XX公司运营管理制度与流程汇编

公司运营管理制度与流程汇编导读战略管理制度总那么战略信息的搜集与分析战略制定战略实施战略评估与调整战略管理制度1——总那么目的：战略管理可以明确公司开展方向，规划业务开展目标策略，提升公司业务竞争能力，保证公司持续、稳定、健康地开展。战略管理原那么：1、战略的制定必须建立在外部环境和内部资源能力分析的根底之上；2、业务战略符合公司战略的整体需要，必须以公司开展战略为依据；3、战略管理必须形成制定、实施监控、评估与调整的闭环管理。职责分工：1、董事会：具有战略的批准权。〔1〕审核和批准公司战略，并监督实施；〔2〕审核和批准公司提出的调整战略建议。2、总经理办公会：具有战略的审定权。〔1〕批准战略管理的制度和流程，审批部门工作方案，并监督实施；〔2〕负责审定财务运控部上报的战略草案，上报董事会批准后组织实施；〔3〕组织战略实施和战略评估、调整工作，需要调整战略时上报董事会审批。战略管理制度1——总那么〔续〕2、财务运控部负责组织公司战略管理工作，具有战略管理工作的组织权、公司战略的编制权等。〔1〕负责制定和完善战略管理的制度流程，编制战略管理工作方案；〔2〕负责战略信息的搜集和分析工作；〔3〕组织公司战略制定工作；〔4〕组织公司战略的实施工作；〔5〕负责战略实施效果评估、调整工作。3、各事业部具有战略拟定权、战略执行权和调整建议权。〔1〕搜集本领业部业务的行业信息，进行业务环境分析；〔2〕拟定本业务单元的战略，上报公司批准；〔3〕负责组织实施公司批准的本业务单元战略；〔4〕协助财务运控部进行战略实施评估和调整工作。4、其他职能部门制定各自相关职能战略，以支撑业务战略和公司整体战略的实施。战略管理制度2——战略信息的搜集和分析财务运控部审批业务运营信息事业部战略信息报告财务信息内部公司信息开始战略信息收集与分析流程总经理办公会同意不同意整理汇总，进行初步信息分析内外部环境分析公司环境分析报告存档结束战略管理制度3——战略制定战略制定内容：包括制定公司使命、愿景、公司的战略目标、公司战略、各业务战略、职能战略等。战略制定程序：1、确定公司使命愿景：财务运控部在环境分析根底上，制定公司使命、远景；2、制定公司战略目标和公司战略框架：财务运控部根据环境分析结论，拟定公司战略目标和公司战略框架，作为制定业务战略和职能战略的根底；3、制定各业务战略：各事业部在公司战略框架的指导下，针对本业务单元制定战略方案。主要解决本业务单元在其所处的行业或市场领域内何时、何地、如何与对手竞争的问题；4、制定职能战略：总部与各业务单元的各职能部门根据公司战略目标框架，编制支撑业务战略的职能战略。职能战略包括生产制造战略、市场营销战略、财务战略、人力资源战略、国际化战略、资本运营战略、研发战略等；5、确定战略规划方案：财务运控部根据各业务战略和职能战略，统筹制定公司整体战略，协调以上的战略分析及方案，必要时召开战略协调会议，对业务战略和职能战略的目标、策略、措施和实施步骤等进行统筹协调，最终形成系统完整的战略报告；6、战略方案的财务运控部编制的战略报告，经公司总经理审批后，上报公司董事会批准。对方案如有意见，可退回财务运控部要求重新编制或修订。战略制定流程财务运控部制定公司战略目标和框架各职能部门统筹协调确定公司整体战略方案制定职能战略确定公司的愿景、使命总经理否同意？是否同意？是董事会各事业部确定业务战略战略信息搜集与分析流程下发执行结束战略管理制度4——战略实施战略实施管理：财务运控部是战略实施管理部门，各事业部是各业务单元战略的实施主体。战略实施：财务运控部通过制定经营方案、设定目标、指标和考核鼓励等管理手段，保证公司整体战略的顺利实现。1、经营方案：通过经营方案的制定，逐年制定和落实年度经营目标，以阶段性目标保证战略总目标的完成。2、部门工作方案：各部门通过制定年度、月度部门工作方案，制定和落实部门分目标，将公司目标落实在日常的部门和个人工作中，保证各项策略、措施的落实。3、绩效管理：通过对各部门和个人目标设定具体的考核指标，把指标完成情况与每个人的薪酬、福利、晋升等挂钩，促使员工的主动完成战略目标。战略管理制度5——战略评估战略管理制度6——战略调整战略调整程序：

