人的因

素最难模仿。因此，企业要通过培训，不断提高员工的生产营销能力、产品加工能力、

基础研究能力和创造能力，持续创新，通过强化企业员工在产品生产和服务方面的独特

能力，设置和提高差异化壁垒，防止竞争对手轻易模仿和突破。对于实行集中战略的企

业来说，最大的威胁是在选定的细分市场里，竞争对手的产品成本控制能力逼近或超越

自己（对成本领先战略而言），或本企业的差异化产品被竞争对手模仿甚至赶超（对差

异化战略而言），从而失去细分市场的竞争优势。因比，企业要通过培训，不断提高员

工的工艺加工能力和优化改进工艺以降低成本的能力，保持成本领先优势；或不断提高

员工创新能力和生产服务的独特能力，保持差异化优势。

利用业务战略的实绩评价培训效果

实践是检验真理的唯一标准。培训效果好不好，最终要用业务战略的实施业绩和企业

的发展业绩来检验和评价。如果在员工培训上投入了大量的时间、金钱和精力，却对业

务战略的实施和企业的发展帮助不大或者甚小，培训投入产出严重不成比例，企业的培

训效果也就大打折扣，培训不被企业领导重视甚至反感也就不足为奇了。基于业务战略

的培训体系，必须服务于'业务战略，有助于'业务战略实绩的改进，因此业务战略实绩理

应成为培训效果评价标准的不二选择。

对于实行成本领先战略的企业来说，评价培训效果好坏的标准，就是看企业产品和服务

的低成本优势是否明显和可持续，是否由于人力资源的问题而阻碍了战略的实施或影响

了战略的实效。最大的失败就是花大力气培训，结果员工的工艺纪律、工艺加工能力仍

达不到实行成本领先战略所需要的起码标准，更不用说员工在改进和优化工艺以降低成

本方面的能力和态度。由于培训效果不好，可能最终导致本企业的低成本优势被竞争对

手扳平甚至反超，在没有其他更好措施的情况下，宣告成本领先战略失败，企业被逼入

险境甚至淘汰出局。

对于实行差异化战略的企业来说，评价培训效果好坏的标准，就是看企业产品和服务

的差异化优势（独特性）是否明显和可持续，是否由于人力资源的问题而阻碍了战略的

实施或影响了战略的实效。最大的失败就是，花大力气培训，结果员工仍无法研发出实

行差异化战略所需的差异化产品，或研发出来但生产不出，或生产出来但销售不出，或

销售出了但达不到预期效果。由于培训效果不好，企业员工生产产品和提供服务的独特

能力不强、不显著，可能被竞争对手轻易模仿和突破，最终导致差异化战略失败，企业

被逼入同质竞争的恶劣式境。

对于实行集中战略的企业米说，评价培训效果好坏的标准，就是看企业特定细分市场

中的目标顾客是否忠诚于本企业并将本企业作为产品和服务的首选供应商，是否由于人

力资源的问题而阻碍了战略的实施或影响战略的实效。最大的失败就是，花大力气培训I,

结果仍无法在特定细分市场通过成本领先战略或差异化战略吸引目标顾客或目标顾客

大量流失。由于培训效果不好，本企业员工的成本控制能力或/和独特生产能力不及特

定细分市场上的竞争对手，企业在特定细分市场上的竞争优势可能就此丧失待尽，被迫

转战其他细分市场或参与全面市场竞争。

酒店培训体系的问题与对策

培训是由组织策划的，系统的、动态的学习过程，是有划地提高和发展个体、团队与组织

效能的•种方法。培训的目的首先是使员工在知以、技能和态度(KSAs)上获得改变，其次

是这种学习结果是否会转移到工作情境中使工作绩效得到改进，而最终目标是为了组织效

益。对于酒店行业，培训在塑造学习型组织，培育与加强企业竞争能力、保证组织可持续发

展的过程中也扮演着重要角色。Ritz-Carton酒店成功的一条重要经验是重视培训，将培训

计划与集团战略计划和组织目标紧密联系在一起。所以，每个进入管理层的人员在就一年之

内要接受250-310个小时的培训。

