《A基金公司后台业务外包设计案例研究》16000字（论文）

A基金公司后台业务外包设计案例研究目录TOC\o"1-2"\h\u27069第一节A基金公司概况 120357一、A基金公司的基本情况 119828二、A基金公司所面临的问题 225406三、A基金公司组织架构 223246四、公募基金前中后台业务界定及分工介绍 321063五、后台运营部的主要业务介绍 430356第二节后台运营事务现状及存在的问题 614832一、A基金公司后台人员配置及分工 611714二、后台部门的运营成本情况介绍 727790三、后台运营部存在的问题 79615第三节A基金公司后台业务外包的可行性分析 93531一、外包业务实施的可操作性 10269二、基于理论基础下的A基金公司外包决策分析 1012882三、重塑外包后的部门组织架构及人力资源分配方案 114244四、外包前后A公司情况对比分析 129744第四节A基金公司后台业务外包策略的构建与实施 15386一、业务外包后的组织机构设置 1521867二、合作模式的落实 1514628三、外包服务供应商的选择 1630989四、外包服务供应商的挑选指标 177108五、外包服务业务的监督 1824894六、外包业务分步实施的步骤 18第一节A基金公司概况一、A基金公司的基本情况A基金公司成立于2007年，由三家单位共同出资创建，其公募基金管理规模排名在近5年来基本排在行业内前30名，占整个公募基金管理规模排名的前20%。截至2020年底，A基金公司发行及管理的公募基金及专户产品共计140多只，管理规模共计4000多亿。公司的愿景是为以投资者利益为先，打造完整的投资产品线，公司旗下管理的公募基金涵盖了股票型、混合型、指数型、债券型、货币市场基金等类型。但就市场上已发行的基金来看，A基金公司的产品线尚未铺设完毕，仍未涉及的基金类型包括QDII基金、ETF基金、基金中基金（FOF）等。从投资品种来看，目前仅涉及中国沪深两市、银行间市场上市交易的证券以及股指期货等，尚未涉及境外投资、沪港深投资、大宗商品期货等投资。综上所述，A基金公司的产品线仍处于一个比较简单的基金运作模式及投资范围中。二、A基金公司所面临的问题A基金公司从成立之初开始新发基金数量一直呈现一个平缓的趋势，平均每年仅新发行2-3只公募基金，基金管理规模这一业绩指标的压力较小。但这一趋势在近5年被打破了，因为公募基金行业的竞争加剧，A基金公司的新发基金数已较5年前实现翻倍，平均每年发行5-6只基金，基金管理规模也跟着实现了翻倍。但即便如此，A基金公司在2020年在公募基金行业的排名较5年前下降了10名，从前20名跌至前30名，甚至被一些近几年才成立的新基金公司所超越。因此A基金公司近年在管理规模及规模排名这类业绩指标上一直未达到股东方的要求。A基金公司的核心竞争力为近几年在权益类投资方面的收益率在行业内比较靠前，但要保持权益投资稳定的收益率不是靠一两个明星基金经理就能维持的，还需要花费大量的资源在各项投资研究及人才培养上，另外还要大力拓展销售渠道去实施基金的营销。因此虽然A基金的权益类基金拥有着良好的业绩，其管理规模一直没有呈现出大爆发的趋势。在这样一个不进则退的竞争环境中，A基金公司需要去投入大量的资源去发展自己的这项核心竞争力。。三、A基金公司组织架构A基金公司的管理职能由股东会发起，董事长代表董事会执行公司的战略方向，经由监事会执行的业务监督及指导工作。董事长以下为公司总经理，分管各业务条线副总经理。各委员会由各部门重要人员构成，包括采购委员会、新业务委员会、估值委员会、投资决策委员会等。董事长以下另一条线为督察长及其下管理的监察稽核部，独立于其他各部门起到业务监督作用。最后各业务部门由各业务条线的副总经理分管指导工作。A基金公司的组织架构图见图4.1：图4.1A基金公司组织架构图四、公募基金前中后台业务界定及分工介绍资管行业中，每家基金公司对于公司自定义的前中后台略有不同。对于A公司来说，区分前中后台的主要工作岗位列示如下：（一）前台业务投资部和研究部：投资部和研究部相互依托，以研究部根据投资策略、调研被投资方等向投资部推荐投资主体，投资部依据产品投资方向、策略及市场情况、基金的申赎情况对基金执行投资操作。市场部和销售部：市场部和销售部分别执行对公司的市场推广和基金营销以及客户服务、直销柜台业务等。（二）中后台业务监察稽核部：负责公司的制度建设、合规、投资监督、法务、内部审计等工作。