1、财务运控部根据战略评估结论，提出调整战略建议；

2、公司总经理办公会审批后上报公司董事会审批；

3、公司董事会批准战略调整；

4、财务运控部编制战略调整方案；

5、公司总经理办公会审批战略调整方案后，上报公司董事会审批；

6、公司董事会批准战略调整方案；

7、财务运控部负责调整方案的落实。战略评估与调整管理流程开始财务运控部各事业部总经理董事会收集评估所需信息进行战略评估，提出调整意见是是是编制战略调整方案需要调整吗？需要调整吗？否否同意？同意？否否是进行战略调整呈报战略实施信息结束结束总那么开始财务运控部可研信息搜集其他部门总经理办公会否同意？是需要组成专家组？选派人员参加工程专家组否同意？否可研报告董事会是可研报告是投资建设流程编制工程可行性研究报告财务运控部工程关键资源取得合作协议编制工程建设方案总经理办公会同意？否是董事会组织工程验收办理工程建设前期手续工程建设效劳商招标确定同意？否是项目运营管理流程工程管理团队成立工程管理团队工程建设同意？否是同意？否是同意？否是同意？否是开始须报董事会否？须报董事会否？否是是否财务运控部工程运营信息搜集工程效益差异分析总经理办公会同意？否是工程运营部门投资运营管理工程运营管理改进结束经营方案管理制度总那么经营方案编制程序方案分解与执行差异分析与调整经营方案管理制度1——总那么目的：经营方案工作是落实和实施公司战略的工具和方法。公司依靠经营方案工作，协调和部署各项业务和管理工作，建立和分解各工程标指标，保证公司年度经营管理工作能够按照既定方案组织实施，完成全年经营任务。经营方案的主要内容：经营方案包括年度公司整体经营目标和年度预算目标、年度各项业务和职能管理目标、方案及预算目标、月度各项方案及预算目标、各部门月度工作方案等内容。包括经营目标、行动方案轮廓、收益或支出三方面的内容。经营方案的种类：公司经营方案、业务单元经营方案、职能部门工作方案。年度经营方案和月度方案。经营方案制定的原那么：以销定产、沟通协调、综合平衡、责任到人、滚动调整、预算约束。管理职责：董事会职责1、确定公司下一年度目标要求；2、审核和批准公司上报的经营方案，并监督实施；3、审核和批准公司提出的经营方案调整方案。经营方案管理制度2——总那么〔续〕总经理办公会的职责确立公司年度经营目标和关键经营业绩指标，上报董事会批准后执行；审批财务运控部组织编制的公司年度经营方案和调整方案，上报董事会批准执行；审批各部门月度工作方案及各部门分解方案；对方案执行过程进行指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，到达方案目标；负责对董事会汇报年度方案完成情况和经营成果。财务运控部职责编制和下达经营方案编制大纲，启动和部署年度经营方案和预算编制工作；组织、指导各业务方案和职能方案的编制，汇总、协调、调整、定案；提交公司总经理办公会审批，董事会批准；负责经营方案的下达；负责经营方案执行的监控，收集事业部各项经营信息，汇总、审核；各部门、公司整体目标完成情况的分析，方案完成情况的考核评价。各事业部、其他各职能部门的职责按照经营方案编制大纲，拟定本部门各项方案，分解目标指标，上报审批；组织执行各项方案，保证目标的完成，并按照要求的标准，编制经营、生产等各方面报表；分析方案执行过程中的差异，提出调整建议。