培训体系从过程来看包括四个阶段：培训需求分析、培训方案和计划制定、培训实施及培训

效果评估。它们是一个相互联系、相互制约、相互作用的整体，每一个环节会影响着培训的

成败。培训体系的有效性强调必须保证培训主体与培训对象的H的是一致的，培训设计与实

施要以符合培训对•象的特点、能激发动机、调动参与为学习原则。最终检验一个培训项目是

成功还是失败可以通过对比培训预期目标与培训后的实际结果来实现，当后者等于或大于前

者时，培训项目是有效性的，若相反则说明培训是低效或无效的。

1、酒店培训体系的现有矛盾

近年来，我国酒店业多形式、多层次的培训推动了全行业的发展。但从酒店业整个从业队伍

来看，员工的整体素质并不高，人力资源因素已成为影响酒店进一步发展的核心问题。据国

家旅游局公布的“中国星级酒店统计公报”显示，2002年全国星级酒店的全员劳动生产率

为7.52万元/人。而排在首位的是高品牌酒店国际化程度最高的上海，全员劳动生产率为

13.57万元/人。这说明我们与国外先进的酒店管理存在着极大差距。同时，较之我国酒店

的平均硬件水平和投资规模，全员劳动生产率水牛也是很低的。虽然这种状况涉及许多深层

原因，但作为以提高员工素质和行为效果为目的酒店培训体系的不健全是一个重要原因。酒

店业普遍存在着对培训认识不足、培训投入不够、培训力度不大、培训管理不到位、培训技

术不专业等问题。它们表现在两个方面：

培训认识和培训技术上的问题：

培训认识层面上三个方面的矛盾：

*培训与资金投入的矛盾。

据统计，近年来我国一些大城市许多酒店人员年流动率在30%-40%之间，人才流失己成了

困扰我国酒店业人力资源发展的难题。同时，酒店业竞争日趋激烈，经营利润空间越来越小。

这些外部环境因素导致一些酒店经营管理者把压缩人力成本作为一种经营管理手段，章培训

开刀就是一个典型。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，被一些管理者视为花钱不

见效，花钱不讨好的事，有的酒店老总更是觉得：你花钱培养他，他翅膀硬了、飞了，这不

是为他人作嫁衣吗？由于培训经费捉襟见肘，酒店只能做•些常规型的部门业务培训，缺少

提高性、持续性、系统性的培训。其实，忽视培训与开发的企业环境下，寻求发展的员工，

会因找不到业务提高和晋升途径而对组织的忠诚度下降，最终导致离职率提高，这反而提高

了人力成本。

*培训与经营活动的矛盾

现实中有两种普遍现象：经营状况好的酒店，维持着较高的开房率，淡季不明显，没有时间

培训；经济效益差的酒店又舍不得花钱做培训。当培训工作与酒店经营活动发生冲突的，有

一种认识认为，培训不救急，先给经营让道。培训部门制定培训计划很完整，但完成率却不

高。业务部门也常有抵触、部门经理们报怨：人员编制越来越少，忙都忙不过来，哪里抽得

出时间，安排人手组织培训、参加培训。

*培训与人才培养的矛盾

人力资源管理导向上的“重使用轻培养”反映在酒店就是缺乏一套有效的，建立在培训与发

展基础上的人才培养机制，酒店业务培训多以短期、简单、分散为主，更多着重眼前，本着

实用实效的原则。酒店没有根据长远发展目标，制定对那些学院毕业生、有潜质的经理人或

业务骨干的培养计划，而只是强调不断地完成工作任务，承担工作职责。职业规划、梯队建

设不过是一种空洞的概念。用人制度的不健全使岗位的安排难做到人事相宜。因人设岗、以

人划线的现象很普遍。许多酒店的业绛骨干觉得无论如何努力也没出头之日；一些酒店仅从

降低人力成本出发，大量使用在校学生做实习员工，没有成长的感觉导致许多科班出身的学

生在还没真正踏进酒店行业时，就心生厌倦。

2、培训技术操作层面上的不足

从培训系统本身环节来看，酒店管理者对培训实施给予了更多关注，却很少关注培训需求分

