某某烟草公司员工绩效考评方案设计

某某烟草公司员工绩效考评方案设计二、绩效考评存在的问题及改进思路(一)某某烟草公司简介某某烟草公司位于某某省某某市，隶属于某某省烟草公司。实行统一领导，垂直管理，专卖专营的专卖管理体制。某某烟草公司内设营销中心、配送中心、专卖管理处、财务管理处、人事劳资处、后勤管理中心、安全保卫处等7个部门，各部门的部门职责如下:l、营销中心是负责订单采集、卷烟采购和品牌培育的专业部门。管理卷烟销售工作，完成卷烟的购进和销售任务，指导和协调卷烟销售各部门的工作;负责卷烟销售网络的建设、客户关系管理、品牌管理等。是负责卷烟配送的专业化部门，主要负责卷烟的入库储存、养护、分拣、搬运、出库、盘点作业，原辅材料及帐物核算的专业部门。对卷烟仓储实行“一库式”管理、分拣配送到户，对卷烟的入库、在库养护、出库、配货、分拣、送货、喷码、线路优化整合、卷烟货款回笼做全面策划;对配送人员进行培训，保证人员、车辆、货物、是负责烟草专卖行政管理工作和专卖稽查的职能部门。贯彻执行《中华人民共和国烟草专卖法》及其实施条例的有关规定及政策;依法查处辖区内“假、私、非”卷烟、无证经营等违法违规行为，维护烟草经营秩序;进行专卖稽查队伍建设;负责专卖法律法规的案件管理、证件管理和内部管理监督工作;肩负着贯彻烟草专卖法律法规及相关政策、规范市场经营行为的责任。4、财务管理处是负责实施财务管理、组织会计核算的职能部门。负责编制系统年度财务计划并组织实施;负责财务预算报告的编制，实施预算管理，定期对预算执行情况进行分析、评价;实施实施成本核算管理、资金结算管理，组织年度财务决算工作;实施国有资产的监督及管理工作，负责系统对财政税收、金融等经济政策的执行工作。5、人事劳资处是负责烟草系统人员的招聘/招收、任职/免职、调岗/晋升、奖惩/离退以及督察考评和内部员工管理等工作的职能部门。负责烟草系统的人事、劳资工作的管理和协调;制定系统干部人事、劳动工资的管理规章制度;负责人力资源配置、定编定岗定员管理工作;负责人才培养、职工调配、专业技术资格评审、职业技能鉴定的组织管理工作;负责党组管理干部及后备干部和科级干部的培养选拔、考察任免工作，以及人事档案管理和离退休人员的服务管理工作;负责督察考评工作，包括考勤管理、工作目标考核、投诉管理、客户满意测评等工作。(二)绩效考评现状及存在的问题绩效考评内容解决的是“考什么”的问题，某某烟草公司原来的考评内容是根据业绩、态度和行为三个方面来考核的，业绩占50%，态度和行为分别占25%。考评内容虽然也是以重点工作即关键业绩为主要考评依据的，但是却缺乏标准，评价过程中25%偏高，行为是一个长期考核的内容，不可能在短期内获得实质改变，不宜与业绩2、绩效考评的组织实施绩效考评实施就是“谁来考”和“怎么考”的问题:占50%，相关领导评价占20%:最后根据得分情况对部门负责人分数进行调整，使部门负责人分数不高于部门员工平均分。这种全方位的评价，虽然初衷是为了获取某一岗位工作业绩的全面信息，但是在实际操作中却是很难操作的，而且由于没有评价标准，往往会形成评价“人缘”的现象，也就是说目的是以评价工作业绩为主，到最后导致了以评价人际关系为主。所以说评价主体过多，对评价实施来说往往会事与愿违，达不到真正的的考评目的。考评实施的现状是:公司成立考评小组，由总经理和副总经理，人事劳资处处长组成，人事劳资处考核人员进行走访，获取原始打分数据和相关资料，评价周期是按月执行;评价实施基本保证了评价与实际的接口问题，但是考评周期并没有按照方案的可操作性进行安排，导致了实施难度过大的问题。3、绩效考评的结果应用考评结果应用解决的是“考评之后怎么办”的问题，直接影响到绩效考评实施的效果，目前考评结果应用的现状是:每月根据各级岗位得分情况进行排序，按照50元/分的标准，以最后3名的得分与同级岗位平均分的差距计算惩罚额度，并将所得款项奖励给同级岗位的前3名;1年内有4次考核排名在最后3名的人员待岗，再次出现考评不合格现象予以辞退。虽然评价结果与薪资挂钩，但是细分并不规范，而且这种把惩罚和奖励完全对等的现象容易造成人际关系紧张，不利于形成激励的效总之，绩效考评存在的最大问题就是考评内容的标准和规范问题，因为这是考评的基础，如果考评内容的客观性和准确性都不能保证的话，那么考评肯定是不能达到预期的效果的。其次，再考评实施和结果应用方面也存在一定的问题，需要在设计方(三)绩效考评分析思路与建议之所以确定关键业绩指标作为考评的基础和原则，是因为关键业绩指标考评主要评价员工的工作质量和效果，占70哈80%，这样就可以比较准确的掌握员工的工作效率和工作质量，另外增加工作态度、工作能力等方面的考评内容，就可以较为全面的掌握各岗位员工的工作状况。由于工作能力不能在短期内获得提高和改善，所以可以作为年度考评指标。