经营方案管理制度3——经营方案编制程序编制时间和编制周期：1、经营方案所覆盖的经营期间，为每年的1月1日至12月31日。2、方案编制时间：在每年11月初开始启动编制下一年度的年度经营方案。编制程序：1、财务运控部做好编制准备工作：收集编制年度经营方案需要的资料，包括公司战略规划资料、董事会提出的未来长期和下一年度具体经营目标、前期预计完成数字及以往各年完成情况历史统计数据、产品订货合同〔意向〕和市场预测数据、公司提出的年度工作目标等资料；2、编制公司经营方案编制大纲：财务运控部根据上级提出的下年度经营目标、公司战略规划和上年度经营方案执行情况，在总经理指导下首先编制年度经营方案大纲，包括方案编制的原那么和要求、公司下年度总体目标和各业务初步确定的业务分目标。财务运控部于11月10日前组织方案与预算编制启开工作会议，明确编制工作整体安排、进度时间要求，下发经营方案编制大纲；3、各事业部编制业务经营方案：各事业部按照财务运控部编制的年度经营方案大纲要求，结合本部门对下一年度的预测情况，编制业务经营方案，提出产品销售目标、营销方案、生产采购方案、研发方案、人力资源需求等方案及各自资金预算。于11月底以前提交财务运控部；经营方案管理制度3——经营方案编制程序〔续〕各职能部门编制职能工作方案：各职能部门根据公司方案目标的框架，与业务方案相协调，编制本部门的下一年度工作方案，于每年11月底前送财务运控部；汇总编制经营方案草案：财务运控部对各部门提交的业务经营方案和工作方案进行初审、汇总和平衡。12月15日前召开第一次方案与预算管理会议，召集各部门审议年度经营方案、预算草案，经过与各部门屡次沟通、反复协调，最终确定公司的总体经营目标和各业务单元目标，编制公司年度经营方案草案。上报总经理办公会审批同意后，上报董事会审批；经营方案与预算的批准与下达：董事会审批提交的公司年度经营方案。12月30日前财务运控部下发年度经营方案。经营方案编制流程职能部门编制方案经营编制大纲财务运控部董事会开始审核通过不通过结束总经理办公会汇总、平衡，编制经营方案草案下发经营方案提出经营目标编制部门年度方案草案做好编制方案准备工作事业部编制业务经营方案草案审批通过不通过平衡编制经营方案和预算的过程是一个屡次沟通、反复协调的过程。一般需要超过2－3次专题会议完成。经营方案管理制度4——方案的分解与执行年度经营方案的分解：1、制定事业部月度经营目标：在正式下达年度经营方案后，财务运控部催促和指导事业部制定月度经营方案，参照该指标完成的历史数据和下一年度市场预测，根据月度经营方案确定月度财务预算。每月25日前事业部上报月度方案给财务运控部审核，交财务总监、总经理批准后执行；2、部门工作方案的制定：各部门根据年度方案，分解制定月度经营方案，对年度重点工作和关键任务确定过程目标和指标，呈报总经理审阅。经营方案的执行：1、财务运控部负责跟踪、记录、分析、报告经营方案各工程标、指标的执行情况，为各事业部和各部门的月度、年度绩效考核提供依据，并提出对业务单元执行方案的指导意见；2、各级领导应关注和检查方案中的关键任务进展情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证方案的顺利完成；3、经营方案执行情况的检查：事业部每月5日前上报上月各种业务报表、统计报表，财务会计报表和部门月度总结、例行述职。