析和培训评估，更有些根本不做培训需求分析或培训评估，而直接把结果好坏的责任指向培

训实施者。•种普遍说法：培训就是.上课，培训效果好不好就看老师课上得好不好。概括起

来，培训系统在技术层面上存在着三个不足：

*培训需求分析上的不足

首先，酒店培训体系中最忽视的是培训需求分析，这使培训预期目标的制定具有盲目性，直

接影响了实施过程和培训效果。一家酒店请来一著名大学的几位老师来给员工上课，但发现

效果很不佳，原因是老师们讲授的内容侧重理论知识和认识提高，更适合管理层的提高培训I，

而对参加培训的大多只有高中文化水平的学员来说，似平有些曲高和寡。其实这种情况普遍

存在。一个没有经过认真分析而做出的培训决策可能在开始就决定了它的失败，再好的培训

者，再好的培训内容也达不到预期目标。这样的培训是对人员物力的浪费，也是培训成本的

浪费。

*培训过程中的不足

在培训实施过程中，酒店的培训仍旧以课堂教学，知识讲授为最主要的形式，忽视了运用多

样化的培训手段，所以，培训的技术创新能力不足。培训者的专业化程度也是一大问题，内

部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，而请进来的培训师又常常并不了解酒

店和学员真正需要的是什么，甚至可能不『解酒店运作，培训内容的确定有很大的主观性或

理论脱离实际。

*培训效果评估上的不足

培训并不是目的，只是手段。如何能将学习成果应用到实际工作中才是关键。培训理论将它

称为培训的迁移问题。罗宾森(1995)的研究表明，在培训中学习到的东西只有不到30%转化

到了工作中。目前，酒店培训的效果转化也是一个突出问题。一个完整的培训效果评估包括

对学习过程和运用过程的评估，Kirkpatirck把它划分为四个层次：反应层次(reaction)、学习

层次(learning)、行为层次［behav沁r)、结果层次(results)。而目前大多酒店对培训的评估只停

留在一、二层面，就是考试加课程评估表。许多酒店认为行为层面和结果层面的评估操作劳

师动众，不但费时、费力、费钱，而且培训的成本效益量化难度很大。其实，培训者的跟进

评估虽然属于“培训过程之外的内容”，但从企业目标与培训目标来看，它比培训过程本身有

着更重要的意义。而现在用当一些酒店把培训做为点缀，或是当成任务，没有很多地关注到

培训后的跟进管理。酒店缺乏一套对培训结果的有效的、持续性的评估体系，无法反馈有用

信息，为改进提供依据。参加者到底在业务上有哪些改进与提高，程度如何?今后的培训需

要怎样改进?对这些问题的回答管理者底气不足。

3、培训虽不足直接通过营运获得效益，但培训可以减少73%左右的浪费。

建立有效培训体系的对策以酒店发展战略为依托

一个培训未必就能立.竿见影解决问题，但有效的、持续的培训就是服务质量、工作效率、管

理能力的见效，就是企业竞争力的提升。其实一味只看重设施设备投入和眼前的经营活动是

企业的短视行为。国外一项对1000家企业的研究发现，提高10%的劳动力教育投资可以使

劳动生产率提高8.6%,而如果将同样价值的投入放在设施设备上，生产率只能提

3.4%(NationalCenteronEducationalQualityOftheWorkforce»1995)。培训虽不是直接通

过营运获得效益，但培训可以减少73%左右的浪费。因此，酒店企业必须把培训视为长期

的、长效的战略，使培训成为企业发展战略的一个重要组成部分，在培训体系的人力投入、

制度化建设方面。酒店培训经费可根据酒店营收或利润确定合适的比例，以在资金投入上给

予保障。

4、以提高酒店产品质量为导向

正如海姆(Hiam,1992)指出的：培训是组织改进服务质量过程中最重要的方面，是全面质量

