中国制造2025精益研发2.0的提出

张驰6sigma、精益生产、DFSS培训与咨询张驰6sigma、精益生产、DFSS培训与咨询中国制造2025精益研发2.0的提出以航母、大飞机、高铁为代表的产品，标志着中国工业水平的大幅度提高。制造业研发体系创新、技术变革、信息化、数字化、两化融合等工程在工业进步方面发挥着巨大作用。当前正是“十二五”和“十三五”的转型期，是规划未来、推动发展的重要时期。一切进步源于对现状的改变，特别是对差距和挑战的分析。经过对当前中国企业，特别是大型高端制造业企业的现状观察，我们发现有多项挑战应成为企业以及行业管理单位的燃煤之急。急需升级大型复杂产品的研发管理体系中国的大中型企业，特别是国防企业，产品越来越大型化和复杂化。产品研发表现出如下突出特点：全程化：不但需要管理技术预研、概念探索、方案论证、初步设计、详细设计和产品定型过程，而且要对制造和服役过程进行监控。企业需要考虑全生命周期中影响产品研发的所以阶段和因素。并行化：需要主设计单位与多家相关单位并行协同，以提高产品研发的效率和成功率。如飞机研发中，主设计单位必须与使用单位、制造单位、成品单位和试飞单位密切协作。综合化：是多专业、多学科、多技术、多流程并存的过程。为了保证产品的先进性、高性能和高质量，产品的研发过程需要综合大量数字化技术，如创新设计技术、系统设计技术、仿真分析技术、综合优化技术、质量设计技术等。还要综合多种专业团队参与工作，如飞机研发需要总体、结构、强度、航电、飞控、综保等10多个一级专业、70多个二级专业的参与。面对这些复杂特征，当前的研发体系已不能满足需求，必须突破现有框架，创建新一代工业研发体系。是基于逆向工程的跟踪研仿，而不是基于正向设计的自主创新目前，我国大多数工业企业只具备逆向设计（即模仿）能力。设计过程从测绘、复原和仿制的物理设计开始，没有经历过产品正向设计中的需求定义、功能分解、系统综合等真正决定产品功能的重要阶段。中国需要从制造大国迈入制造强国。强国战略要求企业从数量大、质量不高、科技含量不高的低端制造向高技术附加值的高端制造发展，要求企业实施精品战略，研制一流产品。唯有自主创新才能超越对手，自主创新的关键就是要建立基于系统工程的正向设计体系。无论是国家宏观层面、行业（集团）细观层面，迫切需要大力发展自主创新，“坚持把创新摆在制造业发展全局的核心位置，走创新驱动的发展道路”已在《中国制造2025》中确定为一项国策。另外，在核心技术上实现独立也是工业产业和军事安全的根本保障。数字化研发流程未完整梳理，型号开发缺乏科学的顶层策划我国产品研发能力进步不快的原因之一是研发过程缺乏固化。没有固化就没有基线，没有基线何谈进步。研发流程的显性化是研发过程固化的最好手段。但中国企业普遍缺乏对研发流程的梳理，甚至意识不到研发流程显性化的重要性。仅有的研发流程也没有利用信息化手段进行统一化、系统化和集成化管理，具有较高不确定性，缺乏引导和约束，缺少知识的支撑，且不能覆盖研发全程。企业仿真体系没有完整建立，仿真技术没有发挥应有的价值中国企业已经意识到仿真的重要性，开展了部分软件的引入和应用工作，但并没有发挥应有的效果。主要现象表现为：企业重设计轻仿真、重软件轻人才使用请规范；设计与仿真工具缺乏体系性的规划，选型与采购无序；使用随意，缺乏规范和标准；流程缺乏协同，数据缺乏管理；仿真人员成就感不高，人员不稳定；多学科仿真与协同能力薄弱。总之，中国企业轻视了仿真的复杂性，缺少综合仿真体系的建设。知识与资源缺乏共享，没有融入到研发活动中，知识与研发两张皮从中国工业设计协会对“工业设计”的定义可以看出，知识是产品设计过程的关键要素。但当前多数企业的产品研发主要靠个人能力而非集体力量。知识依附于个人，知识的传承与共享没有途径和平台。知识无法在产品研发过程中有效应用，也不利于研发人才培养。多数研发资源（如软件工具等）缺少共享平台，限制了资源的有效利用。虽然中国也有不少企业展开过知识管理工作，但知识没有融入研发过程，没有对研发活动起到支撑作用，存在知识与研发两张皮现象。质量是少数人的事情，没有融入到研发体系中，质量与研发两张皮产品质量首先是设计出来的，其次是生产出来的，但绝不是检验出来的。一个产品的质量好坏，其实在研发阶段已经大局已定，后期只能做微小修正。因此，质量管理必须能够深入到产品研发过程中，这就是所谓的“质量管理重在预防”。当前绝大多数企业虽然建立了过程质量习题，但没有相应的手段、方法和平台，没有将质量融入到研发体系中，更没有深入到产品设计过程中，造成了质量与研发两张皮的状况，产品设计质量问题无法彻底解决。集成、协同与并行能力不够，不支持集团企业和企业联盟的研发产品越来越复杂，周期要求越来越短，这就需要产品研发全生命周期能够在多个部门以及多家单位协同并行，甚至成立异地研发联合体。但目前支持集成、协同与并行研发的能力还远远不够。企业内的研发流程尚未完整建立，更谈不上建立企业间的流程。众多异构系统和工具缺乏集成，孤岛林立。缺乏多项目、多场所、跨地域研发的并行协同构架，不能支持集团化和虚拟企业研发。只注重产品基础数据的管理，缺乏特性类和过程数据的管理很多企业利用PDM进行研发数据管理。由于PDM自身技术架构和管理模式的局限，对复杂产品的研发管理存在盲区：产品数据管理限于图纸、工艺、材料类的基础数据，缺乏对功能、性能、质量和指标等特性数据的管理；特性数据零散地分布在研发人员手中，容易流失，存在安全隐患；以详细设计数据为核心，缺乏对全程数据的管理；管理对象以结论性数据和静态报告为主，对体现研发成熟度及Know-How的动态过程数据没有进行有效管理，而且缺乏数据的关联与互动。“两化”融合深度不够，对业务的支持不强大力推动企业信息化建设与工业化融合进程，构建面向企业产品全生命周期的数字化综合能力平台，已成为实现企业产品协同研发生产、加快新一代核心技术形成、提高企业竞争力的迫切需要和必然选择。“十二五”以前，企业的信息化建设还主要以硬装备（计算机+网络）为主，兼顾基础研发软件（4CIP：CAQ/CAE/CAPP/CAM/PDM）的建设，属于信息化建设的打基础阶段。在“十二五”期间，企业引入了更多信息化系统，拓展到全生命周期管理。但是业务部门的反应往往是两化融合不够，认为信息化部门对业务不了解，建设成果与业务需求脱节，信息化系统用途不大，对业务支持不强。在“十三五”期间，信息化工作的深化建设需要找到既能传承过去，又能创新未来的规划，解决信息化与工业化两张皮问题。针对面临的诸多挑战，各个企业都提出了很多解决方案：引入与培养有经验的人才、采纳先进的设计方法学、细分和优化研发流程、使用各种先进研发工具、精细管理研发数据、积累和重用研发知识等。手段和要素多固然是好事，但也会