上报的统计报表包括主要经济指标的完成情况等：1〕销售指标：包括主要产品销售总量、回款额、订货额、收入总额、当月产品销售交付清单、应收货款清单、合同清单等；2〕市场指标：新客户数量、新客户档案等；3〕生产指标：包括月度生产方案完成情况，主要品种投产量、完工入库总量；4〕采购指标：采购金额、到货及时率、主要品种采购价格、月度采购清单等；5〕库存指标：包括月度库存资金变化情况，主要库存品种数量等；6〕质量指标：工序检验合格率、关键控制点检验合格率、试车检验指标合格率、客户投诉清单、关重件检验合格率、铸件报废清单、机电配套件不合格清单等。7〕平安生产指标：工伤次数、平安检查隐患情况。经营报表上报管理流程财务运控部开始审核?通过不通过上报业务信息事业部负责人公司高层按时上交报表收集审核报表事业部各部门报表人员事业部报表管理人员按照报表标准，编制业务报表编制公司经营报表审核报表?结束存档上报通过不通过经营方案管理制度5——差异分析与调整经营方案执行状况分析：1、执行信息搜集汇总：各事业部日常向财务运控部上报实时经营数据，财务运控部收集、审核、监控事业部经营活动；2、偏差分析：每月5日前，各部门对每月方案的完成情况进行总结，找出差异，分析原因，提出改进措施，编制各自业务的?运营报告?；3、撰写分析报告：财务运控部负责审核?运营报告?，对公司整体经营方案的执行情况进行总结分析，形成报告；4、方案执行奖惩：财务运控部收集各部门经营方案和预算的执行结果，为人力资源部对部门考核奖惩提供依据。方案的调整：1、综合研究调整方案：财务运控部编制?公司整体经营方案的执行情况分析报告?，组织经营方案和预算执行情况讨论，对于各部门提出的需要协调的问题，综合平衡，与相关部门共同研究方案预算调整方案；2、调整方案的审批：调整方案提交总经理办公会讨论通过后，上报董事会批准。调整方案指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原方案指标考核。经营方案差异分析流程财务运控部开始实时经营信息各部门编制公司整体运营分析报告组织研究方案存在问题提出改进措施或调整建议经营方案执行信息收集、分析上报运营报告调整要综合考虑对其他部门方案实施的影响。必要时要经过相关部门会议讨论确定。结束落实改进措施，或执行调整方案提供考核奖惩依据总经理办公会审批同意？审核同意？是否是否董事会须报董事会否？是否全面预算管理制度总那么预算编制预算分解预算控制差异分析与预算调整全面预算管理制度1——总那么全面预算管理制度2——总那么〔续〕总经理办公会的职责审批公司预算管理制度和预算工作方案，监督实施；审核财务运控部提交的年度预算目标、预算编制方针、程序；审核财务运控部提交的预算草案和预算最终定案；审核财务运控部审议提交的预算调整、修正方案，上报董事会批准；协调、裁定公司预算重大冲突。财务运控部职责：负责预算工作的职能管理机构，在总经理办公会直接领导下组织全面预算管理工作。拟定公司预算管理制度，报总经理办公会审批；组织拟订公司年度预算总目标和分解目标、预算编制方针和预算编制程序，预算执行监控方法；负责全面预算编制的组织、领导和协调；向公司各部门下达经批准的年度预算方案；监督预算执行，进行结果评价，协调预算冲突，定期进行预算执行总结；预算期结束后，组织相关部门进行预算评价，向总经理办公会提交本年度预算工作的分析报告。其他各部门的职责负责提供编制预算的各项根底资料，编制本部门预算；监督本部门预算的执行情况，并及时进行反响；协调本部门内部资源及各部门之间的预算关系。全面预算管理制度3——预算编制编制时间和编制周期：预算期：每年的1月1日至12月31日。编制时间：在每年11月初与经营方案同步启动，编制下一年度的年度预算。编制程序做好编制准备工作：财务运控部根据董事会批准的公司下一预算年度的预算目标，于每年11月10日前制定印发?预算编制指导文件?，确定公司下一年度预算编制的原那么和要求。