管理成功的基础。酒店培训应对每个岗位制定•套以质量为依据的培训考核内容。做到人人

培训，不培训不上岗，考核不合格不上岗。质量出现问题后及时培训，在改进过程中做好跟

进培训。培训使员工不断地加强服务意识、提高服务技能、掌握沟通技巧，通过不断提高业

务素质和工作绩效水平满足客人的需要。

5、以需要分析为前提

酒店开始培训之前要特别做好培训需求分析，以保证培训目标和培训结果相互•致性。酒店

培训部门或培训委托机构需要从组织要求、工作任务要求，个人要求三个方面进行细致的分

析研究，保证培训方案制定充分考虑酒店经营管理的实际情况、管理者意图、出现问题所在、

工作岗位的要求以及参加者的个人基本情况、知识、技能等业务水平和他们对培训的认识想

法等因素。通过对各要素进行全面系统的鉴别与分析，来确定是否需要培训，谁需要培训，

需要怎样的培训。培训需求分析决定了培训目标的确定是否尽可能地准确和具体，避免了盲

目性，也减少了不必要的培训成本消耗。对于那些委托的培训机构或请进来的培训师，特别

应该通过资料、走访、调查、座谈等形式对酒店培训需要做细致了解后，再计划培训课程及

培训大纲。

6、培训应与绩效管理相联系

培训的目的是使员工为企业创造更为有价值的工作绩效。要了解参加者对在培训中所学到的

知识、技能和态度的掌握情况，并且是否应用到实际工作当中去，鉴定培训目的是否达到，

就需要建立培训效果评估系统。要做到培训结果转化和培训结果保持，酒店的培训工作需要

强调跟进性以及与管理职能的结合。管理者的支持，管理制度的完善与实施，是成果转化的

根本保证。因此，酒店必须要将培训效果与绩效评估联系起来。通过一代具体的评估方法，

如：动态评估法、比较评估法、集体讨论法、个体评估法、个案评估法、问卷评估法等进行

定性或定量分析，将培训后的工作绩效与培训目标和培训前状况进行对比。比如：测量与评

价培训后员工的过失率是否下降?顾客投诉率是否下降?出勤状况是否改善?工作效率是否提

高等等。

7、培训应与激励机制相结合

酒店的培训不仅仅与绩效评估相联系，它最终应能成为建立和提高有效行为的动力。因此，

酒店应建立一套培训与绩效考核制度、薪酬奖罚制度及晋升制度挂钩的激励机制。这种机制

也能有效地改变员工被动学习的心态。比如：一些酒店对参加外语学习并达到一定水平(级

别)的员工发放外语津贴，极大地调动了学习积极性。

8、培训手段应强调专业化与创新性

培训方法直接作用于学习过程，是影响员工对培训内容的掌握，决定培训效果的内在因素，

酒店业的培训大多是技术操作性培训，因而酒店应重视内部培训员培训技巧的提高，掌握国

际酒店培训通用的“四步法”：“告诉你如何做"(Tellyou)、“示范做一遍”(Showyou)、跟

我做(Followme)、“检行纠正”(Checkyou)。现代培训强调通过多种方式刺激人的视、听、说

等各种感觉器官和心脑活动，使培训者提高信息接受的敏感度和积极状态。因此，酒店应重

视探索和运用培训的新技术，如：应用多媒体技术、计算机软件、网络等，它有助于解决由

于工作与培训时间冲突带来的问题。此外，培训应从单纯的知识讲授型课程向互动型、讨论

型、情境型、模拟型多种形式结合的方向发展。多样化培训方式符合在职性、成人性的特点，

能调动培训对象的参与性，发挥它们的积极性、自主性和创造性，也能使学习成为一种愉快

的经历。

如何搭建企业内部营销培训体系

对于许多大中型企业来说，仅有营销分公司的自我培训是远远不够的，那么如何才能在

企业内部搭建一个规范、高效的营销培训体系呢？今天，我就结合一些朋友来信来电中的问

题和困惑，将我对这个问题的构想做一下简单描绘，供大家参考斧正，也权作是i种公开回

答吧0

