渠道关系与冲突管理

第六章渠道关系与冲突管理思考：你认为厂家与商家是何种关系？买卖关系？鱼水关系？夫妻关系？竞争关系？经销商向厂家要求的条件希望得到的条件具体减少资金风险（1）先赊货，后付款；（2）低价格，高返利；（3）单次要求的提货量少；（4）卖不完可退货；（5）旺季有充足货源更大的独家经销权最好是“中国总代理十年不变”等多的支持（1）厂家投入足够的人力物力做推广，帮我拿订单；（2）更多的推广宣传费用，广告、促销支持更好的服务（1）产品质优；（2）客户投诉及时处理；（3）及时送货，不良品及时调换更宽容的态度（1）我的运力不够导致下游断货，你不追究；（2）我借你的产品打开通路，再卖点高利润的竞争品牌，别介意其它（1）给经销商更多的培训辅导；（2）品牌知名度要高；（3）你的产品能弥补我当前产品线的不足厂家希望经销商做的事希望经销商做的具体降低厂家成本（1）先给钱，后给货；（2）最好整车进货，降低厂家配送成本；（3）产品销售和库存管理细致，尽量别退货。专注的投入只专心做我一家产品市场推广力度大经销商有成熟的网络、充足的人力物力，能自行开拓推广市场配合力度大（1）最好能完全配合厂家的市场策略；（2）不窜货；不砸价；不抬价；（3）全品项销售，认真执行厂家的销售方案。厂商之间的利益对立和矛盾冲突①厂家想先款后货，经销商想先货后款；②厂家想让经销商经销独家，经销商想要独家经销；③厂家想让经销商按规定价格执行，经销商只想获取最大利润；④厂家有产能压力想尽快扩大销售规模，经销商只希望获得利润而且安全第一；⑤厂家希望销售业绩倍增，经销商希望小富即安、享受生活；⑥厂家认为市场是我的市场，经销商认为地盘是老子的地盘；⑦厂家推新品要先做市场后赚钱，经销商往往是为了赚钱做市场；⑧厂家要聚焦一个品类一个行业做大做强，经销商要丰富产品线，化解结构性风险。第一节渠道成员关系类型渠道关系存在两种：交易型和关系型。交易型营销渠道是一种松散、单向、推动型的渠道模式,渠道成员的利益相对独立、追求的经济目标相对较大（甚至可能是完全对立或竞争的）。关系型营销渠道是为了提高整条营销渠道的营销效率，在保证渠道成员均有利可图的情况下，成员从团队的角度来理解和运作厂家与其他渠道成员的关系，以协作、共赢、沟通为基点，加强对渠道的控制力，为消费者或客户创造更具价值的产品和服务，并最终达到公司的战略意图。一、交易型、松散型渠道关系松散型的渠道关系是指渠道各成员是相互独立的、没有哪一个成员拥有足以支配其他成员的能力，每一个成员只关心自身的最大利益，共同执行分销的一种关系模式。成员之间充满了“勾心斗角”、“尔虞我诈”。渠道稳定完全靠成员职业道德的自律。二、关系型营销渠道以契约为纽带：制造商或其它渠道成员可以通过某种契约形成一种合同式的营销体系(特许经营就是一种典型的契约关系形式)。以管理为纽带：渠道领导输出自己的品牌、文化及其它管理理念，从团队成员的角度来处理彼此的关系。以资本为纽带：制造商或中间商可以通过入股的方式参与渠道的经营甚至控制渠道，从而形成一个风险和利益共担的渠道体系，这种方式的整合水平最高，生产者与销售者的关系最为巩固。1、契约型渠道关系各自独立的渠道成员通过法律契约确定分工合作关系，明确各自承担的分销职责而形成的分销网络系统。有三种形式：A、以批发商为核心的自愿连锁销售网络B、零售商自愿合作销售网络C、特许经营销售网络2、管理型渠道关系管理型渠道关系是由一个或少数几个实力强大、具有良好声誉的大公司依靠自身的影响，通过强有力的管理而将众多分销商聚集在一起而形成的渠道关系。（如海尔）管理型渠道的形成关键是需要一个承担渠道管理领袖的核心企业和众多愿意跟随的渠道成员。3、公司型渠道关系公司型渠道关系是一家公司通过建立自己的销售分公司、办事处或通过产供销一体化及横向战略形成的一种关系模式。即渠道成员之间存在产权（资本）纽带，基本属于同一个公司，通过企业内部管理组织和管理制度而建立起来。公司型渠道的营造主要有两种：一是某一制造企业设立销售分公司、建立分支机构或兼并商业机构、采取工商一体化而形成的销售网络。