财务运控部于11月10日前组织方案与预算编制启开工作会议，明确编制工作整体安排、进度时间要求；编制事业部业务经营方案：各事业部按照财务运控部要求，结合本部门年度经营方案，按照统一格式，在编制各项方案的同时，编制各自的资金预算。各事业部于11月底以前将提交财务运控部；编制职能部门预算：各职能部门根据职能年度工作方案，编制本部门的下一年度预算草案，于每年11月底前送财务运控部；全面预算管理制度3——预算编制程序〔续〕汇总编制预算草案：财务运控部对各部门提交的预算进行初审、汇总和平衡。12月15日前召开第一次方案与预算管理会议，召集各部门审议年度方案与预算草案，经过与各部门屡次沟通、反复协调，最终确定公司预算的总体预算目标和各业务单元预算目标，编制公司年度预算草案。上报总经理办公会审批同意后，上报董事会审批；经营方案与预算的批准与下达：董事会审批提交的公司年度经营方案和预算。12月30日前财务运控部负责下发。全面预算编制流程职能部门编制预算编制指导文件财务运控部董事会开始审核同意？不通过总经理办公会汇总、平衡编制预算草案编制部门年度预算草案做好预算编制准备工作事业部编制业务预算草案通过结束下发通过不通过平衡编制预算的过程是一个屡次沟通、反复协调的过程。审核同意？全面预算管理制度4——预算的分解年度预算的分解：财务运控部和各部门在编制预算时，要按工作的预计进度按月分解，月度目标合计为年度目标。分解一般参照往历史数据和预测，预算与经营方案相对应。各部门制定月度预算：每月25日，各部门根据批准的年度预算编制下月度的预算草案，27日递交财务运控部审核；部门月度预算财务运控部依据年度预算，审核各部门的月度预算草案，对部门月度预算草案和年度预算按月分解的预算差距超出15％以上、累计差异超出10％以上者，要提醒各部门注意控制预算的执行。每月29日，财务运控部向财务总监和总经理提交月度预算草案，批准后下达。全面预算管理制度5——预算控制预算控制原那么：预算控制方法原那么上依进行预算工程管理，同时运用金额、数量管理的方法。1、预算工程管理：实行严格的预算工程管理，不同预算工程之间不得相互充抵；2、金额管理：从预算的金额方面进行管理；3、数量管理：对一些预算工程除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。预算控制1、预算内支出的审批由部门经理和财务总监审批；2、本钱、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经总经理办公会审批纳入预算外支出；3、预算节余可以跨月使用，但不能跨年度；4、预算内的任何支出，部门负责人必须严格审核，防止超出预算。预算外支出审批：超出预算支出的审批由部门提出，部门经理签字，先由财务总监审批，最终由总经理审批。预算冲突与仲裁：当各部门之间发生利益冲突，且各部门负责人之间协调无效时，应将有关事项报经总经理办公会协调，协调无效时由其上报总经理办公会仲裁。作出仲裁决议后，通过财务运控部下达“预算仲裁决议书〞给相关部门。仲裁决议一经形成，各部门须无条件执行。预算内资金支出控制流程财务运控部开始审核同意不同意财务总监提出支出申请申请支出岗位结束部门负责人预算内开支？否是审核同意不同意资金支出预算外资金支出控制流程预算外资金支出控制流程总经理审核同意不同意财务运控部开始审核同意不同意财务总监提出支出申请申请支出岗位结束部门负责人预算内开支？否是审核同意不同意资金支出预算内资金支出控制流程全面预算管理制度6——差异分析与预算调整预算差异分析与调整：1、执行信息搜集汇总：财务运控部负责跟踪、记录、分析月度预算的执行情况，主要从预算金额、预算工程方面进行控制、记录和监督，定期给各部门提供预算执行情况。2、制定预算改进措施或调整方案:〔1〕财务运控部组织各部门分析预算差异原因，组织会议讨论方案和预算的执行情况，制定改进措施；〔2〕财务运控部根据会议讨论和决议情况，编制?