一、外聘培训讲师与内部培训团队的优劣对比：

在企业越来越重视员工学习性和忠诚度的今天，我们很高兴地看到有很多企业都在想方设

法地对员工加强培训。但在同时我们又都知道，外聘讲师的授课费用往往是高得离谱的（这

主要是没有引入正常的行业竞争所致），并且最重要的是他们对企'也往往缺乏深入了解，讲

授时只能从触类旁通的高度去对学员进行“点拨”，因而很难有较强的针对性。这时候若遇

到一个讲课艺术较好的讲师，学员就不会太困，还能多听进去那么一点，若遇到一个茶壶煮

饺子一样肚子里有货倒不出的讲师，那么学员必然会在听课时昏昏睡去，企业算是白花冤枉

钱。

所以只有企业的中高层以上的员工才更适合接受外聘讲师的培训I,这一方面是因为中高层

员工的领悟能力比较强，能够从讲师泛泛的讲授中尽可能多地提取到本企业所需要的精华

（这一点普通基层营销人员很难做到，像看戏时常说的“内行看门道，外行看热闹”说的就

是这个道理），而不是只赶了一下培训行业的时髦，记住了一些在实际工作中并不怎么实用

的流行词汇；另一方面，企业在费用有限的情况下让中高层员工接受完外聘讲师培训后再回

头去对普通员工进行言传身教，则不失为一种更为经济实用的办法。所以，没有哪个企业富

有得可以长期请外聘培训讲师。

反过来，企业如果自行组建培训团队，则除了授课艺术和知识面的宽度没有外聘讲师好这

一‘‘软肋”之外，在其他方面都有效地规避了外聘讲师的不足。首先，内部培训团队对企业

所销售的产品和运作机制非常熟悉，讲课时针对性极强，这是最大的优势；其次，企业可以

对培训团队的成员进行严格的挑选，保证每个人的讲课能力要强，必须要达到敢讲、愿讲、

会讲，尽管他们的讲课艺术可能会逊色一点。第三，最重要的是，企业可以最大限度地节约

培训开支。

我在这里给大家简单地算一笔账：对于营销业务员培训来说，假如外聘讲师的授课费用按

比较普通的10000元/天来计算，而内部培训团队按5000元/月的底薪+300元/天的差旅住

宿补贴来计算的话，那么一个外聘讲师培训一天的开销就比一个内部讲师上班一个月再加上

出差培训16天还要多，并且这个内部培训师还可以在一个月剩余的14天（按30天/月计算，

包涵正常双休日）内处理日常办公事务。事实上，外聘讲师的授课费往往会高于10000元/

天，而内部培训师的薪酬和补贴也往往没有那么高，于是这中间的差距就更大了。

但是，还有一点必须注意的是：如果完全用内部培训师，则相对单调，可能会导致大家听

课的兴趣不大，而如果适当引入外部培训师，则一来可以引进一些新的培训思想，二来可以

凭借新鲜感活跃气氛，提高大家的听课兴趣。所以，便有企业适当地外聘培训师。

总的来说，目前已经有一部分具有远见卓识的企业开始采取“以内部培训师为主，外部培

训师为辅”的培训方式，并且还有相当一部分企业正在跟进这种做法。

二、培训师的资格要求和甄选方法：

成为-•名优秀培训师的资格要求标准：

1、首先要具备熟练的口才和一定的表演天赋。但这只是成为一名培训师最基本的必要条

件。如果你连这个条件都不具备，那么你可能与培训这个职业无缘。

2、具备II才之后，就要善于在培训现场中即兴发挥，并能充分调用现场资源来活跃气氛;

还要能够在遇到冷场、起哄等突发恶性事件时保持临危不乱，在高度冷静的同时急中生智来

“救场”。这是对一个职业培训师的“控场”和“应变”能力的基本要求。

3、有人在“不到北京不知道自己官小……”的民谣后面又补充了一句说“不做培训不知

道自己知识少”，意即表明培训是个“不归路”，一旦踏上这个“贼船”，则只有勇往直前

地大量阅读和学习，保持一颗对培训事业无尽追求的进取心，才能够在台前挥洒自如。否则，

如果自恃才高，总感觉自己出道早，道行深，动辄吹嘘自己“在江湖上摸爬滚打N多年”

