erp生产计划书的范文

erp生产计划书的范文erp生产方案书的范文（精选5篇）

erp生产方案书的范文篇1

在整个ERP系统中，供应链系统是整个企业运行的基础，一般来说，它包括有销售及分销子系统、选购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产方案及执行子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中，生产方案及执行系统处于整个供应链的核心，其功能的强弱，直接影响整个供应链的运行效果，因此众多的管理软件设计者，都将它作为产品的开发重点。

作为一个高效率运行的系统，一般来讲，它必需有以下特点：

1、有一个完整的应用组织构架，可以同任何现有企业组织结构对应起来。

2、是一个综合性的企业资源方案系统，包括制造执行系统的全部功能，完整地集成各种应用领域的全部业务功能，支持客户订单快速处理。

3、支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求方案。

完整的应用组织构架

完整的应用组织构架是一个ERP制造管理系统的基础，它打算了这个制造管理系统的信息应用层次和相关功能的深度。一般来讲，企业关系数据模型使系统可以特别敏捷地用以下组织实体设定任何已有企业结构：

公司(法人实体)，业务领域;

掌握组，利润中心;

销售组织，选购组织;

工厂;

存储货位，仓库。

用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。

从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次，再从业务角度分为掌握组和利润中心，这样可以便利地制订二维的企业结构，并进一步完善组织机构和业务流程。

公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候，可以在任何业务领域生成资产负债表及损益表，已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。

掌握组可以是一个或多个公司。在一个掌握组里，利润中心表示获利性及财务责任的范围。

选购组织是为企业结构中指定的工厂担当选购物料和服务的组织层次，可以在这个层次同供应商洽谈选购条款。

销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一个销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格，以及回扣、折让及交货条款，还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织，如销售地区、市场领域或各种行业。

工厂层对MRP和MPS是很重要的。工厂可以是一个生产场所或依据分销资源方案(DRP)概念的需求方案场所。在每个工厂定义物料清单(BOM)及工艺路线，核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。

对于库存管理的掌握，较合理的是用二维方法处理存货。用存储货位描述入库商品，而详细的物料搬运在仓库中说明。

存储货位部署在各个工厂。通过这种部署，可以直接将存货连接到特定公司，库存总是安排到存储货位。

仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。仓库管理系统进一步将之分解到各个组织及技术单元，称为存储类型(storagetype)。存储类型定义有不同存储方法、组织机构和各种功能的区域。例如高架区、料箱区、收货区及提货区，你可以将存储类型再细分为小类。

在系统的组织层次中，你可以将仓库连接到与各个公司有关的多个工厂，可以使存储在一个中心仓库的货物分属于不同的法人实体，并将其价值过帐到不同的会计科目上。

综合性的企业资源方案系统

首先必需是一个具有实时处理力量，同全部相关应用程序完全集成，它不同于以前一些系统采纳的批处理方法。

实现了物料管理同财务系统的完全集成。当你处理物料移动或生产确认时，总是同步地处理帐务。你可以处理各种业务，如选购及销售，可用任何币种并由系统将结果自动转换为本地货币。

一个有效的制造管理系统，必需供应一个大范围的文件管理功能，支持不同应用程序之间的产品文件和数据交换。通过集成各种应用程序模块内的文件管理来实现这些功能。你可以裁剪文件管理功能来满意个别用户的需要。各种选项包括权限规定，指定文件号、选择信息记录的数据字段等。透过这样一个文件管理系统，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PDM等其它外部系统进行双向的数据集成，甚至通过它对外部系统进行管理和维护。

其次，一般讲一个供应链系统，必需完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作为ERP的子系统，它又同传统的MRPⅡ系统不同，它集成了财务和供应链的方案和执行功能，在传统的MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供应链中数量的信息转变为价值的信息，是供应链的反映，而新的供应链，不仅保留了原有的功能，而且将财务方案功能和价值掌握的功能集成入供应链系统，在生产方案系统中，除了保留原有的主生产方案、物料需求方案和力量方案外，还扩展有SOP(销售执行方案)和利润方案。