（三）后台业务运营部：根据投资结果进行估值核算，在和托管行完成核对后，进行相应的信息披露。根据销售信息进行客户的注册登记，给予确认份额，同时提供投资交易的资金划款支持及进行申赎款的划付。风控部：对于基金做事前、事中、事后的各项风险的识别和控制。信息技术部：负责公司的硬件、软件、网络安全等信息技术的支持。交易部：根据基金经理的投资指令完成交易的执行。综合管理部：包括行政、财务、人力资源等业务。本文所讨论的后台业务外包仅指运营部负责的注册登记、会计估值、资金清算、信息披露等相关工作的外包。其中，会计部分的核算估值的系统是资管机构的核心系统之一。对于受托资产的估值核算，获取数据信息来源包括交易所、登记机构、外部咨询服务公司、银行、期货商、券商等，所有相关信息在核算估值部分进行汇总和集中处理。而核算估值的结果，将被在风险控制、数据分析、信息披露、数据库、头寸计算、合规监控等多方面使用，因此对于结果的精确度要求非常高。同时，其工作性质具有较高的时效性和专业性，可以说是资管机构业务开展中体现机构运作管理水平和效率的重要业务，也是数据交汇和集中处理的一个核心中转部门。五、后台运营部的主要业务介绍A基金公司公募基金及专户产品的运营事务全部交由A基金公司的后台运营部进行统一管理。运营部的职能是完成公司旗下基金的会计核算、注册登记、资金清算等各项业务，确保对外信息披露中各项相关数据的准确性，防范和化解运营业务风险，保证运营部的业务运作符合公司发展规划和战略目标。（一）基金会计业务基金会计组负责对本公司旗下管理的公募基金、专户产品进行会计核算。主要职责为：1、组织会计核算，对基金名下所发生的证券投资、资金往来等各种事项进行全面、及时、真实的会计核算；2、实施会计监督，严格遵守和执行国家有关规定，执行基金合同的各种规定，维护基金持有人的权益；3、编制基金财务会计报表并对外提供会计报告，提供可靠、真实的基金会计信息。基金会计对内、外和多个部门进行信息交互，包括和运营部内部的注册登记组交互申赎确认数据及基金净值数据，对外包括和交易室交互交易的执行、由信息技术部提供技术支持、由托管行执行划款、估值数据核对及业务监督等、向投资部提供头寸交收服务、接受监察稽核部的业务监察及提供监管数据等，收取的数据信息来源包括交易所、银行间、中国登记公司等。其信息交互关系见图4.2。图4.2基金会计组与其他各部门的信息交互（二）注册登记业务注册登记组负责完成开放式基金的注册登记、存管、清算、交收及完成公司作为直销机构的日常业务处理及份额清算工作。注册登记的主要职责：1、按照法律法规和各基金合同规定的条件办理各基金的注册登记业务；2、制定开放式基金业务规则；3、负责完成基金基本行情和参数的维护；4、管理基金相关资金账户；5、投资者交易数据的最终确认；6、各销售机构的销售费用的清算；7、保管投资者的基金持有人名册；8、执行基金分红方案。注册登记组与其他对内对外部门进行信息交互，包括向运营部的基金会计组、托管行提供注册登记确认数据，接受基金会计组提供的基金净值数据，对外接受直销柜台以及其他代销机构的基金交易申请，反馈申赎确认数据及下发净值数据，和客服部进行投资者信息的交互，向投资经理使用的投资交易系统提供基金申赎业务及赎回款数据等。相关信息交互的关系见图4.3。图4.3注册登记组与其他各部门的信息交互第二节后台运营事务现状及存在的问题一、A基金公司后台人员配置及分工运营部设置部门总监管理岗，由其负责日常部门的内部运营管理，并向公司管理层及分管领导汇报部门工作。其他人员根据所承担的职能分设基金会计核算（公募组）、基金会计核算（专户组）及基金注册登记三个组，并分别设置基金会计主管、基金会计专员、注册登记主管、注册登记专员等。基金会计主管管理基金会计核算工作，注册登记主管管理注册登记及资金清算工作。A公司运营部的组织架构见图4.4：图4.4A基金公司运营部组织架构图如上图所述，部门内共19名员工，除运营部总监及3名主管外，各组专员按如下人数配置：公募组基金会计专员9人，专户组基金会计3人，注册登记专员3人。公募基金产品数量从17年至今已实现翻番，而运营部在这期间已离职4名员工，公司却一直未及时对完招聘补回，因此人均工作量在极具上升。通常来说，随着公司发行产品数量、规模的增大，配备的基金会计人员也需要同比增加。由于公募基金的日常运营工作量较大，监管要求高，信息披露任务重，因此在衡量工作量时行业内往往以人均处理公募基金数量来做有效对比。