《银行集中作业成本分析与管理研究的国内外文献综述》7000字

银行集中作业成本分析与管理研究的国内外文献综述目录TOC\o"1-2"\h\u27107银行集中作业成本分析与管理研究的国内外文献综述 13640一、引言 1236241.2.1集中作业及成本管理研究 1155801.2.2国外银行集中作业发展及其成本研究 317931.2.3国内银行集中作业发展及其成本研究 416483五、文献评述 631357参考文献： 6摘要：银行所面对的竞争形势日趋激烈、业务监管越来越严，成本管控更严、客户要求越来越高，在目睹了国外许多大型跨国银行星罗棋布，环球共享服务中心所显示出来的良好效果之后，我国具有探索精神的银行，也纷纷推出“前台受理，后台集中”集约化生产运营转型，获得良好规模效应，赋能银行一线网点，减轻工作负担、改善客户业务处理体验、增强银行竞争力，注入巨大动能。关键词：银行；集中作业；成本分析一、引言银行处理中心是负责办理集中业务的“金融工厂”，其内外包、数字化劳动力和其他不同作业模式之间存在着巨大差异，选择哪种作业模式或者哪些套餐组合才是最优选择，如何完善银行后台处理中心的成本管理？过去因为银行盈利颇丰，增长平稳，很少有人对最佳作业模式进行过关注与研究、重视成本管控，都是面向安全高效的。随着银行业竞争的日趋激烈，“拼规模”的时代一去不复返，银行日益强调高质效，灵活多变、即后台作业方式，既安全，又经济，对于后台集中作业成本管理的研究，也逐渐引起了重视，并在实践中不断探索和改进，这次央行出台了集中营运成本管理规范，还为“金融工厂”的成本管理的进一步细化发挥了推动作用。1.2.1集中作业及成本管理研究张彪（2021）认为银行集中作业开始得较早，经过长期探索和开发，由于各方面都将关注的重点聚焦在追求银行规模的扩张，长期以来，“营运”被认为是费用的同义词，屹立于银行高速发展的光环背后，没有引起人们的足够重视。而司斌（2018）觉得随着科学技术的发展，数字时代已经来临，营运尤以中台为甚、后台集中作业等层次，日益反映了一个银行的竞争力水平。在此背景下，各家商业银行开始逐步意识到营运管理对于提升自身核心能力以及盈利水平所起到的重要作用，纷纷加大人力资源管理力度以提高运营效率。首席营运官，营运总监及其他高管的存在，也反映了银行高层对于运营的逐步关注。朱奇峰（2020）认为银行正面临着业务放缓，净利差缩小的运营压力，有必要对成本精细化管理给予前所未有的重视，在中后台作业部门更是如此，由于中后台作业部门不仅是确保全行业务可持续，健康，快速开展的服务支撑平台，同时又是运营成本消耗大户，特别是那些耗费了大量费用而设立的金融后台服务中心，需要通过设置资源，作业等、建立业务成本库和区分资源动因和作业动因，把资源成本摊入作业成本，然后分担给业务成本，以期达到建立“金融工厂”综合成本管理系统，精细化管理运营成本。刘琪（2019）认为，银行要通过战略联盟，把非核心业务外包出去，由外部专门服务公司负责，从而充分发挥专业外包公司优势资源，避免投入过多的人力物力从事非主业、开发及运维费用，能够有效地降低运营成本，也能让其高素质正式员工摆脱非主业效率低下的琐碎工作，把有限的人力，物力资源集中起来，去做一些比较宝贵的工作，继而形成竞争优势。欧超慜（2021）根据实践经验，国内各大银行在步入21世纪以后，纷纷将目标锁定在集约化生产运营的方向上，建立了总行层级全国性或者分行层级区域性集中处理中心，对于银行业务规模的扩大起着积极的推动作用，还累积生产运营成本的优势，没有进行集中运营或起步较晚的银行等，然后受服务的制约、营销上的效率不高逐渐应对了竞争中的低劣，生意难做，还将逐渐走向边缘化，更是银行实现高质量发展竞争高地。在各种后台业务的集中运营上，重点是把前台操作性的东西、将非客户服务与营销类业务从后台分离出来，推行工厂化，流水线作业这种“金融工厂”，是银行随时代发展而必然的选择，究其原因，大致有如下几个方面：（1）集中作业是提高员工劳动生产力的必然选择第一，减少人力成本是必须的。蔡英（2019）说劳务派遣工最初主要是应付低水平的工作、低技术含量作业，在服务与产品越来越丰富的今天，渐渐地承担更多的工作，和正式工的作业内容几乎没有什么区别，但是，它也导致了与正式工“同工却不一样的报酬”。