预算差异分析及改进报告?，为高层领导提供决策依据。预算差异分析报告内容包括：①本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；②对差异额进行的分析；③产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行稳固、推广的建议。〔3〕财务运控部负责将研究确定的预算调整方案，经总经理审批后，如调整预算总额超出原来预算总额需上报董事会批准；〔4〕经过批准后，调整方案方可实施，未批复以前仍执行原有方案。3、方案执行奖惩：财务运控部对各部门经营方案和预算的执行结果提交人力资源部，应用于部门考核。预算差异分析与调整流程财务运控部开始各部门总经理办公会编制?总预算执行与差异分析报告?，提出调整建议结束提供事业部预算执行情况落实改进措施，或执行调整方案审批同意？审核同意？是否是否董事会上报?预算执行分析表?提供考核奖惩依据组织研究差异原因，提出改进措施或预算调整建议须报董事会否？是否经营工作会议管理制度1、目的：经营工作会议主要目的是对各项业务经营状况和事业部日常经营管理情况定期进行总结、分析，找出存在的问题并提出解决方法。2、参加人员范围：各事业部经理、各部门主管级以上人员。有时公司高层根据需要可扩大参加会议的人员范围。3、会议频次：半年4、会议议程：〔1〕经营工作会议由总经理〔或临时委托他人〕主持；〔2〕财务运控部说明经营期内经营情况和主要指标完成情况；〔3〕各事业部进行经营工作总结，总结成绩和失误，提出问题和需要解决的问题；〔4〕各部门主管级以上人员公开述职；〔5〕会议讨论研究存在的问题，提出改进措施；〔6〕会议对下一步主要工作和改进措施形成明确意见。5、会议纪要：财务运控部负责对会议决定事项，形成会议纪要，下发有关部门。6、跟踪落实：财务运控部负责会议决定事项的督办与落实，反响执行情况。经营工作会议管理流程财务运控部开始进行会议前准备各部门总经理结束汇报本期经营成果编写经营工作会议决议总结工作，说明问题、公开述职主持经营工作会议主持确定改进措施，形成会议决议组织讨论研究存在问题和改进措施落实会议决议工作任务总经理办公会会议管理制度会议目的：对公司日常经营管理和执行董事会决议的情况进行分析，找出存在的问题并提出解决方法。会议召集：总经理办公会分为例会和临时会议，例会每月不少于2次，临时会议由总经理提议召开。所有会议议题由办公室负责征集，总经理确定。会议主持人：总经理办公会由总经理召集并主持；总经理因特殊原因不能出席时，由总经理授权人主持。参会人员：总经理办公会成员由总经理、副总经理、财务总监及其他高级管理人员组成，办公室主任列席会议。其他列席人员由总经理根据会议内容决定。会议通知：公司办公室应在会议召开前通知各位成员及应列席人员。会议决定：总经理根据参会人员发言对会议讨论事项做出裁决。会议程序：〔1〕由主持人宣布会议开始，由主持人或其指定的人宣读和介绍本次会议的议题；〔2〕对会议议题逐项进行讨论，总经理对相关事项做出决定；〔3〕所有议题讨论完毕后，由主持人宣布会议结束；〔4〕所有会议内容由公司办公室形成会议纪要。总经理办公会管理流程办公室开始是否需要临时会议？是否组织总经理办公例会参会人员征集会议议题总经理结束做好会议准备会议记录，编制会议纪要存档下发讨论会议议题主持会议主持形成会议决议落实会议决议工作任务通知临时会议结束内部审计管理制度总那么内部审计对象内部审计程序重大事项监核内部审计管理1——总那么目的：〔1〕加强公司的经营管理和业务监督，严肃财经纪律；〔2〕查错揭弊，改善经营管理，提高经济效益；〔3〕加强对公司各部门的监督与控制；〔4〕确保公司规章制度的切实有效执行，改善经营管理；〔5〕为公司的经营决策提供相对独立、客观的资料。