人力资源管理-课件

管理/领导潜力评估量表

下面这个调查表描述了杰出管理者通常表现出的20种行为，以及优秀领导者的20种常见做法。请仔细阅读以下所有描述。假如你是一个管理者/领导者，请判断每一种做法的重要程度，并在你认为恰当的数字上画圈。

重要性

最高高中等较低低1.必要时顽强不屈。

543212.在众人面前能说会道。

543213．纪律严明。

543214．用信息来吸引他人。

543215．提供有利于培养集体凝聚力的环境。

543216．给人一种“这里由我负责”的感觉。

543217．得到下属的鼎力支持。

543218．将员工们变为追随者。

543219．通过让员工获得成功，自己也取得成功。54321

10．吸引别人加入自己的团队。5432111．给予成员慷慨的奖赏。5432112．以审慎的、前后一贯的态度使用权力。5432113．富有同情心。5432114．向来都能作出有充分根据的、果断的决定。5432115．善于倾听。5432116．确定需要沟通的内容并通告众人。5432117．能清楚地表达自己的想法。5432118．是一个审慎的冒险者。5432119．使员工们都充分了解情况。5432120．提出激动人心的使命。5432121．严守道德。5432122．使追随者有自豪感。5432123．善于将任务委托分配给他人。5432124．将短期工作目标与长期使命相联系。5432125．胜利无论大小都与员工一起庆祝。

5432126．以自身的积极力量带动他人。5432127．使工作变得有乐趣。5432128．形成积极活跃的工作节奏。5432129．保持乐观积极的态度。5432130．精力充沛，绝不“死守办公桌”。5432131．勇于认错。5432132．精通谈判，知道何时作出让步。5432133．在决策时讲究逻辑的合理性。5432134．如果辞职，别人会考虑跟他／她一起走。5432135．作决定时会听取他人的意见。5432136．使他人也投身于自己的事业。

5432137．在行使管理职责时小心谨慎。5432138．坚持原则。5432139．只有在行使职权时才会受到员工的尊敬。5432140．摆出一副有权有势的样子。

54321

以上这些做法中，常见于成功管理者的都是奇数项；而那些在管理者身上不常见的却在领导者身上常常见到，则都是偶数项。请把你画了圈的所有偶数项加起来，并把结果填进下面的方框里：□管理方法请把你画了圈的所有奇数项加起来，并把结果填进下面的方框里：□领导方法可能的解释：

1．如果你在上面“管理方法”那个框里填的分数高于你在“领导方法”上的得分，这说明你可能需要更加熟悉“管理方法”——它可以在现在或将来增强你作为管理者的地位。

2．如果你在“领导方法”这一项上的得分超过了80分，这说明你可能已经“准备好”发挥更大的领导作用了。

3．如果你在“领导方法”上的得分在60到80分之间，这表明你可能“正准备”担负起领导角色。

4．如果你在“领导方法”上的得分远远低于你在“管理方法”上的得分，这可能说明领导职责目前不适合于你。

5．请列举你从自己的测试结果中所得出的任何其他解释。

（二）

“人力资源”一词的实际内涵

一定时间和空间（如一个国家、一个城市、一个组织等）范围内具有现实和潜在劳动能力的人所具有的体能、智能和能力的总称。

人是人力资源的载体，但人却并不等于人力资源，人力资源是人所承载的各种现实能力和潜在能力的总和。人力资源的特征生物性社会性主观能动性可再生性时效性时代性开发的持续性耗损性资本增值性人力资源与人口、人才资源的区别和联系人才资源劳动力资源人力资源人口

人力资源管理：企业或公共组织通过建立政策和制度体系、运用激励机制来管理组织内部人力资源的实践过程。

人力资源管理是一个密切联系、不可分割的组织管理体系，而不是孤立存在的一种种制度、一个个方法。（三）何谓人力资源管理？（四）传统人事行政管理与公共人力资源管理的区别人事行政管理人力资源管理观念差别以事为中心，把人视为成本，组织管理围绕事转，很少考虑人的发展。人是资源，组织管理以人为中心，重视组织发展与员工发展的协调和统一。人的作用人是被动工具，与工作相比，人是附属的，次要的。人是公共部门的主体，是组织中惟一能动性要素。基本职能内容简单。包括录用、考核、奖惩和工资管理等。内容丰富。对待员工的态度重员工现状和员工使用，轻视开发；强调命令和控制。使用与开发并重，注重员工潜能；民主化管理；尊重人，爱惜人，发展人。工作重点“进”、“管”、“出”。开发是手段，使用是目的，发展是目标。与其他部门的关系对立的或管理与被管理的关系。统一于组织目标下的战略合作伙伴关系。二、人性善恶：千百年来的争论

X理论——“经济人”假设人生性惰，不愿负责任；人是逐利的；人缺乏理智，易受他人影响；个人与组织目标矛盾，组织对员工需严加管制。“蜜糖+皮鞭”式管理X理论管理模式管理者以家长、指挥者和督导者身份出现。管理者对员工的权威性建立在组织所赋予的权力基础之上。以金钱和其他物质报酬来换取员工服从。制定具体、严密的规章规范、技术规程，要求员工执行。

“社会人”假设

社会需要激发人的工作积极性。物质激励虽对人的积极性有影响，但责任感、成就感和尊重感等社会性因素的对人的积极性的影响更大。影响员工工作效率的最主要因素是人际关系。工作效率主要取决于组织成员在家庭和各个社会群体中人际关系的协调程度。非正式组织是影响组织成员行为的潜在力量。人们最期望领导能承认并满足他们的社会需要。

总体思想组织的人际关系是提高员工工作效率的重要方面。“社会人”假设是梅奥通过霍桑实验得出的重要人性结论。

Y理论——“自我实现的人”假设人生性勤劳，愿意为他人和社会做贡献；人希望自我管理和控制，而不喜欢外来控制和惩罚；个人和组织目标可以融而为一；人喜欢承担责任，并可主动承担责任。相信人及其能力，给员工良好的工作环境，并付予其必要的责任。Y理论管理模式创造使人能够充分发挥才能的软、硬工作环境，实现组织目标和个人目标的统一。充分信任员工，给员工更多的责任和自主权，激励员工参与决策和自我管理。管理者的角色是辅助者，训练者和协助者。