对于一些成熟的大型基金公司来说，仅基金会计人员就会配备20-30名，基金会计人均负责公募基金数量为5-6只公募基金，而注册登记人员数量配备和产品数量也会呈阶梯式上升。目前A公司运营部公募基金的人均工作量已达到了8只，呈现为较饱和的情况，因此A公司也在市场上也在招聘相关有经验人士。二、后台部门的运营成本情况介绍对于基金公司来说，后台部门的主要运营成本来自于两方面，一是人力成本，二是系统成本。A公司后台人员的平均从业年限在4-5年，同等经验的从业人员在市场上的税前工资年薪在35-40万元左右，也就是说A公司每对外新招聘一名同等经验的员工，就要付至少35万一年的薪资外加各项公司缴付的社保公积金及其他福利成本，而这项薪资行情是逐年水涨船高的。这也是公司在相关人员离职后，迫于公司定岗定薪的规章制度，迟迟没有对外招聘到人的原因。在信息技术系统搭建方面，运营部所配备的是行业内通用系统，包括估值系统、交易系统、注册登记TA系统等核心系统和其他一些辅助系统。核心系统主要由在行业内占有主要地位的系统供应商恒生电子股份有限公司及赢时胜信息技术股份有限公司，两家均是上市公司，议价空间低，因此相关系统在初始投入及后续维护方面花费巨大。A公司使用的估值系统的目前使用的系统版本仍是近10多年前开发的2.5版本，而供应商近几年已经推出了4.5版本，无论是从系统效率及系统自动化程度等，新版本均远高于旧版本。介于目前业内大部分的公司已经将系统切换至4.5版本，A公司近年也在和系统供应商洽谈相关升级业务，其一次性升级的相关费用就要上百万，其中还未包括后续的定期系统维护费及新业务模块的新增费用。而其他一些辅助系统主要满足于目前的一些监管报表的系统自动化取数及制表，由于A公司在选取供应商时，报价因素占决策结果的比例较大，因此最终选取的供应商在市场上占有的份额并不是很大，相对来说系统开发成本也较低。除了上述必要的系统采购开销外，考虑到成本控制，公司尚未采购一些可以提升运营自动一体化的系统，导致日常业务中由人工参与为主。三、后台运营部存在的问题（一）后台人力成本高，且出现人员短缺A公司后台的主要成本主要包括人力资源、系统的年均采购及日常维护成本以及办公场所占用地的租金及其他办公用品，而人力成本为主要组成部分，平均占总成本的80%左右。另外，A公司近期在设计一项创新型ETF基金产品，而后台部门现有员工的从业经验均没有接触过ETF基金，因此只能对外招聘，一般市场上有做过ETF经验的基金会计的年收入较普通基金会计可以高1.3-1.5倍。基金公司后台的相关核算、清算流程也都一直停留在发展初期的状态，即按人分配多只基金的相关工作。但每个人管理多只基金的数量是有上限的，因此相关人员成本的投入是和基金产品数量的增加呈正相关。根据前文的人均负责基金情况来看，A基金公司的后台运营部已经出现了人员短缺的情况。为了适应现在基金数量高产的新形势，基金公司必须针对后台业务流程加以关注，而相关非关键性业务的外包以及整体运营流程的再造可以实现后台运营效率的大幅提升，并降低运营风险，最后达到成本控制的效果。（二）后台运营人员成长性低，人员流动性高对于A公司后台运营来说，目前在岗的19名员工中，仅有5名成员是通过社会招聘入司的，其他均为应届毕业生招聘后工作至今，因此平均来看部门行业经验匮乏。加之A公司的产品线目前来看仍然比较简单单一，大部分应届生自入职后一直就做着同类型产品的相关事务，成长性较低。一旦A公司计划开发新类型产品，后台人员的专业能力就明显跟不上业务的发展。虽然A公司近2年也在社会上广为招聘，但如前文所述，迫于定岗定薪的规章制度，仍然招不到合适的有丰富行业经验的人员。基于目前的情况，人员流失也成为了后台运营的一项重大问题。后台运营人员的工作性质较其他前台部门或行政部门不同，主要体现在工作时间跨度大，工作强度大等特点。整个部门的工作时间一般为早上8：30至晚上22：00不等，碰到系统故障，账务遇特殊情况，或行业内代销机构发送的数据出现问题等影响，甚至会通宵。所以这是一份既要求员工的专业度，又要求员工能吃苦耐劳的工作。对于普通员工来说，每年工资没有普涨，工作量却有增无减的情况下，很容易造成人员的流失。因此每隔3-4年，就会有一批同期入职的应届生积累了一定的工作经验后，出现离职潮，这对于公司运营业务的稳定性来说，是极为致命的。（三）系统自动化程度弱，运营效率低下自资管新规以来，资产管理行业已进入了强监管时代，各监管部门要求管理公司要报送的报表数据已经呈频率高、数据细化、报送急等特点。