管理职责：财务运控部为公司审计工作的具体执行者。〔1〕制定和不断完善公司审计制度、具体审计业务标准；〔2〕制定年度审计方案，上报总经理批准后组织实施；〔3〕定期按审计方案对公司的事业部各项经济业务工作进行审计；〔4〕接受公司高级管理人员的委托，对特殊经济事项等进行专项审计；〔5〕出具审计报告，发表审计意见，并对公司内部控制制度改进提出建议；〔6〕协调外部审计工作；〔7〕负责调查、处理公司内部各种涉及经济问题的检举信件；〔8〕对审计结果中反映出的重大问题，可先形成处理意见，然后提交总经理办公会讨论解决。内部审计管理2——内部审计对象内部审计管理3——内部审计程序内部审计管理3——内审程序〔续〕3、编写内部审计报告草稿〔1〕现场调查完成后，审计人员编写审计报告初稿；〔2〕与被审计部门就初步结论进行沟通。被审计部门首先对事实和数据是否符合实际情况可提出补充意见，经审计人员查明后修改或补充；被审计部门还可以对审计报告的法规依据、处理建议的内容也可以提出不同的看法，审计人员可以采纳或修改报告结论；〔3〕报告草稿上报：与被审计部门就初步结论沟通后，应根据结论形成审计报告草稿报财务总监和总经理。4、审计报告定稿财务总监负责对审计报告草稿进行重点复核，对重大的会计、审计问题可与被审计部门负责人交换意见，交换的范围仅限于澄清事实而非对审计结论的讨论。在复核中如发现事实未清或有其他不妥之处应责成审计人员尽快予以补充落实。如审计报告草稿没有不妥之处那么要求审计人员提交正式?内部审计报告?。审计报告要求事实清楚、数据确实、依法有据、结论恰当。5、审计报告报送：审计报告经财务总监签署意见后，报总经理批准。6、下发存档：经总经理批准后，财务运控部负责抄送被审部门，并负责报告存档工作。四、内部审计结果的处理1、内审申诉：如被审计单位对审计结果表示异议，可向总经理提交?申诉报告?，具体阐述对内审结论持有的异议和原因〔包括对审计依据的置疑、对审计工作方法和程序的意见、客观因素的影响等〕。2、内审仲裁：总经理审议申诉报告，根据实际情况决定是否召开由总经理、财务总监、财务运控部部长、审计人员、被审计单位参加的仲裁听证会，或总经理办公会研究。最终由总经理决定是否直接指定人员对有关问题进行复审。裁决不再进行复审时，认定原内审报告结论的，内部审计程序结束；裁决需要进行复审时，不认定或不完全认定原审计报告结论的，须安排审计人员对被审单位进行复审。3、内审决定：公司总经理办公会依据审计人员的?内部审计报告?结论和相关处理建议，形成审计决定。审计决定对责任人的处理结论和对管理制度的改进建议，下文执行。内部审计方案管理流程开始同意？是否制定内部审计年度方案总经理财务运控部财务总监按照方案，进行内审立项申请同意？同意？同意？下达内审通知批准工程负责人是否是否是否内审对象内部审计执行流程内审通知书内审实施方案内审年度方案收到内审通知内部审计执行管理流程需要对审计对象培训？内部审计准备工作总经理财务运控部财务总监需要不需要内审对象内部审计计划流程提供内审所需资料，配合内审进行内部审计配合事项培训进行内部审计编制内部审计初稿对内部审计初稿提出修改意见形成初步结论，编制报告初稿是否复核同意？是否同意？编制内审正式报告内审报告送达存档结束开始内部审计方案变更管理流程总经理财务运控部财务总监内部审计过程发现需要调整方案是否同意？是否同意？提出调整方案是否同意？是否同意？执行调整方案开始按原方案审计结束结束内部审计管理4——内部重大经济事项监核内部重大经济事项管理流程开始总经理财务运控部财务总监参与并监督重大经济事项决策过程提出内部重大经济事项监核要求提出内部重大经济事项监核要求审核重大事项决策程序、资料和记录决策生效是否生效？