Z理论——“复杂人”假设人是复杂人，是众多矛盾的统一体。人能够相互信任。人与人间有亲密性，人可以爱他人，并为他人和团体牺牲。Z理论管理模式培养员工正直、善良的品行。领导者和管理者共同制定管理战略，明确组织目标和宗旨。通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行组织目标。培养管理人员的沟通技巧。建立稳定的雇佣制度。建立合理、长期的考核和晋升制度。建立岗位轮换制度，开通员工职业生涯之路。鼓励员工和工会参与组织决策和管理。建立员工个人与组织的全面整体关系。三、以人为本1.解析以人为本——讨论和实践以人为本2.实施人本管理，提高公共部门绩效公共部门发展的根本在人公共部门管理的根本是人公共部门存在的根本为了人人本管理核心内容尊重人爱惜人理解人培养人激励人发展人创造基于能力的人本化组织文化组织中领导层的能力组织中员工的能力组织文化是否有助于能力培养和最大化组织成功的三大能力基石实施能力管理，提高员工整体能力将更多有能力的员工引入组织。提高当前员工的个人能力。改变组织文化，使员工更经常地使用能力，增大能力的影响力。常见的途径四、人力资源管理的基本原则基本理论以人为本德才并举适才适用使用与开发并重激励竞争识人选人育人留人用人人力资源管理实践职位分析（工作分析）人力资源规划选拔、测试与录用培训与开发绩效考评与管理薪酬管理外部环境从右侧图中，你看到了什么？你看到了美丽的少女，还是年老的女士？五、识人你看到了什么？是野免，还是仰卧的鸭子？走廊里的两个动物？由上面三幅图画得到的启示?讨论识人秘法远使之而观其忠近使之以观其敬烦使之而观其能卒然问焉而观其知急与之期而观其信委之以财而观其仁告之以危而观其节醉之以酒而观其则杂之以处而观其色——《庄子·列御寇》个人气质测试

请仔细阅读下面每一问题，在认为很符合自己情况的题前括号内记2分，比较符合的记1分，比较不符合的记-1分，完全不符合的记-2分，介于符合和不符合间的记0分。测试题：（）1.做事力求稳妥，不做无把握之事。（）2.遇到可气之事就怒不可遏，想把心理话全说出来才痛快。（）3.宁可一人做事，不愿很多人在一起。（）4.到一个新环境很快就能适应。（）5.厌恶那些强烈的刺激，如尖叫、噪声、危险镜头等。（）6.与人争吵时，总是先发制人，喜欢挑衅。（）7.喜欢安静的环境。（）8.善于和人交往。（）9.羡慕那种善于克制自己感情的人。（）10.生活规律，很少违反作息制度。（）11.在多数情况下情绪是乐观的。（）12.碰到陌生人觉得很拘束。（）13.遇到令人气愤的事，能很好地自我控制。（）14.做事总是有旺盛的精力。（）15.遇到问题常举棋不定，优柔寡断。（）16.在人群中从不觉得过分拘束。（）17.情绪高昂时，觉得干什么都有趣；情绪低落时，又觉得什么都没意思。（）18.当注意力集中于一事物时，别的事很难使你分心。（）19.理解问题总比别人快。（）20.碰到危险情景,常有一种极度的恐惧感。（）21.对学习、工作、事业怀有很高的热情。（）22.能长时间做枯燥、单调的工作。（）23.符合兴趣的事情，干起来劲头十足，否则就不想干。（）24.一点小事就能引起情绪波动。（）25.讨厌做那种需要耐心、细致的工作。（）26.与人交往不卑不亢。（）27.喜欢参加热烈的活动。（）28.喜欢看感情细腻、描写人物内心活动的文学作品。（）29.工作学习时间长了，常感到厌倦。（）30.不喜欢长时间谈论同一问题，愿意实际动手干。（）31.宁愿侃侃而谈，不愿窃窃私语。（）32.别人说我总是闷闷不乐。（）33.理解问题常比别人慢些.（）34.疲倦时只要短暂的休息就能精神抖擞，重新投入工作。（）35.心里有话宁愿自己想，不愿意说出来。（）36.认准一个目标就希望尽快实现，不达目的，誓不罢休。（）37.学习、工作同样一段时间后，常比别人更疲倦。（）38.做事有些莽撞，常常不考虑后果。（）39.老师或师傅讲授新知识、技术时，总希望他说慢些，多重复几遍。（）40.能够很快忘记那些不愉快的事情。（）41.做作业或完成一件工作总比别人花的时间多。（）42.喜欢运动量大的剧烈体育活动，或参加各种文艺活动。（）43.不能很快地把注意力从一件事转移到另一件事上去。（）44.接受一个任务后，就希望把它迅速解决。（）45.认为墨守成规比冒风险强些。（）46.能同时注意几件事情。（）47.每当烦闷的时候，别人很难使自己高兴起来。（）48.爱看情节起伏跌宕、激动人心的小说。（）49.对工作抱认真严谨、始终一贯的态度。（）50.和周围人的关系总是相处得很好。（）51.喜欢复习学过的知识，重复做已经掌握的工作。（）52.希望做变化大、花样多的工作。（）53.小时候会背的诗歌，自己似乎比别人记得清楚。（）54.别人说自己“出语伤人”，可自己并不觉得这样。（）55.在体育活动中，常因反应慢而落后。（）56.反映敏捷，头脑机智。（）57.喜欢有条理而不甚麻烦的工作。（）58.兴奋的事常使我失眠。（）59.老师讲新概念，常常听不懂，但是弄懂后就很难忘记。（）60.假如工作枯燥无味，马上就会情绪低落。判断方法：把每题得分按下表题号相加，并计算出各栏总分。气质类型题号总分胆汁质269141721273136384248505458多血质4811161923252934404446525660粘液质1710131822263033394345495557抑郁质3512152024283235374147515359气质类型测试答案：若一种气质类型得分远高于其他三种，且得分在20分以上，则为典型的该气质类型。若有一种气质得分远高于其他三种，但得分在15—20分间，则为该气质的一般类型。若四种气质中有两种得分均较高且比较接近，而另两种的得分远低于它们，则属前两种气质的混合型气质。若有三种气质的得分均较高并较接近，则属三种气质的混合型气质。胆汁型（兴奋型）：精力旺盛，行动迅速，易于激动，性情直率，进取心强，大胆倔强，敏捷果断。但自制力差，性情急躁，主观任性，易于冲动，办事粗心，有时会刚愎自用。多血质（活泼型）：灵活机智，思想敏锐，善于交际，适应性强，活泼好动，情感外露。富于创造精神。但往往粗心大意，情绪多变，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力。粘液质（安静型）：坚定顽强，沉着踏实，耐心谨慎，自信心足，自制力强，善于克制忍让，生活有规律，心境平和，沉默少语。但往往不够灵活，固执拘谨，因循守旧。抑郁质（抑制型）：对事物敏感，做事谨慎细心，感受能力强，沉静含蓄，办事稳妥可靠，感情深沉持久，但遇事往往缺乏果断和信心，多疑、孤辟、拘谨、自卑。各种气质类型的人格特征：案例讨论福特汽车公司的员工管理一、工作分析及其基本要件工作元素任务职责职位工作职业如拾起、运送和安置一个对象等一组工作要素的组合，如打字员打字责任员工在工作岗位上需完成的一系列任务组成的活动一个或多个任务落实到一特定员工身上出现的岗位，是任务和责任的集合。由一个或一组主要任务和责任相似的职位构成的事项，相当于人们常说的“职务”一词。在不同组织、不同时间从事相似活动的一系列工作的总称，如教师等。通过调研分析，来对某一特定工作所包含的任务和责任作出明确划分与界定，并确定完成这一工作的承担者要成功完成该工作所需要的技能、知识、能力和责任的过程。第2讲工作分析与职位评价：好的开端是成功的一半二、工作分析的一般程序准备阶段调查和信息搜集阶段分析阶段完成阶段维持的维护阶段三、工作分析的方法