据不完全统计，运营部近一年对内对外提供的报表，包括日报、周报、月报、季度报、半年报、年报等大大小小的报表共计12000份左右，而且仍在不停地增加中。特别是每个月的月初，各项月度、季度的监管报表、股东方要求报表均集中在每月的前7个工作日内报送，另外还要出据按单只基金单独编制的财务报表，包括月报、季报、半年报、年报等。现在对于整个运营部来说，日常报表的工作量已经远远超过日常运营事务。而A公司的IT基础建设一直比较薄弱，从业务部门向IT部提出需求，到项目采购、实施、测试后上线往往需要花一年以上，且由于系统供应商的业务能力参差不齐，导致针对系统出据的报表数据，导致运营部人员针对系统出据的报表数据还需要制表再核对一次才能上报。因此几乎对所有的报表来说，运营部仍处在一个手工作坊的阶段，无法保证效率及准确性，运营效率十分低下。除此之外，头部大型公司已经实现了运营系统一体化平台，旨在将前台与后台再到银行间市场平台及托管行等多环节打通，可以大幅降低交易成交情况查询而产生的沟通成本，减少信息传递错误或遗漏，同时还可以减少基金会计的各类交易指令的手工工作量。类似这样的提升运营效率的系统，A公司均未采购，因此运营部所使用的系统环境仍然是公司成立初始投入的系统，毫无效率提升可言。（四）后台数据资源未得到最大化利用为响应大数据时代的号召，A公司目前已搭建了一套数据中心系统，里面采集清洗了后台系统的基础数据，包括运营估值数据、投资者申赎数据、投资交易数据等。而目前这套数据中心系统的作用，仅用于出据各类报表的基础数据，可谓是大材小用。这套数据应该可以更好的用于分析投资部门针对产品的资金运用效率，基金经理的投资行为、根据专户投资者的个性化需求进行数据分析等。这样才能更好的发挥后台部门服务于前台的主导思想，最终才能为投资者谋求更多的收益。（五）创新能力差A公司在发展新业务时，十分重视投入成本和产出，一般新业务需要投入大量的成本用于系统功能研发及模块的升级。而新业务所带来的短期收入无法及时覆盖系统升级所投入的成本，再加上A公司对新业务风控要求十分严格，因此一旦碰到这样的情况，公司的新业务的决策流程往往无法顺利推动下去，这也造成了A公司整体业务创新较慢的局面。作为后台部门在这样一个保守的环境下，也无法及时跟上市场上的创新业务的潮流发展。另外，后台运营的工作模式也还停留在传统的业务操作模式上，即按单只基金向各员工分配工作。根据行业内的先进做法来看，很多大型公司早已抛弃了传统的业务操作模式，改为将基金的每日运营业务进行了业务流程拆分并按此分组，每个小组仅针对某一个或多个的业务流程集中处理所有基金的相关业务，这样做法的好处是每组对各自的处理的业务保持了统一性和专业性，相较于按每人最多能处理5-6只基金的瓶颈来说，也会带来更高的效率及业务容量。由于A公司后台面临着上文分析的种种问题，并结合A公司目前的现状，因此建议将A公司的后台业务外包给专业的外包服务机构。这样做既可以降低运营人力成本，提升运营效率，又可以为公司未来的新业务提供强大的运营支持，同时也可以节约系统升级、新业务模块增加等带来的各项成本。第三节A基金公司后台业务外包的可行性分析A基金公司后台业务外包的可行性分析主要从以下几个维度来分析。一、具体的业务的在外包实施上的可操作性。二、人员安排。三、对存在的问题的拟改善情况。具体分析如下：一、外包业务实施的可操作性从基金的整个生命周期来看，不同基金的同一类事务的处理方式是具有同质性的，业务操作步骤和业务要点几乎相同，因此可以将不同基金的同一类业务进行相关的风险分析，通过风险大小、业务连贯性等考虑因素逐步实现业务外包。上述分步走的实施建议可以避免一蹴而就而带来的业务紧迫性，让外包业务有序的进行，从公司角度来说也可以避免了风险。同时，从外包的基金类型上来看，可优先考虑风险低的产品先行实施，如专户产品因为其信息披露少、投资者范围小等原因先行试水。然后再扩大到风险较大的公募基金。二、基于理论基础下的A基金公司外包决策分析（一）、委托代理理论的应用委托代理理论解释了外包业务的来源。对于基金管理公司而言，基金管理公司和外包服务供应商的关系就是委托代理理论下的一种代理关系，以代理合同契约来约束双方的义务和权利。如果基金公司选择的是采用自建后台业务的行为，则是基于行为的合同，而选择后台业务外包则是基于结果的合同。代理成本包括管理人对外包服务供应商的监督成本，及外包服务供应商对契约的守约成本。