陈天宇（2019）指出，这与我国《劳动法》关于劳务派遣用工规定不符，而利用非核心业务外包的BPO模式则避免了这种约束。颜艳（2018）介绍，银行为了达到法律的要求，把一线劳务派遣工向正式工择优过渡，人力成本随之提高，当银行不断招募前台的一线员工，并据此抬高门槛，名校毕业生在银行第一线的工作日益增多，然后让高学历员工从事操作性工作“不划算”，为此，以集中作业为重点的“金融工厂”由此诞生。第二，要提升工作质效。杨捃（2021）经过对该行“金融工厂”的实地调查：“金融工厂”把传统的银行凭证输入双人复核、人工折角验印、“肉眼”辨别真假的串行方法，向“前台受理，后台办理，前后台一体化处理”高效并行处理方式转变，例如，一些本来几分钟就能搞定的立之类业务，现在处理的时间不到两分钟，节省了顾客近60%等候时间，同一间平均每名柜员为顾客提供的服务数量较高，大大提高了效率。（2）集中作业是提高内控管理水平的必然选择胡奥荷（2021）认为，银行内控过去主要靠人防，靠人查，但是在新金融科技的逐步成熟运用的大环境中，内控向人机并控转变、以机控为主要手段。“金融工厂”使用SAS大数据分析这样一个体系，分析高发案件的特征，研究并开发了相关稽核模型，定期开展机构，员工多维度的风险画像，以小见大，控制风险，银行“金融工厂”事件、切实发挥事后监督和分析职能，就像是看不见的双手，有效震慑，降低了办案频率。（3）集中作业是改善客户体验的必然选择石雨（2022）认为，通过集约化的经营，特别会有技术含量的、业务风险大，合规要求较高等、监管处罚严重的外汇交易以及其他许多复杂类别、以集中方式办理的专业类业务，由专业人士提供一条龙服务，本实用新型不仅降低前台柜员接受该类操作的门槛，并极大的提升顾客的金融消费体验。王向梅（2019）根据实际工作对有关资料进行了统计分析，有的本来是一笔对公外汇交易，要经过40分钟左右的时间处理，通过后台集中进行处理，平均时长只有15分钟，例如，对公汇出业务时长在集中办理后只需要不到半个小时的时间，同比减少40%左右，对公汇入业务时长不足10分钟，比上年减少50%，顾客通过智慧柜员机处理业务“刷脸”进行身份审核的时间仅需10秒左右，在“金融工厂”集中办理了上述业务之后，顾客的感受与感受都很不错。郭艳丽，朱艳平（2021）指出，银行的集中营运引起了人们的普遍关注，发展至今，已相当成熟，有必要制定一整套覆盖成本管理的行业规范标准包括：集中营运成本是由生产人员的人事费用构成、外包费用和其他直接费用，和办公保障费、间接成本，如固定资产折旧费，也包括服务计价、成本分摊模式等、服务协议拟订与管理等等。当前，银行营运的相关规范已陆续发布，银行业集中作业成本的准确测算等，然后通过对内部服务的编制进行计价，报价，在银行内部推进降本增效工作的深入开展是十分必要的。1.2.2国外银行集中作业发展及其成本研究李晨龙（2019）指出，国外银行较早地实行集中运营，集中作业，自从我国金融业逐渐开放以来，许多银行选择了在人力成本比较低廉的国家建立金融后台服务中心，为了提高费用，上述跨国大型银行还在该国的许多城市设立集中处理中心，规模效应极佳。邵怡菁（2019）指出，渣打银行从二十世纪初期开始，先后在中国天津和印度、马来西亚成立了渣打环球服务中心（GBS），服务涉及财务，人力资源等诸多领域。从最初单纯的生意做起，以求得规模，后续继续朝着专业性的方向发展、复杂程度较高等业务范围扩展，并与所服务的客户签订内部服务水平协议（ServiceLevelAgreement），明确业务收费方式，协议内容随业务大小而变化、质量和其他状况定期得到更新。当前GBS经营以经营单价为主，由GBS根据业务的复杂程度、所花时间，所需专业人员的水平，决定了收费的多少，其中人工成本通常在70%左右，利润率一般控制在10%左右；技术服务费按“人们/每天”计收。集团公司统一制定收费标准，内部和外部单位根据基准了解价格，经协商等商定，订立服务协议，对国内银行集中作业的开展具有较好的参考与借鉴作用。