如格力二是大型商业企业拥有或统一控制众多制造企业和中小商业企业，形成的工商一体化销售网络。如沃尔玛、玛莎马狮公司不仅重视服务，而且认为为顾客提供他们有能力购买的高品质商品才是零售商的使命。英国马狮百货被称为“没有工厂的制造商”，以其独到的营销策略成为成功百货商店的榜样。单一的品牌。马狮百货只销售品牌为“圣米高”的商品。马狮集团冲破了零售商和制造商不直接建立联系的传统习惯，与制造商建立了一种前所未有的、互相信任、互相合作的关系。制造商生产什么产品，按马狮集团的标准确定。绝大多数百货公司购入的却是产成品，而马狮集团却从产品设计开始就从市场需要出发，督促制造商按马狮集团提供的严格标准生产。第二节分销渠道冲突分析一、渠道冲突渠道冲突是：是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。或一个渠道成员意识到另一渠道成员正在从事某种会伤害、威胁其利益、或者以损害其利益为手段获取稀缺资源的活动。冲突和竞争经常可以相互替代，但是有区别：竞争是游泳比赛或田径比赛，而冲突象拳击比赛。一个人不打击对方，就无法获胜。思考：经销商常会给厂家带来哪些负面影响?①拿着独家经销权，却不“经销独家”，对本品不主推。②“假意经销”，拿着你的经销权集中精力卖竞品（竞品利润高）。③冲货、砸价、抬价、截留各种费用。④只做畅销、高利润产品，不做新品推广。⑤运力、人力、资金不足，市场空白多，制约厂家市场发展。⑥怕压资金不给卖场供货，怕运费划不来不给小店送货。⑦省级代理商对自己所在城市认真投入，外围市场反正迟早要被厂家拿走，我就“生娃不管娃”，只管扔货，别的不做。⑧把客户资料封闭在手中，对厂家的促销政策任意更改，对厂家人员想办法腐蚀或架空，最终反控网络，挟市场以令厂家，不断提出无理要求。案例1：海尔公司发现专卖店顾名思义是专门经营某个品牌产品的店。但是实际上，部分专卖店虽然仍挂着“海尔专卖店”的门头，打着“专卖店”的旗号，可经营方向已经发生了转变。一种情况是：在一个店面里经营多个品牌的空调，甚至将其他品牌的产品陈列在H公司提供的展台上。另一种情况是：拥有两个以上卖场或一个卖场拥有两个以上的楼层，一个作为专卖店陈列H公司的产品，另一个作为家电超市经营多个品牌，为自己留条“后路”。由于专卖店“心”不“专”，造成精力分散、资金分流，极大影响了海尔产品在当地区域的市场份额。案例2：卖场进场费名目配货费进场费咨询服务费条码费店庆费节庆费新品上柜费无条件折扣无条件扣款促销堆头费海报费推荐产品费老店翻新费新店开办费有条件折扣开户费家乐福部分进场费1、法国节日费每年10万元9、堆头费每家门店3至10万元2、中国节庆费每年30万元10、服务费占销售额的1.5%至2%3、新店开张费1至2万元11、咨询费占1%。送货不及时扣款：每天3%4、老店翻新费1至2万元12、补损费产品保管不善，无条件退款5、海报费每店2340元，一般每年10次左右13、无条件退货占销售额的3%至5%6、端头费与海报同步，每店2000元14、税差占5%至6%7、新品费3.4万元15、补差费厂家商品在别家店售假低于家乐福，要想家乐福交罚金8、人员管理费每人每月2000元思考：厂家如何伤害经销商？①爆仓。厂家业务人员给经销商压货过多，产品过期又无法退货。②断货。经销商辛辛苦苦推广新产品，正当销势上升要“收获”的时间，厂家断货导致利润损失。③价格损失。厂家价格下降造成经销商库存产品贬值；厂家市场控制不力，冲货、砸价泛滥造成价格倒挂，库存产品贬值。④不及时兑现折扣。返利、运补、经销商垫付的促销费用不能及时兑现，大量占压经销商资金，经销商没钱进货了，就一脚把经销商踹掉。⑤产品质量问题。三鹿事件、大头奶粉事件等让多少经销商倾家荡产。⑥厂家怂恿经销商大量赊销铺货，造成货款无法及时结回。⑦厂家频繁更换经销商等。二、渠道冲突的类型1、不同品牌的同一渠道之争（1）某一渠道对于不同品牌的企业来讲都很重要；（2）企业都为争夺同一条渠道，都允诺必对方更优越的条件来吸引中间商；（3）中间商同时代理多家品牌，但是现实往往很难使所有品牌厂家满意；在上海的通讯设备市场，呈现一个特殊的格局。