基于目前A基金公司所处在的公募基金市场是一个比较规范成熟的市场环境，除了管理公司自身的监督外，更有监管部门的强监管措施，以及托管行的复核、监督责任，这样的一种市场环境会使得代理成本下降。因此A公司在选择基于行为的合同还是选择基于结果的合同时，管理人员应优先考虑效用最大化的结果，即以结果为导向的合同选择。那么根据代理理论的结论，如果效用最大化是要通过外包形式来实现的话，A基金公司应选择将后台业务外包。（二）、交易成本理论的应用基金公司内部的三大成本构成为：营销、投研和后台运营，对于大型公司来说，后台运营的成本将占据总成本三分之一左右，而对于中小型基金公司而言，占比会更大。新基金公司在成立之初，就要花费几百万至上千万的资金去购买各类系统软件，而后台的系统投入又要占据其一大部分。另外后台运营人数的配置又是和基金数量呈正相关的，因此人力成本也占据了公司相当多的一部分资源。对于这类基金公司来说，自建后台运营的投入和目前的发展不配比，因此很多中小型近年出现连年亏损的情况。如果把后台工作看成是一条生产流水线的话，就可以发现几乎所有基金所发生的同类业务在后台工作上是具有同质性的，是可以集成化和流水化的。而专业化的外包服务机构可以在付出固定成本的后承担更多基金公司的后台运营业务。对A基金公司而言，应合理评估企业内部、外部的成本，当公司在内部资源有限时，外包显然是一种更优的运作模式，外包服务机构与基金公司形成了有效的专业分工，更凸显出交易成本理论的意义。（三）企业核心竞争力理论的应用基金公司的业务大多数比较雷同，但却又有着不一样的核心竞争力。有的以强大的人工智能投研作为核心竞争力，有的以互联网金融的新思维及客户服务为核心竞争力，有的以背后强大的股东做支持，享有更多的营销渠道为核心竞争力。因此每一家基金公司都有着不同的营销侧重点、知识产权或技能。而这些都是基金公司应该拿大部分资源去继续维持经营的。从外包公司来看，整合各家基金公司的后台业务，集成式地作业，系统搭建完善工作效率高、掌握行业内基金后台的知识及动向等等，这也是外部服务供应商的核心竞争力，而任何一个基金公司个体都很难拥有这样的核心竞争力。那么不如将自己的成本中心交予更专业的公司去做，这样才能将多余的资源集中投入到去产生或维系自己核心竞争力的地方去，这样才能在如此激烈的竞争环境下立足。对于A基金公司而言，其核心竞争力主要在于出色的权益类基金历史业绩，如果要维持这样的核心竞争力，必定需要花费大量的资源去加强投研力量，这一诉求则出现了资源向核心业务倾斜的需求，后台资源投入无法及时跟上，则外包是其最好的选择。三、重塑外包后的部门组织架构及人力资源分配方案全面实施外包后，应设置专门的外包管理岗位（基金会计2名，注册登记员1名），和外包公司对接日常外包业务需求及监督工作，基金会计另单设1名对内事务管理成员，注册登记员兼任对内和对外的管理岗。经过外包后的运营部的组织架构图见图4.5。图4.5外包后的运营部组织架构图部门整体外包后，除了业务操作上的可行性之外，最大的问题就是针对原部门员工的后续安排。公司从决定外包到全面落实外包中的过渡期还需要至少1-2年，这期间原有员工的主要工作仍需放在和外包项目的具体落实中，包括但不限于与外包服务机构的信息传递、高频率的质量检查、密切的业务沟通以及目前监管报表自动化取数的信息系统建设中，保障业务风险，对业务外包的相关流程给予优化建议。当过了以上过渡期之后，根据外包后的运营部组织架构图显示，外包前运营部共有19名人员，外包全面落实后缩减成为了运营总监及4名员工。留下的5名员工的选拔应根据历年考核结果及个人工作经验执行。另外需考虑剩余14名员工的工作安排问题。由于A公司运营外包的决定是基于将主要资源集中投入到提升公司核心竞争力的方向发展，且公司目前处于业务上升期，其他部门未来即将甚至已经出现了人员短缺的情况，因此可根据运营部剩余员工的意愿及用人部门的需求来进行竞聘转岗。除此之外，还可以专门组成一支2-3人的小组独立出来，去服务于前台投资部门，具体可以包括交易系统头寸控制、优化日内交易资金利用率、分析资金的运用效率、业绩归因数据分析、基金产品的财务指标数据分析、根据基金经理的需求做出的其他分析事项等，借鉴同业以及其他行业所使用的一些财务分析手段，不断以协助优化前台部门的效率、为公司创造效益为首要思想去开拓出新的业务。四、外包前后A公司情况对比分析基于上述论述的策略构建、实施步骤等，需要再次对本章第二节中所提到的A基金公司后台目前所存在的问题进行回顾及分析：（一）外包后后台运营人力需求降低对于A公司来说，后台成本的高低并不是A公司一定要进行后台业务外包的决定性理由。