马胜蓝（2020）指出，汇丰银行在20世纪后期的印度，中国等国建立了20余家环球运营服务中心（GSC），中心内每个负责人均设有利润中心或者智能部门，与之相对应（如图1-1所示），权利义务采用SLA（servicelevelagreement）方式进行限制，各部门领导向SLA负责。在成本计量方面，汇丰集团以合规性，标准化和成本效率为基础、客户体验原则等，对运营管理板块的功能进行高度集成，对于集团的所有事业部和人力、财务及其他职能部门标准化运营配套服务。通过建立运营服务计价机制，签订服务水平协议（SLA），实现运营资源在全球配置的精细化管理。Civan、Caglayan和Kneron指出，建立客户价值独立管理部门，以及增加金融科技运用等，对客户体验，客户关系进行统筹管理、产品与服务，各种渠道营销资源与策划，制订营销策略和各种渠道的服务模式是非常有益的。1.2.3国内银行集中作业发展及其成本研究王小睿（2020）认为国外银行来华建立后台服务中心的效果，还带动了国内银行专注于业务集中运营的发展并，以实现运营资源的持续，有效利用，进一步增强规模效应，已经走集中作业道路的国内银行，也纷纷加大了成本管理力度。于辉（2022）根据作业中心成本计量的实例分析，平安集团以2000年“后援活动集中”为起点，持续推动运营活动集约化发展，现已组建平安金服、平安科技和平安金科3家共享运营服务子公司。共享运营服务在子公司内，对不同业务板块内一致化程度高的运营活动进行集成，并且针对专业化程度高的运营服务建立了专门团队。周玲（2021），平安集团SLA的制定，是从业务子公司所提出的特定运营服务目标出发，经服务内容磋商，过程决定、分配资源规划和定价设计的步骤，最后，确定了SLA协议的具体内容，内部定价是业务子公司和平安金服共同商议后制定的，通常定价在平安金服作业成本和业务子公司作业成本中间。马腾跃（2022）指出，交通银行2008年首先在武汉成立金融服务中心；后续在南宁等部分地区单独设立了异地后台部门，形成位置布局。2015年在上海成立金融服务中心（营运部），现管理4个异地中心。交通银行金融服务中心以“关注顾客”为核心，以降成木，控风险，提质效、促进了业务前、后台的分离、助推流程银行建设是宗旨，推行集中式营运操作。金融服务中心的配套有：流程银行，客服95559、信用卡客服，个贷审核等、贷后管理和其他业务。交通银行的流程银行建设是在金融服务中心内部完成的，它以流程银行为载体，具有完善的组织架构和有序运营模式。就管理模式而言，交通银行金融服务服务中心实行运营成本分别核算制。每年初金融服务中心都会和总行渠道及运营管理部进行订单签约，以及按照预设业务份额，向4个异地服务中心发送订单进行办理，运营成本的计算。交通银行建议采用内部转移计价的方式，进一步提高运营效率、减少运营成本，促进金融服务中心从成本中心到利润中心的转变，并且试图承揽集团外业务，走公司化经营之路。根据戴思国，曹建颖（2022）的研究，中国工商银行从2008年开始对全行业务进行集约化运营转型改革，会全行柜面非现金、非实时业务主要在一级分行的业务处理中心标准化，专业化办理、集约化的加工，涉及对公和对私两种、包括电子银行在内的业务板块40余个，业务品种100余个，显着提高作业效率、全行风控能力得到提升，并对柜面的人力资源配置进行优化，帮助网点实现从操作性到营销型转变。2019年，中国工商银行在四川成都、广东佛山组建了集约运营中心，两大运营中心是工行整个业务后台运营的总枢纽，在承接全国一级分行集中办理类业务中、远程授权审核类业务为主，同时增加了“线上线下”一体化的服务支持、对全行运营质效的监督和管理等诸多功能。同时，本着“谁使用、谁承担”“简便易行”“等价有偿”等原则，依据服务产品及业务复杂度，业务量大小，科学分类，制定作业标准单价，确定结算方式及计价条件，根据实际情况设立计价收科目，由此体现了对各支行的收费情况。同理，每个支行都会相应地设立支出科目，反映开支。共享服务中心，用于基于从所述系统中提取的数据进行管理，对每个支行定期收取服务费用。徐秋雁（2021）介绍，在强化成本计量与控制的同时，各银行亦处于作业模式，结合新科技，积极探索，对运营数字的改造也倾注了大量的心血。