中间商实力强大而集中，是一个典型的寡头市场结构。手机和其他主要通讯产品都是通过“四大金刚”来流向市场消费者的。他们是：光大通讯公司、星际通、国商和极光四家连锁公司。他们各自拥有上百家连锁分店，实力非常强大。上海手机等产品70%是他们的天下。所以，谁嫁给“四大金刚”，谁就能主宰上海市场。自然，他们是上海移动和上海联通公司争夺的焦点。案例分析：上海通讯渠道冲突2000年1月，上海移动依仗自己老大的牛气，把“四大金刚”请进公司，给他们颁发中国移动产品“指定专营商”证书，给予非常优惠的让利等。但是，条件只有一个，要名副其实的“专营”，把联通的手机卡请出卖场。“四大金刚”自己面临一个选择。尽管联通是未来的星星，但今天力量还处于劣势，选择移动利益更加有保证。于是，“四大金刚”只好半推半就。联通在上海的主要渠道被堵死了。与是只能通过超市进行销售。如8848。2、同一品牌渠道内部的冲突（1）垂直渠道冲突——上下游冲突企业直销与经销商分销同时存在，不可避免争夺客户；下游经销商实力增强以后，不甘心目前的等级体系，主动向上级渠道提出挑战企业对下级渠道商的政策歧视案例：济南商场联合拒售长虹1998年2月，春节的喜庆气氛还没消失，四川长虹彩电却在济南商场栽了跟斗——被七家商场联合“拒售”。这意味着长将在济南失去市场。在家电竞争日益激烈的今天，企业还有什么比失支去市场更大的风险？再者，今天有济南“拒售”，明天再有别家效仿又该如何？为什么“拒售”？据商家一方理由是“售后服务”不好；而长虹方面说每天有四辆流动服务车在市内流动维修，而济南消费者协会也证实没有关于长虹的投诉。这究竟是怎么一回事？一时间公众议论纷纷，多家媒体也作了追踪报道。渠道内同一层级的成员之间的冲突。在水平渠道中，各成员之间的联系是一种横向的关系，大家都是平等的，即他们在权力上处于同一个水平线，但利益是独立的。零售商与零售商之间的冲突同级批发商与批发商之间的摩擦。产生水平冲突的原因：大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。（2）水平渠道冲突天津十大商场联合抵制国美1999年8月，北京国美电器公司准备在天津分公司准备开业。消息传到天津各大商场，引起一片恐慌。因为，北京国美电器的竞争战略就是低价，俗称“价格杀手”。而天津的各大百货商场本来就成本居高不下，在竞争中难以为继。遇到“价格杀手”，简直就象碰到“阎王爷”——离死期不远了。所以，乘国美电器尚未开业，就想制造障碍，把天津国美扼杀在摇篮之中。天津十大商场联合起来，迫使长虹、康佳、等七家彩电企业同十大商场签定了一个“卖身契”：第一、不能向天津国美电器发生业务往来，即不能为国美电器提供货源；第二、有责任断然阻止其他地方的彩电进入天津市场；第三、由于国美电器还有部分彩电库存，或由于控制不得力外地产品进入天津国美，则厂家要同意以国美在媒体上的广告价作为各大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为供应价。第四、十大商场承诺，将竭力保证销售市场占有和总量不下降。并在最短的时间内，按照厂家的销售政策恢复正常。多渠道冲突是交叉冲突，是同一企业两条或两条以上的渠道之间的成员发生的冲突。最典型的是直销和分销之间的冲突。（3）多渠道冲突案例：戴尔在中国市场多渠道销售“戴尔”号称“将直销、按需定制、零库存”等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却“创造性”地采用了和国内其他生产商一样的渠道分销法。直销：戴尔官网戴尔淘宝旗舰店戴尔当当旗舰店京东商城渠道商：一是进入沃尔玛在全球的3500家门店，把零售连锁做为终端；一是在中国签约产品分销商伟仕控股，给其“授权服务商”的身份。2007-09-24戴尔国美签约成为战略合作伙伴2009年4月17日，戴尔便高调发布内置模块的灵越10上网本产品。