不同与其他中小型或新成立的基金公司，A公司这几年的规模是稳中上涨，虽然近年来规模排名在行业内出现了逐年下滑，但也一直排在前15%-20%，属于中大型基金公司。因管理规模较大，目前也没有太大的盈利的压力。但A公司自成立以来，一直以保守的态度去规划、发展。前文已经通过市场竞争的激烈性这一角度来分析了基金公司外包的动因，因此A公司如今已不能再以原来的思路进行战略规划。所有A公司想要求变的决心并不是源于要生存，而是求未来的发展。根据笔者之前的调研，以A公司目前的成本构成来看，后台运营每年的主要成本仍来自于人力，占后台部门总成本的80%左右，这完全是源于A公司系统尚未铺设到位，任何事项都以手工执行为优先解决造成的。或许目前的人力尚能支持A公司的业务，但是考虑到未来几年，股东方对A公司的规模要求每年都在提升，我们不妨以头部公司B基金公司的信息技术支出情况来作比较。根据2020年年末的情况来看，B公司的管理规模是A公司的2.44倍，基金只数是A公司的3.12倍，但信息技术的年度支出数是A公司的4.3倍。可想而知基金的规模和数量的增长带来的是成倍增长的工作量。如果这些工作量不以搭建信息系统的形式而仅靠使用人力去完成的话，必定会出现持续出现人力支援不足情况。况且，使用系统去更多地完成业务，不仅可以提升效率，还可以减少出错率，这对于基金公司这样一个容错率低，大众信息披露透明度高，监管严的行业，是十分必要的。正由于A公司的信息技术建设能力低这一缺点，A公司更应该提前布局，按照未来的发展计划将非核心业务外包出去。而外包公司正好符合系统化建设程度高这一特点，同时因外包公司服务的基金产品数量大，有的外包公司的服务数量多达8000多只，其系统成本摊薄后较每单只基金公司来看更低，在成本上较基金公司自建后台系统有着绝对的优势。表4.1为A公司外包前后模拟的年度成本支出分析：表4.1外包前后的成本对比项目外包前成本/年外包后成本/年人力成本940万元250万元房租、水电及办公用品400万/公司共150人*19人=50.6万元400万/公司共150人*5人=13.3万元系统成本年度预算300万元年度预算10万硬件设备4.5万元/人*19人/5年（电脑使用年限）=15.2万元1.5万元/人*5人/5年（电脑使用年限）=1.5万元外包费用(初步询价)-700万元年度成本合计1205.8万元974.8万元A公司在外包前后预计将节省231万。从公司未来的发展来看，A公司每新发行5只公募基金则需增加1名人力，另外包规模的扩大可使得A公司的外包费用议价能力更强，则未来外包前后所节省的成本将更为显著。根据交易成本理论，当决定如果企业的内部管理运营费用大于外部采购的费用时，企业就会考虑将这部分业务流程外包。因此A公司应该考虑将后台业务外包。（二）外包后人员流动的重要性减弱经过外包以后，A公司运营部仅留下5人，其工作内容从原来繁琐的业务操作模式变成了对于外包公司的管理模式，个人工作量有所减轻，因此对公司来说，维护5个人的成本要比维护原有19个人的成本要低，更加能够留住核心员工，人员流动性也有了更好的把握。而运营的核心业务完成外包，因此只要制定好内部的外包管理制度和操作办法，即使面对核心成员的流失，也可以迅速从外部招聘有经验的员工根据公司既定的外包管理操作手册来迅速上手。对于外包服务公司来说，流程化、简单化、自动化的运营操作也可防止人员流动所带来的业务风险，另外，外包服务公司有一套成熟的培训系统，可以系统化的帮助新人快速上岗以适应岗位工作。因此运营业务外包后，管理公司将不用太担心人员流动所带来的业务风险。（三）外包公司系统自动化程度高，运营效率得以提升通过上文的第一点成本问题的分析，已经得出结论，外包公司的系统化建设相比A公司来说有着绝对的优势和效率。据某家外包服务公司对外公布的信息显示，该公司因信息化建设程度高，可以实现平均每名基金会计可以处理400多只基金的账务问题，这对于A基金公司来说完全是不可能的。因为在2020年，平均每名公募组的基金会计处理8只公募基金的账务，平均每名专户组基金会计处理20只基金的账务，且大家的工作量已经达到满负荷运转，急需再对外招多名员工的状态。因此外包公司人员的工作效率是A公司当前水平的几十倍。（四）后台数据得到有效利用由于A公司已搭建了数据中心，积累了大量的以会计数据呈现的各类投资结果数据及客户数据，但一直未得到很好的利用。