工作分析是人力资源规划、招聘选录员工、发展和培训员工、工作绩效考评、制定薪酬制度等的基础。工作分析的方法面谈法问卷法直接观察法工作日志法典型事例法四、工作说明书和工作规范

工作说明书：对工作本质和要求进行书面的概要描述，它是一种正式的书面文件。它包括工作描述和工作规范。工作说明书的内容编写日期。工作状况（全职或兼职，薪水或工资）。职位名称。工作概要（工作责任提要）。职责和责任的详细罗列。所受监督（工作承担者向谁报告）。所施监督（如果有，谁向该工作承担者报告）。主要联系（组织内和组织外）。要参加的有关会议和要归档的报告。职业流动（工作承担者以后可以胜任的职位）。工作规范

工作规范：对工作承担者完成工作所必须具有的能力、教育和经验方面的资格的描述。工作规范的内容

工作规范集中在完成工作所需要的特性描述上，它既可以是一份独立的文件，也可作为工作说明书的结尾部分。工作承担者的身体要求，包括年龄、性别、健康状况、身高、体重、体力、耐力和运动的灵活性等。工作承担者所需的一般要求，包括学历、工作经验等。工作承担者心理要求，包括理解力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、态度、事业心、合作性等。工作说明书的衡量标准——“6W1H”原则用谁（Who）？做什么（What）？何时做（When）？在哪里做（Where）？如何做（How）？为什么做（Why）？为谁做（ForWhom）？打字员的工作说明书任务工作条件绩效标准打印信件配置686微机、激光打印机、软件，以及必要机构工作手册两小时之内，打完所有信件，无错误接待来访者部门主管会见日程安排不出现预约来访者抱怨等待太久等情况，前提是主管准时约见整理文档使用DBM应用软件，接受主管的指令。每周更新档案，必须准确、完好打字员/接待员运营支持部门职位编码：827301-2工资等级：GS-322-4责任：在部门主管的指示下工作，属操作支持部门所要求的知识、技术及能力条件：打字速度达到100单字/分钟；有礼貌；熟练使用windows2000，office2000，word2000和lotus1-2-3等软件。最低资历要求：高中或同等学力；两年及以上文字处理经验，特别是能应用windows2000，office2000和word2000软件；一年数据库管理经验，特别是使用lotus1-2-3等软件的经验。五、决断工作重要性和价值——职位评价职位评价的方法职位排序法职位归类法计点法因素比较法依据职位在组织中的重要性、困难程度和相对价值等按从低向高或由简单向复杂的顺序排序确定若干职位等级，在此基础上，依据职位在义务、责任、技术、工作条件和其他与职位相关的因素诸方面的差异，择定1~2个关键职位，并对这些关键职位进行详细地说明，然后把某一职位与事先确定的关键职位相比较来确定该职位的相对价值。也称职务评价、工作评价或岗位评价，是指运用科学的程序和方法对组织中某一职位的“相对价值”进行分析、比较，进而确定该职位“相对价值”大小的过程。职位评价是薪酬设计的基础。

计点法步骤进行工作分析准备工作说明书选择并确定报偿因素确定各报偿因素的权重确定各报偿因素的等级个数并定义确定所采用的总点数为各报偿因素等级分配点数编写职位评价手册职位评价委员会职位评价职位评价手册

赋予每一等级的点数报偿因素最大计点值次等因素第一等级第二等级第三等级第四等级技术260工作知识3570105140经验20406080初始阶段10203040努力240体力上的20406080心理上的4080120