作为中国移动3G顶级合作伙伴，戴尔将旗下热销的10英寸上网本灵越10嵌入G3无线上网模块，并允许用户个人定制外观色彩。该产品可以通过中国移动营业厅，移动授权销售网点和戴尔授权零售店购买，包括苏宁、国美和宏图三胞等3C卖场。三、渠道冲突的辨证关系1、渠道冲突是不可避免的（1）企业强烈的逐利动机与获利空间及资源有限性的矛盾（2）企业和经销商战略的排斥性增大了企业发生冲突的概率（3）企业规模和地位的变化带来渠道的转变，极易引起渠道冲突的发生2、渠道成员之间最易发生冲突的地方市场范围的冲突；经营价格的冲突；经营品种的冲突；经营方式的冲突；经营素质的冲突；渠道之间的冲突，实质是经营者之间利益的冲突，是各方面利益不一致所引起的。（1）渠道冲突有时意味着一种渠道创新（2）渠道冲突可以成为商品热销的“晴雨表”（3）有意挑起的一些冲突，可以促进市场发展3、冲突水平与影响分析冲突水平与渠道效率的关系高冲突水平渠道效率病态型冲突建设型冲突中等冲突水平低冲突水平（1）目标分歧目标对立目标偏差4、冲突产生的原因

（2）归属分歧渠道成员在：目标顾客归属销售区域划分渠道功能分工营销技术应用等方面的归属上存在的矛盾和分歧案例：的渠道体系怎样避免各渠道的交叉和相互抢客户？IBM直销公司IBMIBM销售公司IBM代理商个人用户大中企业客户小中间商或小企业客户（3）对现实认知的差异渠道成员对渠道中现实事件的理解未来发展形势判断决策方案的选择等判断存在分歧第三节渠道冲突的控制策略一、超级目标法超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作才能实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。二、加强信息沟通（1）邀请渠道成员参与企业董事会、咨询会（2）渠道成员相互交换人员（3）渠道成员之间共享信息和成果（4）渠道成员之间彼此信任和授权（5）建立会员制度3M公司（明尼苏达矿务及制造业公司）的信息加强策略4、定期互访考察3、渠道商参与计划制定2、建立经销商建议委员会1、参加行业组织5、鼓励双方员工建立私交9、合作开展市场研究8、举办研讨会7、分销渠道协调会议6、召开市场需求咨询会10、和经销商碰头、见面案例：联想转型的渠道混乱大联想大转型之后渠道依旧是根本三、谈判和法律手段当渠道成员各持己见、互不相让，需要第三方介入来解决冲突的方法：调解仲裁诉讼案例：为8清障碍：微软控告中国经销商高价诉讼盗版2012年7月13日

微软中国分公司在周二的时候表示，他们已经对中国七个城市的九家电脑经销商提起诉讼，指控他们安装盗版软件。而这几家经销商都是联想、惠普、戴尔以及宏基四大品牌电脑正式授权的经销商。中国的盗版和山寨一向“知名”，盗版系统也是见怪不怪，因此微软在中国的一项重要任务就是打击盗版。然而鉴于微软将会在今年十月末发布新的8系统，所以一定要在中国减少盗版数量，为即将到来的8减少阻碍。■四、退出解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。当水平性或垂直性冲突处在不可调和，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。一个企图退出渠道的企业应该：1、为自己留条后路，若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。2、愿意改变其根本不能实现的业务目标，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。五、建立渠道战略联盟产销战略联盟是从企业长远的角度，“产方”和“销方”（制造商和分销商）之间通过签定协议的方式，形成一种“风险——利益联盟体”，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。案例被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市