而关键业绩指标作为评价的依据和标准，是考评方案的核心和重点，它是需要根据岗位职责梳理、提炼的。在梳理和提炼的过程中，关键是保证量化指标数据来源的准确性，某些不能量化的考核指标就要进行详细描述，根据工作痕迹化的原则，从工作是否开展，以及工作开展情况来进行考评。2、绩效考评实施的调整绩效考评的实施在于其流程的顺畅性，只有考评流程顺畅了，才可以保证考评的易操作性。目前考评实施的最要问题有3个方面，一个是考评主体过多，一个是考评周期过于频繁，再一个就是考评反馈机制的没有建立。考评主体过多，不仅会使考评方案操作难度加大，最主要的是，对岗位员工工作情况不了解或不能客观公正评价的人员介入考评实施，会导致考评结果的失真，这样就失去了考评的基础。所以建议考评主体以被考评人员的的直接领导为主，这样就减少不了解情况人员介入考评的机会，可以促进考评结果的客观性和准确性;评价周期则建议根据考评实际情况从月度考核调整为季度考核，这样在两次考评之间，各岗位员工具备使自己的工作业绩得以提高的时间，否则月度考评使被考评人员过度关注考评结果而忽视了考评的真正目的:改善工作方法，提高工作质量。而考评反馈机制的建立，会使考评方案有可持续完善的效果。总之评价实施要本着“便于操作、效果明显、有利稳定”的原则进行。另外，从负责组织实施的机构上，把绩效考评工作等从人事劳资处中分离出来，成立督察考评中心，负责督察考评工作，包括考勤管理、工作目标考核、投诉管理、客户满意测评等工作。这样就在组织结构设计上明确了企业的绩效考核部门，更加有利于绩效考评工作的设计、实施与管理。3、绩效考评结果应用的规范评价结果应用在于规范性和系统性，根据不同的考核分数进行分档分级，可以清晰明了的看到不同的考核分数对应的级别和档次，从而可以计算出绩效工资的具体数值。从长期来看，把评价结果应用到级别升降机制中去，更可以突显绩效评价的激励三、绩效考评的实施基础与考评内容(一)绩效考评的实施基础公司和各部门组织结构是绩效考评的基础，只有梳理了公司的组织结构图，才可以清晰界定部门职责和岗位职责，明确各部门的任务和各岗位的工作内容，才可以提炼出精确有效的考核指标。另外，只有明确了上下级关系，才可以在绩效考评中明确被评价岗位的考评主体，有利于考评的实施。图1一图7是某某烟草公司组织结构情况及各部门岗位编制情况，为了便于绩效考评工作的组织和实施，在原组织结构的基础上，新设督察考评中心(组织结构和岗位设置略做删减)。(二)绩效考评的标准和内容员工绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达考评要求的考评指标组成的考评系统，绩效考评体系反映了公司对员工的各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证评价结果准确、合理的重要因素。绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。绩效考评标准制定原则:(1)客观性原则:编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据。(2)明确性原则:编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。(3)可比性原则:对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致。(4)可操作性原则:考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。(5)相对稳定原则:绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。2、绩效考评的内容绩效考评内容主要由关键业绩指标、工作态度、工作计划和总结、出勤率和工作(1)关键业绩指标关键业绩指标考评是对员工履行岗位职责状况及工作结果的考评，它是对员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考评的核心内容。关键业绩指标满分100分，以下关键业绩指标表中考评单项指标如有扣分，扣到本项指标零分为止。表中的特殊事项是指本人对整个公司有特殊贡献或重大失误的情况，根据贡献大小和失误造成的损失情况，经报公司领导批准后对本人的绩效考评得分酌情调整(加减分)。关键业绩指标构成说明见下表:·四、绩效考评的组织实施(一)绩效考评的组织绩效考评小组由公司总经理、副总经理、督察考评中心主任、人事劳资处处长等人组成。职责是负责完善公司绩效考评方案、领导和监督公司绩效考评工作、审定绩效考评结果、审批公司绩效考评结果应用方案、评价申诉的最终处理。