第三，作为一个生产执行系统，还应当供应制造执行系统(MES)的全部功能，具有强大的面对客户并充分集成各种销售业务的功能。

依据生产类型的不同，在现在的ERP生产管理系统中，一般都有针对不同生产方式的处理方案，例如订单式生产、订货组装式生产、重复生产、看板式生产、项目式生产等等。

在制造执行系统中供应的功能弥补了方案与车间之间的空白。它不仅包括传统的车间掌握(SFC)，还包括文件管理、产品掌握、质量管理、返修及外协加工。制造执行系统实现由MPS和MRP生成的生产需求。用户将生产需求安排到工作中心或生产线，然后可以下达、跟踪、确认和结算，将实时信息发放给车间又将实时的信息反馈给方案和销售部门。MES系统对公司实施完整的、闭环的生产开展是特别必要的。

跨公司业务流程的事务处理

现在企业的进展，使得企业内部各个组织元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，因此一个有效的ERP的生产管理系统也必需能进行跨公司的业务处理。由于现在先进的ERP系统都相应有一个完善的组织构架，这样使得这种跨业务区域的处理成为了可能。

在系统的处理中，首先是方案的多层次和多组织元。在高层的利润方案中，其方案的组织元是公司层或集团层，它掩盖的是多个公司和多个工厂，在SAP方案层，其组织单元是公司，它掩盖的是一个公司和一个产品面，在主生产方案层，其组织单元是工厂，它直接表示一个产品。由于产品本身的构架又是可以跨工厂的，因此其方案信息的传递又可以通过产品而由一个工厂传递至另一工厂。

其次，物流的多组织间移转。当你从你的一个公司的仓库把物品移到另一个国家的公司时，系统将物品的价值分别用相应的本地货币过帐到两个法人实体的帐户上。

总之，现在ERP中的生产方案及执行子系统，从组织构架的适应实际和适应功能

两个方面进行了优化;从多功能的角度，全面综合了MRPⅡ和JIT的各项应用技术;从业务流的角度，多方位地集成其它应用。

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一.前言

对一个企业而言，经营方案的制订与否、效率凹凸通常会直接关系到该企业生产、经营效率的凹凸。ERP作为一个利用现代企业的先进管理思对一个企业而言，经营方案的制订与否、效率凹凸通常会直接关系到该企业生产、经营效率的凹凸。ERP作为一个利用现代企业的先进管理思想，同时借助技术手段，为企业供应经营、决策的全方位、系统化的管理平台，其设计思想自然也是以方案为主线而绽开的。一般来说，ERP方案管理体系大致可以分为销售方案、生产加工方案、主生产方案、力量需求方案和物料需求方案等几个层次。其中，主生产方案(简称MPS)是ERP系统方案的牵头模块，它是物料需求方案、力量需求方案和成本运作的主要模块，它打算着企业将来的工作负荷、库存投资、生产支配和交货时间，为车间制造与选购等工作供应方案方向，贯穿直到完成交货为止的整个生产制造过程。

二.主生产方案的定义

主生产方案是MRPⅡ的一个重要的方案层次。粗略地说,主生产方案是关于将要生产什么的一种描述,它起着承上启下、从宏观方案向微观方案过渡的作用。主生产方案是生产部门的工具,由于它指出了将要生产什么。同时,主生产方案也是市场销售部门的工具,由于它指出了将要为用户生产什么。所以,主生产方案又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门供应生产和库存的信息,起着沟通内外的作用。为了透彻地理解主生产方案,我们先来介绍一些简单混淆的概念:

1.销售猜测

销售猜测是生产规划和主生产方案的原始输入信息,它不考虑物料和力量的可用性问题。

2.生产规划

生产规划是按产品类规定生产率。主生产方案由生产规划转化而来,它是按最终产品或产品的组件来进行描述的。

3.装配方案

主生产方案和装配方案在某些方面是相同的,例如对面对库存生产的产品以及少数在收到用户订单之前最终产品可以确定的面对订单生产的产品,二者是相同的。但对于面对订单装配的产品,主生产方案和装配方案则是不同的,前者描述的是构成最终产品的组件,后者则指出产品的最终结构。

4.由计算机自动生成的方案方案

有些人认为只要把销售猜测、客户订单、物料清单、生产成本、库存记录等数据输入到计算机中,就可以自动生成主生产方案,这实在是一种误会。主生产方案包括了很多来自人的阅历的决策,这是无法由计算机来完成的。制订和调整主生产方案的责任在人,而不在计算机,而且这是一个手工的过程,是应当特殊强调的。

三.为什么要有主生产方案

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制造业涉及的有关物料方案一般可以分为三种：综合方案、主生产方案、与物料需求方案。结合方案是企业在较长一段时间内对需求与资源之间的平衡所做的概括性假设。

一、什么是MPS?MPS处于方案中什么样的地位?它的来源是什么?

主生产方案(MASTERPRODUCTIONSCHEDULEMPS)在确定每一个详细产品在每一个详细时间的生产方案;方案的对像一般是最终产品。ERP系统方案的真正运行是从主生产方案开头的。企业的物料需求方案、车间作业方案、选购方案等均来源于主生产方案，即先由主生产方案驱动物料需求方案，再由物料需求方案生成车间方案与选购方案，所以，主生产方案在ERP系统中启到承上启下的作用，实现从宏广到微观方案的过渡与连接同时，主生产方案又是联系客房与企业销售部门的桥梁。

主生产方案的来源：

1、客户订单

2、猜测

3、备品备件

4、厂际间需求

5、客房选择件及附加件

6、方案修理件

二、什么是粗力量方案(rccp)

主生产方案的可行性主要通过粗力量方案(rough-cutcapacityplanning)进行校验粗力量方案是对关键工作中心的力量进行运算而产生的一种力量需求方案，它的方案对像中针对设置为关键工作中心的工作力量，计算量要比力量需求方案小很多。粗力量方案与约束理论的思想相全都，即关键资源和瓶颈资源打算了企业的产能。只依依靠提高非关键资源的力量来提高企业的产能是不行能的。

主生产方案与关键资愿的力量之间的冲突进行协调与平衡：

1、转变负荷：重新制定方案，延长交货期，取消客户订单，削减订货数量。

2、转变力量：更改加工路线，加班加点，组织外协，增加人员和机器设备。

三、什么是时段、时区、和时界?

时段：时段就是时间段落，间隔、时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的方案量、产出量、需求量，以固定的时间段的间隔汇总方案量，产出量与需求量，便于对比方案，从而可以区分出方案需求的优先级别。时段划分越细越能体现出各个方案批次的优先级，便于掌握方案，同时有效地利用企业资源。

时区：时区是说明某一方案的产品在某时该处于该产品的方案跨度内的时间位置。各时区与时界的意义：

时区1：是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开头到产品装配完工的时间跨度。

时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时区2。时区3：超过时区2的为时区3。

需求时界：(dtf)时区1与时区2的分界点为需求时界。

方案时界：(ptf)时区2与时区3的分界点为方案时界。

方案确订时界：(fptf)也即方案时界，实际提前期。

四、批量规章?