160责任360负责本部门政策204060

80负责的其他工作4080120

160负责组织与其他部门的关系204060

80负责本部门现金102030

40职位条件140工作条件20

4060

80危险153045

60可能总点数10001000某公司点数计分计划

因素比较法是对排序法的进一步发展和对计点法的进一步完善，它所使用的是货币尺度而非计点尺度。因素比较法不需将报偿因素分解成次等因素和等级说明。而且，报偿因素的排序均是按其在每一关键职位中的重要性来进行的，即是说，报偿因素的排序是通过每次按一项因素给每一关键职位排序而不是按所有因素给每一种职位排序来完成的(如表1)。排序完成后，就要按因素排序为每一职位分配工资或薪金(如表2)。最后，要为每一报偿因素准备一种货币尺度(如表3)。报偿因素职位智力要求技术体力要求责任工作条件行长16616副行长25525科长33434副科长42343秘书51252打字员64161表1某银行关键职位按因素排序报偿因素职位智力要求技术体力要求责任工作条件行长￥1000￥600￥300￥3200￥300副行长￥880￥630￥320￥2800￥320科长￥650￥650￥330￥2480￥330副科长￥600￥660￥350￥2280￥340秘书￥530￥670￥380￥1580￥360打字员￥420￥640￥390￥1020￥380表２某银行关键职位的工资分配样本货币值/月关键职位货币值/月关键职位

￥750￥2350

￥800￥2480科长￥850￥2520

￥900￥2800副行长￥1020打字员￥3000

￥1140￥3200行长￥1460￥3350

￥1580秘书￥3560

￥1650￥3620

￥2280副科长某银行各职位中“责任”所要求的货币尺度案例讨论某公司的职位分析第3讲人力资源规划一、人力资源规划及其地位与作用？组织的发展与目标追求、现实的生产力水平组织人力资源规划工作分析：提供近期和未来工作状况及岗位任职资格的信息绩效考评：提供在既定目标之下员工的生产力水平和绩效要求人才招聘：确定人才招聘的目标人才录用与甄选：确定人员录用和甄选目标工资福利：确定组织可提供的人员成本可否付给满足要求的人才报酬职业规划：预测员工职业发展机会及发展途径培训与发展：提供人员培训和发展方向组织根据自身发展目标和要求来确定对人力资源需求以及确保组织在恰当的时间里在恰当的岗位上有恰当数量的合格人员的过程二、人力资源规划的程序目标确定与调查分析人力资源供求预测分析和规划制定实施、评估与反馈三、人力资源需求预测和分析人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供求分析供求调整人力资源需求预测技术经验估测法

集体预测法(Delphi法)比率分析法回归分析法分类预测法定性预测方法定量预测方法趋势预测法管理人员转换图人力接续计划(替换单法)转换矩阵法(马尔可夫模型)人力资源供给预测技术副处长张三0李四2A部门科长王五1赵六2B部门科长陈七0刘八2C部门科长黄九2田十2资格代码0：可马上提升1：1年内可提升2：2年内可提升管理人员转换图现有人员A

可提升人员B提升上去D退休F+辞退G（提升受阻H）提升上来E外部招募C人力接续计划（替换单法）总体规划（总目标、总方针和总政策）具体规划人员补充规划人员的使用规划教育与培训规划员工绩效考评规划四、人力资源规划的主要内容员工职业生涯规划激励与薪酬规划案例讨论信达公司的人力资源规划一、员工招聘及其过程招聘是指组织为了自身的发展，根据岗位要求来寻找、吸引并从中挑选出能够胜任组织某一岗位空缺的合格候选人的过程。

人力资源规划工作分析招聘计划的拟订及其呈报和审批招聘信息的内部和外部公开发布

求职者申请登记

预审并发放考试或面试通知初始笔试和面试再次笔试或面试体检与资格审查试用与正式录用招聘评估准备阶段招募阶段甄选阶段录用阶段评估阶段第4讲员工招聘员工招聘的一般过程（一）人员招募渠道内部渠道外部渠道内部媒体自荐或引荐人事档案招聘广告直接求职与被推荐职业介绍机构电子招聘校园招聘临时性雇员公共就业服务机构私人就业服务机构招募渠道二、员工招募recruitment，招募是指组织为了吸引更多的应聘者所进行的一系列活动，如发布招聘信息、接待应聘者咨询和登记、接收应聘者的工作申请书等。

（二）招聘信息发布信息发布媒体的选择应聘者信息收集与整理（三）甄选前应聘者的接待（四）招考通知的发布与甄选工作的准备接待应聘者信息登记——填写工作申请表发放招考通知做好甄选前期准备工作申请岗位照片姓名性别出生年月健康状况最后学历毕业学校专业外语程度婚姻状况身高体重爱好及特长受培训情况奖励或惩罚工作经历单位名称任职时间工作性质离职原因主要简历家庭住址联系电话推荐人姓名推荐人电话填表日期年月日例表×××职位申请表（五）求职信与个人简历的书写求职信的书写

学会站在应聘单位及应聘岗位角度来思考问题间接表达应聘单位需要招聘你的理由尽量展现个人对欲应聘岗位的渴望个人简历的书写

不要把过多精力用在简历格式的设计上个人的兴趣、爱好、特长同样重要个人简历不是信息的简单罗列，更不是信息的随意堆积尽可能为个人简历添彩——做好求职前的准备工作三、员工甄选（一）员工甄选的过程资格审查初选（考试）面试或其它测试诊断性面试体检及信息核查淘汰录用组织为了从求职者中选拔出最有可能胜任某一职位者，采用某些特定方法，通过各种信息途径来确认合格人选的过程。