便“倚老卖老”，总有一天会被“后浪”推到沙滩上。

有了上述的资格要求，企业在甄选内部培训师的时候，只要认真观察并悉心培养，相信能

够挑选出合格的培训师来，

三、搭建对应的培训团队

广州有一家企业曾经在跟我沟通培训思路时提出培训团队的搭建方法问题。我结合在科龙

时的观察和体会，感觉这是一个比较共性的问题，很多企业一方面想快速组建培训队伍，而

另一方面却又不知道该从哪些方向入手，或者说是不知道究竟需要充实哪些方面的“师资力

量”。其实，简言之，培训队伍的搭建一定要显示出明确的针对性。

一个优秀的培训团队，应该是•个百花齐放的团队，犹如八仙过海，每位培训师都各有所

长。有的只能给导购员做培训，有的则能够给营销业务员做培训，还有的则能够对销售经理

做培训。但这并不妨碍大家同在一个办公室。我当时曾经做过这样一个比喻：像中学里的教

研室一样，有的老师教语文，有的老师教数学，还有的老师教物理，但如果没有足够的房间

供他们隔离办公的话，大家完全可以同处一室且互不干扰，并且必要时还可以互相代课，比

如如果有一天数学老师有事不能来上课而这天又恰好有他的课，这时候语文老师就可能会帮

他上一节课并且讲得也很好，但这并不意味着语文老师在数学方面就很擅长一一他最擅长的

还是语文。

同样道理，•个讲销售管理很到位的内部培训师，在亦导购技巧的时候却不见得就仍然很

专业，尽管在常人看来，销售管理的“学问”要比小小的导购管理要“深奥”得多。所以，

如果按照所培训的领域来细分培训队伍，则大家都应该是平等的。也就是说，讲导购技巧并

不见得就比讲企业发展战略要低贱和卑微，讲销售经理管理也不见得就比讲导购员管理高明

多少。不管讲哪些领域的课程，只要讲得生动透彻，观点独到，就同样能够出彩。

所以，我们最忌讳的是“一刀切”式的培训团队，这种培训团队往往带有浓重的“急功近

利”色彩，一看到公司存在哪些方面的不足（比如导购技巧不专'也、或是业务员消极怠工等），

有待于通过培训来强化一下，便急忙“召集”起一个培训队伍，然后让大家统一开发培训课

程，再统一出差去巡回培训。从表面上看大家“群策群力”，好像效率很高，其实这是一种

“治标不治本”的做法，因为企业内部培训比外聘讲师培训最大的优势恰恰就是可以长期监

控本公司的销售表现，进而制定出具有很高实用价值的培训方案。而一旦像上述“临时抱佛

脚”式地纠集一帮队伍，则很难保证对本公司销伐工作的口常监控和培训时的有的放矢，所

以，这个团队的优势便也随之荡然无存。

还需要补充一点就是：在培训团队的文化建设方面，应开创一种积极进取的学习氛围，做

到每个人都有自己的专长领域，对其他领域有不明确的地方要多互相探讨，而千万不要哼哼

哈哈、不懂装懂。远在唐代的韩愈就教导我们说“术业有专攻”，所以培训队伍里面就更不

能出现滥竽充数的“混子”。但我曾经听到过一个企业内部培训师“温水煮饺子”的例子，

直到今天，我每一次提起来还是禁不住要暗自发笑。

他的原话是这样的：

“我在培训中举过一个最简单的例子：大家都有煮水饺的经历，也知道在水滚开后要加三

次冷水。我的问题是一为什么要加冷水？大部分学员都表示没有想过这个问题。这首先就证

明我们很多人都是不假思索地在从事我们的日常事务。至于为什么加冷水是因为水滚的太厉

害会滚破水饺的皮子，所以适当加冷水以控制水滚的程度。加冷水是上辈传下来的经验，而

上辈用的是控火性能很差的柴炉或煤炉，所以要靠兑水的方法来控温。但我们现在使用的是

通过调节开关可以方便地控制火力的煤气灶，何必再兑冷水呢？例子虽小，发人深思。由于

我们的不假思索导致我们很可能一直在用落后的的方法在处理我们的日常事务。日常生活中

是这样，我们又敢保证在工作中不会犯同样的错误呢？”

他说“例子虽小，发人深醒”，并说别人“由于不假思索”而在“用落后的的方法在处理

日常事务”，其实他不知道，他的这个例子恰恰证明了他自己在“不假思索”的误导别人。

所以，我当时给他加上了这样几句批注：

“其实，凭我们北方人煮面条的经验可以轻松找到答案：

“我们知道，煮面的时侯水若开了也要加冷水，其实就是怕面条上附着的面末在受开水烫

后呈糊状而把面条都粘在一块。所以，就像打铁要蘸火一样，川冷水一激，面条便会又重新

分开。同时，饺子也是一个道理。所以，正确的煮法是：大火滚水来煮，然后水开了再用冷

水激，这样饺子和面条才更劲道，更不用说会煮烂了。但如果用他的办法在水开了之后把炉

温调低，接下来用温水煮.煮出来的将是•锅馄饨。不知他试过没有。（注：我在日常生活

中一直充当半职业厨师的角色，所以有这方面的体会）

所以，不懂装懂，遇事想当然，举错案例等都是培训师的大忌!