2、督察考评中心督察考评中心是绩效评价的管理、实施、监督和指导的部门，对考评办法、考评技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责，在绩效考评的整个过程中，督察考评中心具有以下职责和权力:(l)修订和完善公司统一要求的绩效考评实施方案和计划。(2)宣传公司的绩效考评办法和计划，公布绩效考评的标准和与此相关的各项(3)为考评者提供绩效考评方法和技巧的培训与指导。(4)收集各项绩效考评的原始资料信息，进行定期汇总，为员工的绩效考评成绩提供信息反馈和改进建议。(5)除对各项工作业绩完成情况和各经营环节的规范运行情况以及各级岗位职责、制度的履行、执行情况进行督察外，还应监督各部门的绩效考评是否按计划和规定要求落实执行，对各部门绩效考评工作的操作和实施进行检查。(6)根据实际情况，有权对各部门的绩效考评操作过程和考评结果提出质疑，对不能做出相应合理解释的，有权要求其重新进行绩效考评。(7)受理绩效考评工作中的申诉和举报，有权要求责任部门和直接当事人配合调查真实情况，并做出相应处理。(8)对绩效考评工作中出现较为严重问题的，经绩效考评小组认可后，可对责任部门主要负责人、考评者及直接当事人在季度考评总分基础上予以10分以上的扣(9)收集绩效考评评估意见，进行绩效考评评估和诊断，并不断改进和完善绩(10)依据公司目标及部门内岗位说明书，每年组织一次完善各部门关键业绩指人事劳资处是绩效考评结果的运用部门，在绩效考评工作中具有以下职责和权(1)根据督察考评中心交来的绩效考评结果核算出各员工的绩效工资。(2)负责监督考评中心部门内员工的考评结果，对其部门员工的考评结果有异议可向绩效考评小组会提出要求复核。存在情节严重者对其部门负责人扣10分以上(3)每年组织修订一次各部门岗位说明书。4、各部门主要负责人各部门主要负责人是本部门绩效考评的直接责任人，具体承担以下职责:(1)确定本部门工作计划和目标，并指导下属做好各岗位的工作实施计划和达(2)对员工的品行和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督。(3)按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定。(4)为员工提供绩效考评结果反馈，并帮助员工制定改进和提高的实施计划。(5)协助督察考评中心宣传绩效评价办法及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效评价各方面的意见和建议。(二)绩效考评的周期绩效评价分为季度、年度考评:季度评价以对工作业绩、工作态度、工作计划和总结、出勤率的考评为主。年度考评除了对工作业绩、工作态度、工作计划和总结、出勤率的考评外，增加对工作能力的考评。(三)绩效考评的流程1、在确定考评内容、考评标准及考评方法的基础上，在考评实施前应对所有考评者进行业务培训，使考评者了解考评目的、作用、原则，了解各岗位考评的内容，掌握考评操作方法和考评沟通技巧，识别和预防绩效考评中的误差。2、在新一轮绩效考评之前，考评者应与被考评者进行双向沟通，共同确认工作3、在日常工作中，考评者应对被考评者的工作行为，典型事件进行记录，作为正式考评时的绩效考评依据。(国家法定节假日顺延)，于第5个工作日将考评结果交到督察考评中心进行统计汇总;年度考评与第四季度同时进行。对部门负责人的考评每季度提前2个工作日进行，部门考评结果公布后开始对各部门员工进行考评。5、季度考评时，由考评小组召集各部门负责人现场进行本季度工作总结陈述并向分管领导递交季度工作总结，陈述中需要对各部门的季度工作事项及完成情况做详细说明;各部门主要负责人及各部门内员工工作总结中的数据真实性在下季度内由督察考评中心负责进行抽选调查，调查过程中发现与陈述有不符合项，每发现一项在下陈述后由各相关部门为考评小组提供部门量化指标所需要的考评数据，督察考评中心对三级督察过程中发现的问题作考评扣分的依据。部门内员工工作业绩的考评平均成绩原则上不超过本部门工作业绩的考评成绩。6、季度及年度考评工作完毕后，督察考评中心于5个工作日完成对考评资料的统计汇总，将绩效考评结果通知各部门，由各部门通知员工绩效考评结果。员工若有异议进入申诉程序。督察考评中心将员工最终绩效考评结果报送公司总经理审批后交送人事劳资处，人事劳资处根据绩效考评结果计算全季度绩效工资交送财务管理处兑7、每次季度及年度绩效考评后，考评者应根据考评结果，按实际需要选择性地与被考评者单独进行绩效面谈，就绩效考评结果达成共识，并激励或指导被考评人改进绩效工作，使绩效工作沿着友好、积极的方向进行。绩效面谈须填写《绩效考评面(四)绩效考评的打分方式(l)公司各部门负责人工作业绩、工作态度、工作计划和总结、工作能力的考评由公司绩效考评小组现场组织，相关部门负责人陈述考评内容所需数据和工作完成情况，考评人进行评分。