（二）员工甄选方法面试证明材料及履历资料的审查能力倾向测试工作知识测试个性和职业兴趣测试诚实性测试和药物测试笔试运动能力测试用来测量一个人学习和完成工作的能力和潜能的方法。包括测试语言能力、计算能力、感知速度、推理能力、空间能力等。测量一个人的力量、灵活性及协调性，包括手指灵活性、手的灵活性、手腕的运动速度、手臂的运动速度等。测量求职者拥有的与工作有关的知识的方法，通常采用口头和文字两种形式。如对秘书工作申请者文字处理能力熟练程度的测试。个性测试主要测试工作申请者的个性特点，包括外向性、调整性、愉悦性、责任心和好问程度等。通常用的如罗沙墨水痕迹测验和主题视觉测验。兴趣测试则意在表明一个人最感兴趣的工作或岗位。（三）面试1.面试的类型2.面试的程序3.影响和决定面试结果的因素4.面试中常见问题面试定向面试非定向面试情境面试系列式面试小组面试压力面试又称结构式面试，是面试者依据事选设计好的一系列问题向被面试者进行提问，并事选准备好可能的答案。又称非结构式面试，面试者根据自己的兴趣，随意向被面试者提出问题。由面试者事先向被试者描绘出一幅“时间图画”，要求被试者描述其在这种特定情境下的行为方式，主试者依据被试者的行为表现来对其进行评价，并与职位要求进行比较，从而得出结论。录用前由几位主试者对被试者进行的面试，每位主试者可从自己角度提出不同问题，并依据标准评价表对被试者形成独立评价，然后对每位主试者的评价结果进行综合比较，最后做出录用决定。由一群（或组）主试者对被试者进行面试。它允许每位主试者从不同侧面提出问题并要求被试者回答，类似于新闻发布会。小组面试的变体形式是集体面试。由主试者向被试者提出一系列直率近乎不礼貌的问题，置被试者于防御境地，使之感到不舒服，以此来寻找被试者回答问题时的破绽，并针对此破绽集中提出问题。

假如你被邀请参加一个报告会，你的秘书已经为你准备好了发言稿。但是当离发言时间只有5分钟时，你发现你所带的并不是秘书准备的发言稿，而是别人寄给你的一封信。这时，你将怎么办？情境面试举例压力面试举例

现在你正在参加一家科研单位人力资源主管的招聘面试。面试者问：“针对人力资源主管这一职位，请谈一谈你存在哪些致命缺陷？”场面申请人面试考官1.准备活动检查着装和仪表、到达面试地点、报到、等待查阅简历、温习面试程序、准备问题、准备面谈环境2.问候和建立联系握手、被邀请后落座、在闲谈中留下好印象握手、请坐、通过问候使申请人放松3.问与工作有关的问题提供教育背景、提供工作经历细节、详细说明个人能力和技术水平、展现恰当的求职动机询问教育背景及与职位有关的工作经历细节、讨论相关技能和工作能力、了解申请人还应职动机4.解答申请人问题询问工资和福利情况及提高的机会、询问组织文化以组织的立场回答申请人的问题、尽力为组织树立积极的形象5.告别等待考官暗示面试结束、讨论下一步骤、起立并握手、退场表明面试即将结束、建议下一步活动、起立并握手、送别面试的程序和内容申请人方面的因素面试考官方面因素其他因素1.年龄、性别和种族等因素2.相貌、身高等身体特征3.教育和工作背景4.工作兴趣和职业报负5.心理特征：态度、智力和动机等6.作为面试对象的经验和准备7.对面试考官、工作和公司的理解8.语言和非语言行为1.年龄、性别和种族等因素2.相貌、身高等身体特征3.心理特征：态度、智力和动机等4.作为面试考官的经验和准备5.对工作要求的理解6.事先对工作要求的理解7.面试的目标8.语言和非语言行为1.组织内部和社会上的政治因素、经济形势和法律条款2.在招聘选择过程中面试的作用3.筛选比率4.面试环境，包括舒适程度、隐私保护和面试考官的数量5.面试的结构决定面试结果的因素面试中的常见问题晕轮效应强调负面信息不熟悉工作雇用压力求职者次序错误非语言行为它是主试者对被试者进行轻易判断的重要表现。因受被试者某一方面突出特点的影响而对其他方面作出对被试者有利或不利判断的现象。四、评价中心

文件筐技术——公文处理无领导小组讨论管理游戏角色扮演个人演说五、甄选的有效性信度效度指各种甄选方法在不同的时间进行时，其结果所表现出的一致性程度。一般用信度系数表示。通常信度系数达到0.8以上才能保障所使用方法的准确可信性。指一种甄选方法与用这种方法预测的工作表现间的相关程度。一般认为，效度系数在0.6以上即是好的效度。信度

信度问题是因甄选方法中存在误差而提出来的。通常，由于甄选方法本身，或者是甄选方法使用时间的不同，或者是同样方法对不同被测群体的适用性，以及甄选方法使用的细节问题等，均可能导致误差的出现。因此，为保证测试方法的有效性，首先就必须对测试方法进行测验。目前，常用的测验方法有重测法和单测法。重测法就是使用同一种方法对同一被测试对象进行两次或两次以上的测试，以检验测试结果是否相同或相近。相同或相近，则信度高，反之，则信度低。单测法是在某个时间点实施某种测试，而后用统计学公式计算出该测试的信度。如分半信度系数，是将测试按顺序分为奇数项或偶数项两部分，若两部分的测试结果相关系数高，则说明此测试具有较高的分半信度系数。效度

⒈预测效度：即以某种方法得到的对申请人预测的数据与申请人被录用后在公共部门工作中的实际表现间的相关程度。相关程度越高，则甄选方法的效度越高。⒉关联效度：指用现有公职人员时间工作表现的数据与现在所使用的甄选方法相对比，确定二者间的相关程度。相关程度高，则表明所使用的甄选方法具有较好的一致有效性。⒊内容效度：指一种甄选方法的内容或项目与其所要预测的内容或项目间的相关程度。⒋综合效度：指对某一特定公共部门来说，其甄选过程应该是适合部门独特需要的。综合效度要求把公共部门的工作分解为各种方向，如专业性、书写报告的能力、良好的人际关系等。此方法的实施难度较大。常用的评价和估计甄选方法效度的方法有：申请者姓名测试分数（满分100）绩效评估分数（满分10）张明707李伟454赵丹939刘继辉9410王伟志889杨强626李大利556朱彤828错误肯定正确否定测试分数与工作绩效错误否定正确肯定四、录用与评估（一）试用与正式录用（二）招聘评估招募评估甄选评估录用评估1.不同阶段的评估2.招聘的整体评估案例讨论松下公司招聘实录第5讲工欲善其事，必先利其器：人员培训与开发引例：培训小品