吴耀祥（2020）指出，广发银行采用了RPA流程自动化机器人技术，把规则清晰，标准化程度好的操作交给机器自动完成，实现了账务核对，报表编制等多项业务、发票处理和其他机器自动处理，大大提高业务集中处理自动化程度、智能化水平、业务处理准确率、及时性均为100%。例如财务报表的编制，若用人工处理，每个月要消耗24个小时完成此项工作，使用RPA技术的机器人每月仅需加工一小时，报表生成效率提升98%，同类病例也不少。许斌（2018）指出，在大数据和人工智能的推动下，今后、移动互联网，云计算等、深度学习的日益成熟和发展，等等，人工智能掀起新一轮发展热潮，人工智能与金融之间即将爆发出新的合作活力，会促使金融行业衍生更多的新型经营模式，产品、流程与生态、人工智能技术必将带领金融行业迎来新的转型生机——ICR智能识别、RPA流程自动化机器人和其他技术还有助于集中运营向更高自动化和智能化水平发展。刘文婷（2019）介绍，当前，“众包生产”也是各家银行都在积极探讨的一个领域。从中国建设银行获悉，它开创了“云生产”的作业模式，用“行内云”汇聚全行的生产资源，采用“云宠物”的社会化众包来进行操作，达到更好的获客，活客，留客的目的。它建立了陕西省安康市“云生产”基地，构建三级造血式的“云生产”扶贫机制，引进金融服务企业到地方，再对前台业务影像进行脱敏处理，并上传到云端，交地方建档立卡贫困户办理，使贫困户通过劳动在家门前摆脱贫困，达到提高生产效益与助推精准扶贫的共赢。到2020年末，已帮扶安康市1区3县2800多名建档立卡贫困户人均增加收入近8000元。五、文献评述银行的集中作业模式是和科技发展水平密切相关的，但是“万变不离其宗”，一直走的是一条成本较低，风控较好的路线、客户体验较好方向开发可谓是，集中作业中的多种作业模式并非一层不改变，一定会有别的比较好，比较高级的生产模式出现，但一定是沿着“能机器处理的、就不让人工处理”“能外包处理的、就不让行内处理”“能风险机控的、就不让人工判断”趋势发展。同时在费用的精准计量方面、成本管理的优化也会继续向纵深发展，通过对内部服务的精准计价和服务收费，推动更好地降本增效。关于采用何种作业模式和组合套餐为佳，要求银行对各种业务进行风险，费用等方面的全面考量，特别是随着业务量的不断增加，需要的人力成本、在IT系统研发成本不断提高的今天，分析了不同作业模式下的费用，愈来愈需要。同时在明确了各种作业模式下的成本差异及其特征之后，如何在银行运营资源配置体系中进一步引入内部服务计价机制等，更准确的衡量集中作业的成本也更合理、有依据的服务，变“计划生产”为“市场生产”，更是银行所要探讨的问题。由于有关方面的研究还极为欠缺，仍属探索之中的开发。参考文献：[1]张彪.商业银行集中作业培训模式创新与实践[J].农银学刊,2021,000(004):P.77-77.[2]司斌.银行后台集中作业与运营效率控制探析[J].市场周刊·理论版,2018(35):1.[3]朱奇峰.银行网点运营成本核算的作业成本法应用研究——以F银行为例[J].财会学习,2020(32):2.[4]刘琪,周昱,贾於盟.基于作业成本法的商业银行成本问题分析[J].财会学习,2019(8):1.[5]欧超慜.基于作业成本法的商业银行成本核算研究[J].中小企业管理与科技,2021(26):3.[6]蔡英.作业成本法在商业银行成本管理中的运用[J].理财（财经版）,2019,000(009):124-125.[7]陈天宇.城市商业银行国际业务单证操作面临的问题及对策[J].经济技术协作信息,2019(22):1.[8]颜艳.浅析银行成本管理的策略[J].中国商论,2018(18):2.[9]杨捃.基于马斯洛需求层次理论,银行外汇集中作业模式项下的远程服务如何提升客户体验[J].首席财务官,2021,017(002):P.50-51,55.[10]杨珺.以某银行个人外汇集中作业为例对银行远程服务作SWOT分析[J].中国科技投资,2022(12):3.[11]胡奥荷.商业银行成本管理思考——基于战略成本管理框架下作业成本法的应用[J].上海商业,2021(11):2.[12]石雨.集约化运营助力金融服务提质增效--记第20届"全国青年文明号"福建省农村信用社联合社运营管理部集中作业中心[J].