根据外包后的人力资源重分配的结果，会挑出运营部数据分析能力较强的成员专门成立数据分析小组，为基金经理的投资行为、客户行为等数据做出数据分析，以供基金经理更好地提升资金运用效率来创造收益。而这些数据来源就是后台历史数据所积累的数据库。另外，考虑到外包服务机构除了运营日常业务的事务性处理以外，还可以根据管理公司的需求提供其他个性化定制增值服务，里面就不乏一些数据分析的服务，通过外包公司分析数据后得出的专业报告，可以帮助更好地分析基金经理及投资者的投资行为，为A公司来创造更多实质性的价值。（五）创新产品得到有效的后台支持A公司成立十多年，所发行的基金产品类型仍然是早期研发出的公募基金类型，即：股票型、混合型、指数型、债券型、货币市场基金等。另外，A公司的投资范围也处于一个保守、简单的投资品种，如果想获得更高的收益率，仍然需要扩大投资范围，例如境外投资品种，期货投资品种等。因此，A公司发行的基金类型和大公司相比毫无创新可言，只是跟随着市场的发展趋势，走在基金发展潮流的末端。其实A公司之前也不乏讨论过一些创新型基金或是想紧跟市场的热度去发行新类型的基金，就好像最近的创新型ETF基金一样，A公司的市场部早已将基金设计理念传递至各部门，但由于A公司此前从未发行过ETF基金，因此各部门对于ETF基金的运作均缺乏了解，风险极大。特别是运营部，因为ETF的核心工作都将由运营部完成，但以目前运营的系统配置及人员经验来说无法支撑起创新业务的运作，导致创新工作无法顺利进行。但如果此时后台业务已被外包，那么外包公司拥有着全类型产品的行业经验，可以起到更好的后台支持与经验分享。第四节A基金公司后台业务外包策略的构建与实施一、业务外包后的组织机构设置根据组织机构的策略研究，A公司应设立外包业务管理委员会机构，由分管后台业务的首席运营官兼任委员会会长，成员包括运营部、信息技术部、人力资源部、财务部、风险管理部、监察稽核部、审计部等部门的主要负责人。外包业务管理委员会的主要职责为：审批新增的外包业务范围；审批通过各类外包业务的管理制度；审核并通过外包合同的主要条款、作业内容及收费标准；定期组织各职能部门抽查外包业务的执行情况；监督并审批外包业务的评估结果。专门设立业务管理委员会。该委员会机构由相关业务管理部门的主要负责人组成，管理等级参照公司估值委员会、采购委员会等机构设置，依据公司外包战略规划及具体项目开展工作。A公司总经理以下的管理职能框架图更新如图4.6。图4.6更新后的A基金公司管理职能框架二、合作模式的落实根据本文第三章第四节的策略方案构建，A公司有2种与外包服务供应商合作模式可以选择。以下将对这两种模式对A公司是否适用逐一分析（一）外包服务供应商派人驻场基金公司模式该方案适用于已经搭建好后台系统后人力出现短缺的情况，仅作人力的补充作用。根据前文A公司想要改变现状，不单单只是人手紧张这么简单，应当对现有的后台模式做全方位的改革，如果选择该模式，后续还是要加大系统建设的力度。这样一来系统的投入又会大幅上升，使A公司面临着高成本的压力。也违背了本文所一直强调的把有限内部资源的合理调配到有核心竞争力的业务上去。（二）外包服务供应商本地处理业务模式外包服务机构因同时承接了同行业的多家基金公司的后台运营业务，可以呈现出业务集成化、规模化、熟练程度高、操作规范统一等特点，实现规模经济。针对异常情况和特殊业务，也可以从行业内各家公司业务中汲取经验，提升工作效率。因此根据A公司目前的情况，选择该模式是最优选择。A公司在选择该模式时，应充分考虑但对于A基金公司来说除了上述优点外，仍然一些问题有待解决。1、可能存在数据泄密的风险。2、整个流程未在A基金公司的制度控制中。3、出现紧急业务状况的解决效率问题。A公司在正式选择供应商前，应充分对上述问题提前做好预案及对策。三、外包服务供应商的选择A公司应从经过中基协备案过的外包服务机构种进行挑选核实的供应商。截至2019年，中基协备案的外包服务机构中，按服务业务规模排名前十名见下表4.2。据统计，排名前四的服务机构资产规模占总规模50.83%，排名前十的服务机构服务资产规模占总规模74.49%，行业集中度高。中国证券投资基金业年报，2020。表4.2前十名外包服务机构规模序号机构名称服务规模（亿元）数量（只）1招商证券7,560.2011,3352国泰君安5,465.768,1503中信中证4,154.655,7444国信证券2,354.893,7595工商银行1,820.837456华夏基金1,787.497257华泰证券1,529.602,8198上海证券1,416.231,3379中信建投1,273.441,99310国金道富1,262.142,322数据来源：中国证券投资基金业年报，2020根据A公司的内部采购制度，在供应商的挑选时应优先挑选行业经验丰富的机构，因此建议从上述供应商中挑选和A基金公司业务匹配度高的机构来进行竞标。