⒈假如你是某公司一位有着10名属下的领导，现在你的部门要扩展业务，而且，上级部门要求你们在15天内既要了解新业务，还必须把工作效率提高到目前所从事的业务的水平，而这些业务又是你及其属下所从未接触过的。为达到上级要求，你将如何安排对属下的培训？⒉有一名员工被临时分配到你的部门，如果这个人要在这里干3个月，那么你将怎样安排他的培训？如果他工作的时间是不确定的，但是你知道至少是6个月，你又将对他进行何种培训？⒊你正考虑将一个有能力的管理者提升到一个更高的职位上，但是他刺耳的说话方式在他和同事及下属的工作关系中造成了问题，为此，你将怎么办？一、员工培训与开发意义和原则员工培训与开发的意义国际、国内形势（包括政治、经济和社会发展等）发展的需要。组织变革与组织人力资源开发战略的需要。科技进步、社会发展和组织管理多样化、多元化的需要。现代组织管理制度化、效率化和公开公正化的需要。改善员工队伍现状，提高组织效率。员工培训与开发的原则计划原则——培训人员的计划性、培训内容、时间的计划性等。理论联系实际原则——面向实际，学以致用。按需施教——以需求为导向。讲求实效——切忌追求形式和整齐划一，应设计有针对性的培训方案。计划设计与准备阶段实施阶段效果评估与反馈需求分析阶段确立培训目标和培训对象确定培训内容预算培训经费拟定时间和地点确定培训方式设计和制定培训计划拟定师资和方法确定时间和地点监控培训过程制定评估标准受训者培训前测评培训计划和过程评价确定和调整方法确定机构和师资提供培训设备培训与开发效果评估反馈二、员工培训与人力资源开发的一般步骤三、培训与开发的内容及其主要类型员工应具备的能力和素质基本能力⑴口头表达能力⑷示范能力⑺应变能力⑵书面表达能力⑸人际沟通能力⑻判断能力⑶解决问题能力⑹自我肯定能力⑼技术应用能力基层行政人员初级能力⑴协调能力⑵冲突管理能力⑶团队建设能力⑷影响和谈判能力⑸人力资源管理能力高级行政人员高级能力⑴战略能力⑵形势分析能力中级能力初级能力美国联邦政府公务员管理能力标准框架基本素质一线管理素质中层管理素质高层管理素质全体干部科级干部处级干部局级干部政治修养思想品质敬业精神专业技能和相关知识表达能力协同能力自我管理外语使用现代化办公设备目标管理示范能力协调能力应变能力创造性思维能力组织能力项目决策能力计划能力工作拓展能力相关领域国际惯例的水准认知战略决策能力宏观规划能力资源配置与监管能力高层管理素质中层管理素质一线管理素质基本素质国内学者对中国公务员队伍素质标准体系结构模型的分析四、培训需求分析——培训三步体系分析组织分析人员分析目的决定组织中哪里需要培训任务分析决定欲培训的内容决定需培训人员及培训内容具体方法举例考察组织长期和短期目标，判定知识技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源培训计划评价组织的内、外部环境分析个人工作业绩、要完成的任务、成功完成任务所需要的知识、技术、行为和态度通过业绩评价，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查学习原理与学习效果曲线学习效果曲线报酬递减曲线收效学习时间五、培训的方法课堂讲授法问题研讨法案例讨论法管理游戏角色扮演法情景模拟法（仿真模拟）行为示范法人格拓展训练六、培训效果评估培训效果评估的四个层面反映层面学习层面行为层面结果层面群体与团队工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随时的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能团队五要素——“5P”目标（PURPOSE）定位（PLACE）职权（POWER）计划（PLAN）人员（PEOPLE）团队类型与团队形成问题解决型团队跨功能团队自我管理型团队为解决特殊问题而组建（临时性团队）由来自不同部门或单位的个体为完成一个项目或任务而组成，能监督、标准化及改善组织中不同部门的工作程序。独立解决问题并承担责任，实行自我管理团队类型存在目的高绩效团队的特征团队规模7±2最理想团队成员能力协调：技术的、决策的、人际的三种技能协调团队成员人格特点与工作角色相适应共同目标与具体目标相结合建立有以团队为根本的绩效评估和薪酬体系有效的团队管理沟通团队成员间相互信任沙漠求生团队管理游戏