(2)部门内直接上级对下属的工作业绩及工作计划和总结考评占分比例100%，被考评者的间接上级在其工作业绩考评时可以提供考评建议。(3)部门内无间接上级的，对下属的工作态度和工作能力考评其直接上级占分比例100%;部门内有间接上级的，对下属的工作态度和工作能力考评其直接上级占分比例50%，间接上级对其工作态度和工作能力考评占分比例50%。2、各部门各岗位考评主体(1)营销中心客户部主任、订单部主任、货源管理员的直接上级为营销中心经理;客户经理的直接上级为客户部主任，间接上级为营销中心经理;电话订货员的直接上级为订单部主任，间接上级为营销中心经理。(2)配送中心储配部主任、送货部主任的直接上级为配送中心经理;分拣员、保管员的直接上级为储配部主任，间接上级为配送中心经理;送货员的直接上级为送货部主任，间接上级为营销中心经理;。(3)专卖监督管理处稽查队长、证件管理员、内部监管员的直接上级为专卖管理处处长;稽查员的直接上级为稽查队长，间接上级为专卖管理处处长。(4)财务管理处预算管理员、费用核算员、出纳的直接上级为财务管理处处长。(5)人事劳资处培训管理员、组织干事、劳资专员的直接上级为人事劳资处处长。(6)督察考评中心督察考评员、投诉受理员的直接上级为督察考评中心主任。(五)绩效考评的计分方式l、季度考评季度考评工作业绩、工作态度、工作计划和总结、出勤率。季度考评总分=本季度工作业绩考评得分(70%)+本季度工作态度考评得分(15%)+本季度工作计划和总结考评得分(10%)十本季度出勤率得分(5%);年度考评总分=第一季度考评总分x20%+第二季度考评总分x20%+第三季度考评总分X20%+第四季度考评总分x20%+年度工作能力考评得分X20%。3、绩效考评加减分规定因功过需要加减分的，由部门主要负责人根据员工的功过情况提出书面建议，填写绩效考评功过加减分情况表，公司考评小组审批后，督察考评中心负责相应加减该员工季度考评总分，但单次加分或减分不超过10分。(l)有下列事项的可以申请列入绩效考评记录并加分:第一、对企业业务或技术上有特殊贡献，并经采纳而获显著成效的;第二、遇有特殊危急事变保全企业重大利益的;第三、对有危害企业资产的事物，能预先察觉并妥为防护消灭，避免损害的;第四、出色完成领导交办临时任务;第五、其它可以记功加分的事宜。(2)有下列事项的可申请列入绩效考评记录并减分，情节严重的可直接予以解除劳动关系或待岗:第一、破坏纪律，情节重大者:第二、遇特殊危急事变，，畏难逃避或救护失时，致使企业或其他单位及人员蒙受重大损害的:第兰、对可预见的灾害等疏于察觉或临时措置失当，致使企业遭受损害的;第四、对重大危害，因犹豫不决或隐匿不报，而贻误时机，致使企业遭受损害的:第五、违反国家和行业法律法规的:第六、其它应记过扣分的事宜。4、打分注意事项绩效考评中，填写的绩效考评表多给分或者漏给分的视为作废，超过时限而未交的绩效考评表视为弃权。需要重新填写绩效考评表的，则重新进行绩效考评。五、绩效考评的结果应用(一)绩效考评等级与考评系数考评结果按分数分为优、合格、待改进三个等级，考评分数段所对应考评系数见由督察考评中心提交相关处理意见，报绩效考评小组审查通过后，方可进行调整。但原始的绩效考评记录、被考评者的得分，不得修改。(三)绩效考评的申诉l、申诉条件如对绩效考评工作有重大疑义，可以在收到绩效反馈结果2个工作日内向督察考评中心(督察考评员)提出申诉，逾期视为默认考评结果，不予受理。绩效考评小组是申诉处理机构，督察考评中心是申诉的受理机构。申诉时需要填写绩效考评申诉表。督察考评中心(督察考评员)负责将员工的绩申诉后应在2个工作日由督察考评中心做出处理意见上报绩效考评小组批准。(1)调查事实:与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，提取员工本人、同事、直接上级、分管领导和有关人员的意见和建议。了解事情的经过和原因，以便对申诉的事实进行(2)协调沟通:在了解情况，掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。(3)提出处理意见:在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效考评中是否存在违反规定的行为，对申诉提出处理建议，报绩效考评小组批准。(4)搁置条款:如果申诉的解决需要较长时间，则先按照本次季度考评结果核算工资。待申诉最终处理后根据处理结果最后调整(搁置条款必须在下个季度考评前处理)。(5)落实处理意见:将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉人及其所在部门，作为最终考评结(四)绩效考评实施办法的修订修订的目的是修正现有实施办法与公司实际情况可能存在的矛盾，从而使其不断完善，简明有效并易于操作，提高部门和员工的工作业绩。