其中，招商证券、中信中证因为已经存在公募基金业务外包的实际案例，因此在系统建设、内部工作流程、服务能力以及风控防控能力上已经有了先行经验，磨合成本小。另外，工商银行在基金托管业务上原本就是一名强将，在2020年底的托管业务规模上排名第2Wind,2020，业务范围和A基金公司相匹配，业务能力表现优秀，且A基金公司也有部分基金产品托管在工商银行。因此建议优先将招商证券、中信中证、工商银行这3家纳入外包供应商的招标范围。Wind,2020四、外包服务供应商的挑选指标选定上述3家候选供应商后，应结合A基金公司采购制度拟定外包服务供应商的打分标准，来进行招标投标活动。并在监察稽核部的监督下，由总经理、及外包估值委员会的成员根据各项内容的评价打分最终选定外包供应商。表4.3的列示的是打分内容及权重占比，参照A公司IT服务采购制度拟订。表4.3外包服务供应商挑选评分表序号评审项目内容评分标准分值范围1报价（45）投标人的有效投标报价。452服务方案（40）服务内容满足业务需求20信息化水平。对项目需求和技术支持要求的理解，配备的系统是否成熟稳定，功能体现是否齐全，工作流程是否合理，有无好的技术建议和完整的解决方案，系统的灵活性、安全性、高效性、便捷性、稳定性是否符合招标文件要求。203售后服务（10）是否具有完善的售后服务保障体系、运维服务的时间是否及时响应，在上海是否设立常驻服务网点，安排专职运维人员的人数。4人员培训是否满足招标人要求。2是否有足够的技术保障和服务支持能力满足客户的个性化需求。25企业综合实力（5）基本状况：股东背景、企业规模及企业文化，公司注册资金、最近3年的净资产规模、总人数。1行业经验：是否有公募基金或相类似的服务经验或案例。1供应商的财务情况：运营能力、盈利能力、偿债能力等1项目负责人的业内项目经验、背景、开发和组织能力。1社会评价：包括客户服务评价、第三方评级（如有）情况1五、外包服务业务的监督后台业务外包后，运营部负责外包的管理人员共3名，2名为基金会计，1名为注册登记员。两组人员分别针对各自负责的业务对进行业务监督。详细监督操作内容参照本文第三章第四节基金公司后台业务外包策略方案构建第五点。针对上述监督内容，应连同公司监察稽核部共同审议确定，经公司会计师事务所、律师事务所审阅同意后，明确写入公司的规章制度中，在操作手册中还需要对监督内容抽样的数量、频率明确写明计算方法，样本抽样的流程应复核公司内部审计要求。对于每次监督结果应落实到书面详细记录，由经办人签字，经部门领导审核后提交至外包管理委员会审阅留档。六、外包业务分步实施的步骤根据A基金公司的日常运营事务来分类后，可按是否核心业务及业务风险大小来分步完成外包实施工作。在具体实施过程中，可将现有员工按具体的业务分组，完成和外包公司的对接工作。表4.4和表4.5将基金会计和注册登记的按日常流程的工作分解，分析其业务内容及业务风险，并按阶段提出实施步骤。表4.4基金会计业务详述及外包实施步骤风险等级业务名称业务内容原因第一阶段基金账户开立因基金成立或根据投资需求所开立的账户。包括开立托管户、股东账户、中债登账户、上清所账户、期货账户等。非核心业务，工作繁琐但简单易上手基金账户销户因基金清盘，则需对上述相关账户的销户。非核心业务，工作繁琐但简单易上手估值对账工作包括当日交易类业务的录入、数据读入、其他手工凭证的录入等，完成估值结果及与托管行对账一致。由于A公司的基金类型及日常交易并不复杂，且每日都有托管行进行账务核对，与投资交易系统做持仓核对等，出错的概率较低各项费用的定期支付按照合同约定，对基金所承担的管理费、托管费、各项交易费用、席位佣金、增值税等定期制作划款指令。费用支付具有规律性，相关指令制作的系统自动化程度高第二阶段日间投资交易的划款包括网下新股缴款、银行间交易的指令、网下交易、定期存款等各类投资所涉及的划款指令的制作划款失败或不及时可能会导致交易清算失败，管理公司将承担交易违约的责任申赎款轧差指令按每日申购赎回款的净轧差数进行划款指令的出据，划款有时效性要求虽然自动化程度较高，但一旦遗漏容易造成赎回款支付业务违约信息披露工作公募基金需向