你乘坐的一架小型飞机从某地出发，但中途飞机失事，坠落在一片沙漠中。除风扇外，飞机全部毁坏。赶在飞机爆炸前，你与其他的幸存者一起从飞机上抢救出15件物品。地表温度大致在44℃，现在是上午10时，每个幸存者身上都穿着短袖衫、长裤，都有一块手帕，一包香烟，一支圆珠笔，大致百十元现金。飞机的驾驶人员全部遇难，所以对目前的方位并不清楚，只是在出事前一刻，机长曾说离这最近的机场大致在西南方70公里，而且飞机已偏离航线65公里。现在假设小组的人数就是幸存者人数，你们决定原地等待救援，并且绝不单独行动。你要做的是，根据抢救出的15件物品对你在沙漠中生存的重要性排序，最重要的为1，最不重要的为15，然后整个小组再讨论出一个达成共识的答案，填在下表中。物品你的答案小组答案专家答案你的差异小组差异装有4支电池大小的手电筒折叠刀本区域的空中地图的一部分大号塑胶雨衣磁式指南针利用沙布止血工具装了子弹的手枪降落伞（红白相间颜色）盐片一瓶（1000片）一人有0.5升水《沙漠中可食动物》的书每人有一副太阳镜标准浓度的白酒1升每人一件外衣化妆镜一个合计——————团队管理游戏——沙漠求生求生专家建议答案：⑴4.⑵6.⑶12.⑷7.⑸11.⑹10.⑺8.⑻5.⑼15.⑽3.⑾13.⑿9.⒀14.⒁2.⒂1.计分方法:个人得分＝∑︱个人－专家︱小组得分＝∑︱小组－专家︱小组平均分＝∑小组中个人得分／小组人数小组改进分＝小组平均分－小组得分项目小组1小组2小组3小组4小组5小组6小组平均分（∑小组个人分/小组人数）小组得分小组平均分－小组得分小组最低得分小组中低于小组得分人数注:小组得分——决策；小组平均分——业绩。得分越低越好。沙漠求生实验计分表案例讨论SAI中国股份公司的培训尝试第6讲绩效管理绩效管理绩效考评从战略高度进行系统性管理对个人绩效状况进行考评是一个完整的管理系统是管理系统的环节之一全过程的管理特定阶段的管理着眼于未来绩效考评过去的绩效关注员工能力的培养关注阶段性绩效的高低侧重信息沟通和绩效改进侧重于绩效的评价和判断指导性评价性（performancemanagement，PM），是管理者为确保组织成员的工作活动和工作产出能够与组织目标保持一致所实施的一系列旨在改进和提高组织人员绩效的管理活动。（performance)组织或员工在一定时期和一定条件下完成某一工作任务的程度。一、绩效管理及其与绩效考评的区别（performanceappraisal），又称绩效评价、绩效考核，或考绩等，是指在一定时期内，组织根据一定的原则、依据一定的标准、运用一定的方法和技术，对其所属员工的绩效进行识别、测量和评价的过程。绩效管理的基本理念与原则绩效管理的基本理念：重视员工的未来及发展绩效管理的基本原则

过程公平员工公平结果公平制订绩效计划

绩效计划执行绩效反馈和面谈绩效改进与导入绩效结果应用

绩效考评二、员工绩效管理的一般流程

三、绩效计划及其制定（一）绩效计划制定的标准绩效计划与组织战略目标是否相关；绩效计划所设定的目标和标准是否具有可度量性。

绩效计划是指由组织与员工共同协定的，员工在一定时期内需要完成或达到的工作目标与任务。绩效计划的制定过程就是对一定时期内组织任务和目标的分解过程，同时也是一个双向沟通过程。（二）绩效计划的内容员工在这一绩效周期内所要达到的工作目标（量化和非量化的）；完成工作目标的结果；工作目标和结果的重要程度；绩效结果的衡量方法和评判标准；员工工作结果信息的获取渠道；各项工作目标权重的大小及设定；员工完成工作过程中可拥有的权力及可获得的资源支持；员工在达到预定绩效目标过程中可能遇到的困难和障碍；组织及其管理人员能够为员工提供的支持和帮助；绩效计划落实过程中管理人员如何与员工进行沟通.四、绩效计划的执行

在绩效计划执行过程中，组织管理者或员工的主管需要与任务的承担者——员工进行持续的绩效沟通，并适时地提供绩效辅导，以帮助员工及时地改进绩效。绩效沟通是指在绩效管理过程中上级主管或考评者与员工或被考评者就绩效问题不断交流，在增进了解和信任的同时，给予员工或被考评者必要指导和建议，帮助员工或被考评者顺利达成预期绩效目标的过程

是领导管理者或绩效考评者针对员工或被考评者绩效实施和绩效目标达成过程中遇到的问题及存在的疑虑，有针对性地提供及时指导和支持，帮助员工或被考评者解决问题、消除疑虑、改进和提高绩效的过程。

绩效沟通应遵循的原则

开放性及时性针对性持续性建设性当员工希望管理者对某种情况发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，均需要提供绩效辅导。当员工希望管理者解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。当您发现一个需要采取改进措施的机会时。例如，当您注意到有某项工作可以做得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进做法，以适应公共组织、部门及流程的变化。当您的下属通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。

绩效辅导时机的选择与把握五、绩效考评绩效考评的原则客观公正原则民主公开原则公平原则立体考评原则注重实绩原则对事不对人原则绩效考评的周期定期考评不定期考评（一）绩效考评的原则和周期（二）绩效考评的内容德——个人品质和思想品德等能——业务知识、工作技能和个人能力勤——组织纪律、工作态度、工作积极性和责任心绩——工作业绩，即完成工作的数量和质量明确考评目标，制定考评计划考评前的技术准备收集并审核相关绩效信息数据处理与分项统计员工绩效排序与评价绩效反馈与绩效面谈（三）绩效评价的一般程序（四）绩效考评主体的选择