批量规章表示做MPS或MRP方案时，计算物品的方案下达数量所使用的规章分静态批量规章与动态批量规章;

批量规章：

最大批量：当方案下达数量大于此批量时，系统取此批量作为方案下达量。

最小批量：当方案下达量小于此批量时，系统取此批量作为方案下达量。

固定批量：每次订货方案数量按一个固定值下达，一般用于订货费用较大的物品。直接批量：完全依据方案需求量打算的订货量。

固定周期批量：固定周期批量指每次订货的间隔周期相同，但批量数不肯定会相同。倍数批量：假如需求量小于批量，则按批量计算;假如需求量大于批量，则按批量的倍数计算。

批量周期：

批量周期指假如物品按周期批量订货时，订货的周期。

批量：

批量物品按批量时的数量，系统在做方案生成时，可依据批量规章和批量自动计算订货数量，批量的增量是此位数。

毛需求量(grossrequirement):

毛需求量指初步的需求数量，系统会依据方案参数的设置进行计算。

方案接受量(scheduledreceipts):

方案接受量指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段的产出量。

估计可用库存量(projectedavailablebalancepab):

估计可用库存量指在某个时段的期未库存量，要扣除用于需求的数量，平衡库存与方案;公式：估计可用库存量=前一段末的可用库存量+本时段方案执接受量-本时段毛需求量+方案产出量;

净需求量(netrequirements):

计算净需求量要综合毛需求量和平安库存量，并考虑期初的结余与本期可能方案产出的数量。

公式：净需求量=本时段毛需求-前一时段末的可用库存量-本时段方案接收量+平安库存量。

方案产出量(plannedorderreceipts):

当需求不能满意时，系统依据设置的批量规章计算得到的供应数量称为方案产出量，些是的数量是建议数量，不是方案的投入量。

方案投入量(plannedorderreleases)：

依据方案产出量，物品的提前期及物品的合格率等计算出的投入量称为方案投入量，可供销售量(availabletopromise);在某一个时段内，物品的产出数量可能会大于订单合同数量，这个差值就是可供销售量。

公式：可供销售量=某时段的方案产出量-该时段的订单总合。

装配提前期：

主生产方案的提前期是产品的装配提前期，它小于时区1的时间跨度。

五、主生产方案计算流程

1、计算毛需求量-位于时区1时：毛求量等于订单量;

2、计算毛需求量-位于时区2时：毛需求量等于订单量与猜测量的最大值;

3、计算毛需示量-位于时区3时：毛需求量等于猜测量;

六、确订MPS

在制定了初步的MPS后，再进行粗力量平衡，最终提出MPS方案，经过相应的审核批准，经保证MPS符合企业的经营规划，

1、供应对初步的MPS分析。

2、向负责部门提交初步的MPS及其分析。

3、批准MPS，将正式的MPS下达给有关部门。

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在不知不觉中xx年悄无声息的过去了，本人自5月下旬加入公司以来，在这个大家庭中、在上级领导的教育与熏陶中不断的在工作中学习、在工作中成长。回首xx年，一车间在领导的带领，组长的得力帮助仔细执行、各员工的共同努力下取得了特别抱负的成果。同时也为即将来临的20xx年奠基了牢实的基础。

在过去的一年里，生产一课以物流部的生产方案表为依据，按各产线的生产进度支配生产，对各产线发生和可能消失的问题准时的调查、了解，实行措施乐观预防和处理生产中的特别，基本完成了公司生产任务的各项指标，满意了组装的生产要求，保证了公司出货。

一、xx年工作总结：

未达标缘由：

1、工时效率：由于前期生产管理人员未对产线效率进行管控，每天只要做完就OK。生产员工缺乏干劲、乐观性。各部门协作不到位，影响生产运作，开发设计不成熟，产品问题多。

2、停线影响缘由：开发设计不合理、工程测试架为提前确认状态。

3、返工影响缘由：软件变更，开发设计不合理需要改件，

二、在过去的一年里虽然做了许多的工作，也取得了肯定的成果，但是也还存在较多的问题，主要有以下不足：

周5S检查(单位：个)

1、车间的生产现场管理较为混乱，各种物料的摆放不整齐，标识标牌也没有准时放臵，没有做到定臵定点管理。还有就是环境卫生、设备卫生等各种工艺卫生还有许多的不抱负，生产完毕清场意识薄弱。