四、建立团队内部的分级管理制度

按照马斯洛的需求理论，人在满足了正常物质需求的基础上，更高的就要有一定的精神追

求，这就是我们常说的“荣誉感”。并且文化素质和工作层次越高，在精神方面的追求就越

氤但如果没有意识到这一点，则仍然很难抚平优秀培训师的内心沉病，于是心猿意马便是

意料之中早晚的事。

所以，当培训团队成立之后，还应该在考察一段时期之后及时实行内部分级管理制度。比

如可分为初级、中级、高级培训师：或者首席、常务、助理培训师：或者金牌、银牌、铜牌

培训师等，分类方式不一而足，但表达的是同一种思想。就是要能够在精神领域的级别认定

上给大家一个合理的区分，让每个人根据自己的能力而各得其所。同时，分级管理所带来的

另外一个重要的好处就是可以根据每个人的付出和表现而在团队内部实现“升降式微调”，

让表现好的人有个晋升的“盼头”，同时也让表现差的人有一个“被贬”的紧迫感。这样两

全其美的事，何乐而不为呢？

五、充分调研公司内部的培训需求：

广东•家通讯企业曾经跟我电话讨论过这样•个难题：公司为了促进员工的学习，在分公

司中广泛推行当地新华书店的阅读卡，就相当于我们上大学时的借书证一样，鼓励每个优秀

的业务员和导购员凭卡去新华书店读书。公司的初衷真的是很好的，但他们所鼓励的对象却

不怎么买账，卡拿到手里后照样不去读书，好一点的能洛卡借给别人去读就已经很不错了。

今天，我暂时不讨论这些难题的解决办法，但从这些“单厢情愿”的尴尬中起码可以折射

出如果没有充分吃透员工的培训需求的话，会走向一个多么难堪和无奈的境地！所以，我们

才要求企业的内部培训队伍更应该凭着自身得天独厚的优势去充分调研员工的培训需求（这

一点是外聘讲师不愿花时间去做或很难做到的）。因而对内部培训系统的科学设置和合理分

工成为研究培训需求的重要保证。

按我个人的培训操作经验和对培训体系的规划来看，一般来说，企业的内部培训体系可分

为：系统检杳、制度约束、培训实施和人员跟进四大部分组成。

1、系统检查：企业可根据自己产品的属性和淡旺季划分，寻求•个合适的时机对全国或

某意向区域市场进行一次突击性的“大阅兵”式的全面销售技能和市场表现的实地检查。然

后根据检查的结果提炼出暴露出来的共性问题，再根据这些问题来分析原因并开发相应的培

训课程，准备开始系统性的培训。

2、制度约束：就拿全国市场来说吧，一旦提炼出共性问题之后，企业应立即全员重视起

来（只有总部先重视，分公司才有可能会认真对待），并立刻通电全国，明示这些问题的严

重性。随后便马上下发通知说总部近来准备针对上述问题作出纠正性或指导性培训，各分公

司先提交本分公司的培训方案（作者注：一定要让分公司先提交方案，而不能先由总部制定

培训方案然后下发分公司，切记顺序不可颠倒），总部再对各分公司提交的方案作出修订和

指导并敦促其修改完成，同时对方案中体现的诸如认识不足等共性问题再“敲打”一遍,一

句话，最终的根本目的无非是在培训实施之前先“造势”，烘托出“黑云压城城欲摧”的紧

张气氛。而T•万不要搞得让分公司一听到培训便手舞足蹈像过年一样高兴，因为如果这样即

便你来培训了他们也会像赶集一样走走过场而已，从内心里压根就没有重视。所以，共产党

遇到一点小事便动辄坚持上升到“讲政治”地来看待问题，对我们的内部培训工作还是有一

定启发的。

3、培训实施：待前面的准备工作一切就绪之后，真正的培训实施便可以有条不紊地开展

了。但在这里我要提醒的是，如果师资力量充分的话，培训的实施宜同步进行而不宜巡回演

出，时间宜短平快而不宜冗长。这样便于不同分公司之间的交流和对比，这不论是对总部还

是对分公司都是很有价值的。而千万不要稀稀拉拉拖到一两个月，到培训最后一站的时候，

最先培训的第一站早已经没感觉了。

4、人员跟进：培训全面结束以后的“善后”跟进工作是必不可少的。只有做了跟进，才

能彰显总部对这次培训重视程度的贯彻性；只有做了跟进，才能对比出各分公司对培训工作

的执行力度；只有做了跟进，才能发现培训之后比之前改观多少；只有做了跟进，才能进一

步暴露和挖掘新出现的问题。

六、培训的形式与创新

对于培训的形式与创新，我在《企业内训模式的探索与创新》•文中做过较为详尽的描述。

当然也仅仅是个人的一点探索而已，并不是很全面。在这里我集中介绍两种培训形式：巡回

培训和大型集训。

由于是学员相对固定，而培训讲师流动，巡回培训往往显示出更好的快捷性，并月.对学员的

工作影响也很小，大家听完课之后便可以扭头回去上班，免去了大规模的旅途劳顿和奔波。

又由于巡回培训的学员数量相对较少，通常对主讲培训师个人的大型控场能力要求也较低，

讲师只要认真把课讲好就基本可以了。但正因为学员是本地的，彼此没有生疏感，对培训讲

师也没有“怯生感”，所以对培训讲师的授课魅力要求偏高，稍有差错便有可能遭受起哄。

大型集训是很多企业在搞销售年度总结的时候喜欢搞的培训方式，同时也是企业彰显实力

的一种表现形式。但据我观察，越是大型集训，企业的内部的培训讲师越是“全军覆没”，

倒不是内部讲师真的不行，而是因为企业的高层领导总想让大家在欢聚一堂的难得机会中换

换口味；同时也有那么一点点自卑感，担心自己的培训师讲不好，好像“外来的和尚”就能

够药到病除，其实最终的结果往往是自欺欺人的。花天价请来的“和尚”往往也不过是讲•

些无关痛痒的东东，课费一拿到手坐上车就走，好的还留个联系方式，差的便“一去不复还”