上级考评个人自评同级考评下级考评客户考评专家考评（五）基于组织战略目标的绩效考评指标开发1.选取绩效指标的一般原则能明确而具体地反映员工绩效内容，简明易懂；可衡量性；可实现性；可观察性；时效性；各指标或指标群应具有明确的考评界限，避免多指标在考评内容上的交叉或重复现象2.关键绩效指标（KPI）指标与一般绩效指标比较KPI指标GPI指标假设前提假定人们会采取一切必要行为努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定和实现战略与一般员工无关。考评目的以组织战略为中心，指标体系设计和运用是为达成组织战略目标服务的以控制为中心，指标体系设计和运用来源于控制的意图，为更有效地控制员工行为服务指标的产生在组织内部通过自上而下地对组织战略进行层层分解后产生通常是自下而上根据个人以往的绩效和目标而产生指标来源基于组织战略目标和竞争要求的各项增值性工作或具体决定性作用的工作来源于特定的程序，即过去行为和对绩效的修正指标构成及其作用通过财务与非财务指标的结合，来体现关注短期效益、兼顾长远发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。不同的绩效指标对应不同的绩效考评标准职位基本绩效标准卓越绩效标准司机按时、准确、安全地将乘客运送到目的地自觉遵守交通规则随时保持车辆良好性能和卫生环境不装载与目的地无关的乘客或货物在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线在紧急关头能采取有效措施能自觉创造使乘客满意的乘车环境比较高的乘客满意度和比较高的乘客选择率打字员打字速度不低于100字/分钟编排的版式、字体等符合要求无文字和标点符号错误提供美观、节省纸张而又让客户满意的版面设计能主动纠正原文中的错误3.绩效指标设计时常见的问题及其解决办法常见问题问题举例解决或纠正办法错误的增值对于一个为客户提供特定服务的被考评者，没有任何工作产出能表明使客户满意的结果是什么增加缺失的产出性指标删除与工作目标不符的工作产出识别这些活动的结果对组织的增值贡献，并把这些指标作为增值产出描述工作产出的项目过多列出了很多项反映工作产出的指标合并同类项，把一些工作产出归并到更高层次的类别中去指标无法被证明或考评考评工作质量与其他个体或团队发生关系的行动决定谁可对该项工作结果进行质量判断识别出考评者作出判断的关键因素，列举出考评者通过观察到哪些行为来说明绩效达到期望的标准指标不够全面对某项工作产出可从数量、质量和时限等几个方面进行衡量，而在关键绩效指标中仅给出了数量指标和标准设定针对各个方面的全面的绩效考评指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多在电话铃响第三次前接听电话正确回答客户问题的比率采用抽样方法跟踪被考评者行为如果跟踪“正确率”比较困难，则可跟踪“错误率”指标缺乏可超越空间绩效标准中使用“零错误率”、“100%”、“从不”、“总是”、“全部”等如果100%正确的绩效标准确实必须达到，则保留之；否则，就应修改之，以留下可超越绩效标准的空间

描述法——短文法；关键事件法

对比评价法——直接排序法；交替排序法；配对比较法；强制分配法

行为法——行为锚定等级评价法；行为观察评价法；评价中心法360°绩效考评（多方位立体考评）

特性法——图评价尺度法；混合标准尺度法

结果法——目标管理法

其它方法——臆断考评法、鉴定法等(六)绩效考评的方法

描述法短文法

短文法（essaymethod）是最常见的以一篇简短的书面鉴定来对员工绩效进行评价的方法。短文法描述的内容包括被考评者的工作业绩、优点、缺点及其潜在能力等。具体做法是：员工的上级或主管运用叙述性文字来描述被考评者的能力、态度、工作业绩、优缺点和发展的可能性等，并尽可能地列举出一些关键绩效的实例。

关键事件法

关键事件法（criticalincidenttechnique，CIT）是以真实详细地记录直接影响员工工作绩效优劣的关键行为和事件为基础的评价方法。具体做法是：被考评者上级或主管根据被考评者的工作和行为表现，将每一位被考评者在工作活动中表现出来的好的行为或不良行为（或事故）及其后果，如实详细地记录下来，据此来考评员工的工作绩效。

对比评价法

直接排序法（directrankingmethod）是在通盘考虑的基础上，根据一定评价标准，将被考评者按先后顺序排列起来。按评价标准划分的等级通常有最好、较好、一般、较差、最差，或优、良、一般、合格、不合格等。

交替排序法，也称间接排序法比直接排序法有着更广泛使用，具体作法是：首先列出所有被考评者的名单，并将因不熟悉而无法对其考评的人的名字划去；接下来，选出最好的和最差的分列于第1位和倒数第1位；之后再在剩下的员工中挑出次最好的和次最差的分列在第2位和倒数第2位。以此类推，将所有被考评者按优劣顺序排列出来。

配对比较法又称成对比较法或一一比较法，是将每一员工按所有评价要素（如“工作数量”、“工作质量”等）与所有其他员工一一进行比较其优劣。在全部的配对比较完成后，考评者通过统计每位员工获得的优或劣的评价次数，来得到每位被考评者的绩效分数的一种方法。

强制分布法将被考评对象分类，每一类强制规定一个百分比，然后按被考评者的绩效情况将被考评者划归到某一适当的类别中。

比较对象甲乙丙丁戊甲++--乙----丙-++-丁++-+戊+++-配对比较法分类最高较高一般较低最低比例10%20%40%20%10%被考评者姓名强制分布法表例

行为法

行为锚定等级评价法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS），它是建立在关键事件法基础上的一种方法。具体做法是：首先，获取大量能代表某项工作绩效优或劣的关键事件，并进行描述；其次，建立绩效评价等级，并对绩效要素内容加以界定；最后，以行为锚为指导来确定每一绩效评价等级中的哪些关键事例与员工的实际工作表现或行为最为符合，并确定员工的绩效得分。

行为观察评价法（behavioralobservationscales，BOS）是行为锚定等级评价法的变异形式，但其标准比行为锚定等级评价法更明确。具体做法是：首先确定衡量绩效水平的角度，如工作质量、人际沟通能力、工作可靠性等，每个角度均应细分为若干具体标准，并设计一个评价表；其次，评价者将员工行为与评价标准相比较，得出某一衡量角度所有具体科目的得分和总分；最后，将员工在所有方面的表现得分加总，计算出员工的最终得分。

评价中心法维度：课堂教学技能优秀中等极差7654321教师能清楚、简明、正确地讲授知识和回答学生的问题当试图强调某一点时，教师使用例子教师用清楚、明白的方式授课教师授课时表现出许多令人厌烦的习惯教师在班上不合理地批评学生教师能生动有趣、极富吸引力地讲授知识，能引起学生积极共鸣教师用恶劣的语言批语学生行为锚定等级评价法举列克服变革的阻力(1)向下属描述变革的细节。几乎从来不12345几乎常常如此(2)解释为什么必须进行变革。几乎从来不12345几乎常常如此(3)与雇员讨论变革会给雇员带来何种影响。几乎从来不12345几乎常常如此(4)倾听雇员的心声。几乎从来不12345几乎常常如此(5)在使变革成功的过程中请求雇员的帮助。几乎从来不12345几乎常常如此(