2、和相关部门的沟通、协调的不抱负，致使我们在工作中协作的不好，这也严峻影响公司的利益，是极大的人力资源的铺张

3、由于各种因素，人员的流淌率过大，加之生产管理人员在管理方面的松懈，太重于情感管理，在制度执行方面，部分管理的熟悉仍旧不高，在生产现场执行制度不够坚决，致使我们的日常管理仍旧不时消失这样或那样的问题，使员工的责任意识不强，有时对错概念模糊，在生产中不能很好地准时地发觉问题，品质意识薄弱，不能很好的做到自检、互检。

4、由于人员流淌较大，致使员工在技能方面得不到加强，在肯定程度上影响了生产进度和质量，间或造成人为的坏机，返工等现象。

5、有部分员工思想懈怠，不乐观主动，组织观念淡薄，进而表现在工作中不求上进，工作无热忱，责任心差，喜爱推卸责任，找借口，直接影响其他员工的工作心情，甚至带坏其他员工心态。

6、制度还有很多不完善的地方，奖罚制度不均衡，常常是罚的多，奖的极少。需要公司进一步的完善

三、好的方面：

1、通过上级正确领导，一车间各管理人员以及各员工的共同努力保证了生产一课全年的生产直通率在97%以上，超越了公司95%的目标。相比xx年的95%今年提升了2个百分点

2、通过上级领导的大力支持与各位组长的得力帮助，仔细执行，各员工的共同努力，自7月份开头一车间的生产效率有这大幅的提升，每月基本都大大的超越了公司85%的目标，并且有3个月达到了90%以上。最高达到了92%以上。对比xx年的全年生产效率不达标，xx年生产效率从下半年开头有明显提升。3、通过5S活动不断优化车间现场。

xx年工作展望：

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时间似箭、岁月如梭。伴着元旦的欢快气氛，我们即将迎来新的一年。在过去的一年中生产部在上级领导的大力支持和各部门的亲密协作及部门全体员工的共同努力下顺当的完成了公司下达的各项任务，在此，我对生产部一年来的工作做以总结，同时也祈愿我们公司明年更美妙

一、工作回顾

1、产量方面

过去的一年里，生产部在生产过程中面临三层、四层产品型号的多变，批量小、技术不稳定和不完善的状况下，进行试验和摸索。截止xx年5月份起，订单不断增多及各部门提出的合理化建议的改善，为到达客户产量和质量的要求，我部门合理的调整生产方案，和利用有限的资源，准时满意客户的交期，为公司今后电容屏的开发，打下了基础。目前每月TP产能已达400-500K。

2、产品品质方面

在今年工作中，在确保生产任务的状况下四层结构产品通线良率已经达到达到75%以上。我坚信只要每个员工在提高产品意识状况下，全力的投入在生产每一个环节中，产品质量肯定会稳步提高。

3、设备方面

在过去的一年里，各设备比较良好，并没有由于设备的问题影响到较大的工作，在定期的检修和保养下保证了设备的正常运转，进而确保了生产的稳定。

4、人员管理方面

在人员变动和产线员工极不稳定的时候状况下，这无疑给生产管理带了了极大的压力，但在这压力的推动下本部门还是坚持对新近员工的岗前岗中培训，确保新进员工的顺当进入岗位角色，做到基本胜任轮换岗位工作，在这我要感谢工程/技术部对产线的培训和车间的各班长及的急躁指导，在大家的鼎力支持才使的我部门有了如今的良好局面。5平安生产方面

在过去的一年里，我部门将平安生产纳入生产日常管理工作之中，随时做到各车间员工的平安学问教育，监督和排解各车间存在的平安隐患。确保了生产车间的有序运行。全年度未发生较大的人体损害和设备损坏事故

二、存在的不足和对策

生产部在过去的一年里虽然做了许多的工作，也