是否同意生效？是否同意生效？决策不生效，调查责任，追究问题结束事业部领导班子选拔任命与述职管理制度总那么选拔任命管理选拔任命流程述职管理总那么事业部领导班子选拔任命管理事业部正职对空缺事业部正职提名候选人候选人的任职资格进行考察事业部领导班子选拔任命流程开始人力资源部进行任免面谈总经理考察建议总经理办公会对空缺的事业部副职提名候选人同意?否是发布公告进行工作交接结束附注：总部各职能部门领导选拔参照本流程执行事业部领导班子的述职管理述职对象：公司总经理述职组织部门：总经理办公室参与人员：总经理、经营班子成员、事业部负责人、人力资源部门人员，记录人员。述职档案管理：述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议由人力资源部负责保管，作为对述职人员考核与奖惩的依据之一。述职安排：述职分为定期述职与临时述职。定期述职：指事业部负责人在规定时间向总经理汇报任职情况。述职内容：事业部正职述职内容包括任职单位的经营管理现状、个人履行职责的情况、重大事项汇报。事业部副职述职主要包括个人履行职责的情况、重大事项汇报。事业部领导班子的述职管理〔续〕定期述职分为月度述职、半年述职、年度述职，月度述职仅当面述职，半年述职与年度述职除本人当面述职外还需要呈交书面报告。月度述职仅向总经理述职。半年述职不进行评议。年度述职需要对述职人员进行评议，形成评议意见并将述职评议意见向述职人反响，并监督其执行。当面述职的由总经理办公室组织安排。临时述职：指在事业部负责人就所任职单位突发重大事项向总经理汇报并请示处理方法；事业部负责人应总经理的要求向其汇报情况。事业部年薪管理总那么年薪构成年薪发放绩效归零与风险抵押金事业部年薪管理1——总那么事业部年薪管理2——年薪的构成与发放年薪构成：年薪收入＝根本年薪＋绩效年薪。数额由年薪基数确定。年薪基数：按照不同岗位的价值、企业经济效益水平、企业经营规模及支付能力，确定年薪制各岗位的年薪基数。年薪基数的具体数额，由总经理办公会批准。根本年薪：根本年薪是事业部领导的根本生活保障根本年薪＝年薪基数×30％绩效年薪：绩效年薪是根据企业的实际经营成果,给事业部领导的绩效报酬。绩效年薪跟企业绩效考核结果挂钩绩效年薪＝岗位年薪基数×70％×个人考核系数个人考核系数=个人年度考核评分/100年薪发放：根本年薪按月平均发放，绩效年薪兑现方法为：1、绩效年薪的90%在年度考核结束后30日内以现金形式支付；2、绩效年薪的10%作为风险抵押金缴存财务部门，直至风险抵押金总额累计到达根本年薪的10倍时不需要再交纳。事业部年薪管理3——归零条款与风险抵押金事业部领导班子绩效考核管理总那么考核体系考核结果计算考核流程事业部领导班子考核管理1——总那么目的：为了科学有效地评估业务部门和骨干人员绩效，为事业部经营者鼓励提供依据，确保公司业务目标实现。根本原那么：1、鼓励引导关键人员的原那么；2、经营者利益与经营成果和个人岗位业绩挂钩的原那么；3、先考核后兑现,鼓励与约束相结合的原那么。考核职责：〔一〕总经理办公会1、组织制定和审批公司绩效管理制度、方案等，并监督落实；2、审核、批准事业部年度业绩合同、考核指标和权重等；3、审核部门月度工作方案，确定关键任务进行考核；4、审核事业部内部考核结果，对事业部负责人进行绩效考核，从多维度对被考核人进行考核；5、考核申诉的最终仲裁。〔二〕人力资源部1、负责制定和完善公司绩效考核管理制度，上报审批后组织实施；2、负责年度绩效考核工作的组织、安排，发放和回收、审查打分表，检查基层考核制度执行情况；3、考核结果的统计和汇总，与被考核人进行考核结果沟通；4、负责考核申