了。

如何建立有效的员工培训体系

一、员工培训：人力资本再生产的重要方式

人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多•舒尔茨（T.W.Schultz）在

20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、

才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性

劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产

物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，

这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减

规律，而是边际收益递增的。

二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术

等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间

的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学

习的能力，不断追踪口新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。

于足，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持

续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。

强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标：另一方面将员工个人的发展

目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性

和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成

这一目标的前提条件。

二、有效员工培训体系的特点

培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战

略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：

1、有效的培训体系以企业战略为导向

企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略

规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。

2、有效的培训体系着眼于企业核心需求

有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需

求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和

储备。

3、有效的培训体系是多层次全方位的

员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同

的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展

计划制定不同的训练计戈必在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到

全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。

4、有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要

按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。

按照自身的需求接受教育培训，是对•自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为

企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营

战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战

略目标实现的同时.，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的

发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和

能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理

的引导。

三、建立有效培训体系的基本原则1、理论联系实际、学以致用的原则

员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧俯结合，

与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

2、全员培训与重点提高的原则

有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一

批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。

3、因材施教的原则

针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法

切合个人的性格特点和学习能力。

4、讲求实效的原则

效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进

科学的培训方法和手段。

5、激励的原则

将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的

鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。

四、建立有效的培训体系

1、培训需求分析与评估

拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规

模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训

活动，需求的决定可以通过一下几种方法：

(1)业务分析(businessanalysis)

通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计戈I，确定业务重点，并配合公司整体发

展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。

(2)组织分析(organizationanalysis)

培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造

成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也

应该加以分析，以确定训练的范围与重点。

(3)工作分析(jobanalysis)

培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工

作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵

(4)调查分析(opin沁nsurvey)

对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练

的主题或应强化的能力是什么。

(5)绩效考评(performanceappraisal)

合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要

改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。

(6)评价中心(assessmentcenter)

员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种

有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。对于特殊性的培训，可以利用自我申请

的方式，以符合工作专业为需要和时效。

培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需

求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：

(1)培训需求是否和企业的战略目标相•致

只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传

授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。

（2）培训需求是否和企业文化一致

如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。

（3）培训需求所涉及到的员工数目

不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的

地位。

（4）培训需求对组织目标的重要性

如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。

（5）通过培训业务水平可以提高的程度

通过培训业务水平能移得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。

培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，

为设计培训体系创造了条件。

2、如何建立有效的培训体系

员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训

管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个

方面进行优化设计。

（1）培训机构

企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公

司，大学以及跨公司间的合作（即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等）。企业内部培训机

构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。

企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培

训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉

大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专'也，或者参加培训的

人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。

（2）培训对象

根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员

培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高

层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论

学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长

培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的

职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育,

充实员工的基本理念和加强事务操作。

(3)培训方式

从培训的方式来看，有职内培训(On-ihe-jobTraining)和职外培训(Off—me-job

Training),职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于

提升员T理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场

接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，

发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，时不同的培训内容

采用不同的方式，灵活进行员工培训。(4)培训计划

员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划混盖培

训依据、培训H的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项

目。

有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部

门(或者培训主管单位)分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定

后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论

通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运

用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管

或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。

(5)培训实施

培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲，应该注意几个问题：

(a)执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及

意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值

得关注。

(b)培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办

理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具

体情况弹性处理。

(c)培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习

氛围，逐步建立学习性组织。

(6)培训评估

培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另

•方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动

的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合

理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和

非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法:

(a)如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方

式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。

(b)如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。

(c)如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。

(d)对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。

销售人员培训体系

目录

一、公司各部门职能及职责2-6

二、销售中心的架构及职责码7-7

三、销售代表的工作职责及销售技巧

（一）《销售代表工作手册》学习8-8

（二）销售的含义8-8

（三）销售代表具备的基本素质和仪容仪表要求9-15

（四）销售流程16-20

（五）客户的分类及解决的方法21-23

（六）销售能力和淡判技巧24-24

（七）吸引客户的交谈方式25-30

（八）销售中注