基层员工绩效考核细则5篇

基层员工绩效考核细则5篇

基层员工绩效考核细则（篇1）

一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥

和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求

和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目

标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平

的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解,

并允许其申诉或解释。

三、考核资料及方式

1、工作任务考核（按月）。

2、综合潜力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩状况（由行政部按照《公司内部管理条例》执

行考核）。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理

条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励

其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

（一）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审

核后报行政部；

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人

填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它

类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）

三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己

评分;

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成状

况栏内文字说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常二作类5项每项8分占

40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8

分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职

能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、

30%、40%n（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级

评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规

范。分别由财务部和行政部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写

一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另

行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互

评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、

员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、

30%、40%o

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考

核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季

度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，

一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资资料

季度绩效工资二绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的第13个月月工资的四分之一；

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放会额季度绩效考核奖金；考核为

合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考

员工的考核状况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假

累计3天扣绩效工资1%,累计5天扣绩效工资3%；

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此

类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%,累计4次扣绩效

工资3%；

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾

期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀

的，每评为优秀一次加绩效工资2%,以此类推；其季度内个别月份

考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%,以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资496、

记大功一次加绩效工资6%；

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4乐

记大过一次减绩效工资6%o

基层员工绩效考核细则(篇2)

为确保公司战略目标的顺利实施，透过利用绩效考核手段到

达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定

本方案。

一、绩效考核原则

1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公

正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将

与工作无关的因素带入考核工作；

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中,

需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果

的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天

一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,

不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取

近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；

6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时

兼顾潜力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡

献。

二、绩效考核人员范围

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；

4、参控股企业外派人员。

三、绩效考核周期

1、月度督察、半£考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，

根据年初确定的目标职责及月度的工作计划，每月督察，半年考

核。上半年考核时间为7月1日一150,下半年考核时间为次年

1月1日—15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将

考核时间顺延。

四、绩效考核机构

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任：执行总裁

副主任：运营总监

秘书长：人力资源部经理

成员：副总裁、总监、各部门经理

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

五、绩效考核资料及办法

采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队

考核）的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

（一）中层以上人员

企业经理

为全方位考核企业经理的综合业绩，考核资料由五部分组成。

分别

为；经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综

合素质（管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、廉洁自律、与员工

的沟通）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考

评者的最后得分。

1、经营指标

以年初职责书签订指标为考核资料（硬指标）：（主要生产加

工企业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的

发放等指标完成状况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、

成本等指标完成状况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、

现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成

状况为考核依据；其它企业按协议规定执行）安全工作一票否决。

权重占总考核的8096

考核主体：考评小组评定、综合管理部带给考核指标

考核周期：月度督察、半年考核

2、企业发展规划及实施方略

企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公

司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;

权重占总考核的10%

考核主体：自评结合直接上级的办法进行；权重分别为10%.

90%o

考核周期：月度督察、半年考核

3、员工队伍建设

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人

员综合素质的提升程度；权重占总考核的5%。

考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相

关负责人评定相结合的办法进行；权重分别为10%、70%,20%o

考核周期：月度督察、半年考核。

4、综合素质

综合素质包括考核者的管理潜力、执行潜力、改革创新潜力、

廉洁自律、与员工沟通状况；权重占总考核的5%。

考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的

办法进行；权重分别为10%,50%.40%o

考核周期：年度考核

5、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列目标职责书内的工作资料；权重

占总考核的5%,有一项任务按要求完成加10分，依次累加c

考核主体：由自评与直接上级相结合的'评定办法；权重分别

为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

部门经理

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核资料由五部分

组成。分别为：集团公司总体经营指标完戌状况、工作业绩、职

能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、

综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力、客户

满意度）、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考

评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成状况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保

险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重

占40%,副经理考核权重占30%o

考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料。经理考核

权重占30%,副经理考核权重占35%。

考核主体：自评与考评委员会相结合的办法；权重分别为10%.

90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务规划及实施方略

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在

集团公司战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施

方略；权重占总考核的10%。

考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别

为10%、60%.30%

考核周期：月度督察、半年考核

4、直接管辖范围的员工队伍建设

直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管

辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度；经理考核

权重占10%,副经理考核权重占1596。

考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定

相结合的办法进行；权重分别为10%、70%.20%o

考核周期：半年考核

5、综合素质

综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学

习创新潜力、客户满意度；权重占总考核的10%

考核主体：专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜力采

取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行；权重

分别为10%、40%>50%

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期：年度考核

6、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；

权重占总考核分数的5%,有一项任务按要求完成奖励10分，依

次累加。注：上级临时交办的'任务资料不能超出被考核者的业务

和职能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行；权重分别

为为％、90%

考核周期：月度督察、半年考核

（二）一般管理人员

为全方位考核管理人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。

分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统

内的业务指导、综合素质（专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、

职责心、工作用心性）、上级临时交办任务的完成状况。五项得分

之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成状况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保

险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核

的20%o

考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核资料；权重占总

考核的50%o

考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行；权

重分别为10%.90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务指导

职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的

指导。权重占总考核的10%0

考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业

务人员评定相结合的办法进行；权重分别为10%.80%、1096。

考核周期：月度督察、半年考核

3、综合素质

专用指标包括考核者的专业潜力、执行潜力、学习创新潜力、

职责心、工作用心性；权重占总考核的20%。

考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评

定相结合的办法进行；权重分别为10%,50%、40%o

考核周期：年度考核

4、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作资料；

权重占总考

核的5%,有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行；权

重分别为10%.

90%

考核周期：月度督察、半年考核

（三）外派人员的考核

为全方位考核外派人员的综合业绩，考核资料由五部分组成。

分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇

报状况、综合素质（专业潜力、管理潜力、执行潜力、学习创新潜

力、沟通协作潜力）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成状况

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的

发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部带给指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以年度工作目标及月度工作计划为考核资料；权重占总考核

的50%

考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行；权重

分别占分％、90%

考核周期：半年考核

3、外派人员定期汇报

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外

派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业

的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%o

考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法

进行；权重分别占10%.90%

考核周期：月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的专业潜力、管理潜力、执行潜力、学

习创新潜力、沟通协作潜力；权重占总考核的20队

考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、

集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进

行；权重分别为10%、3096、20%、30%、10%。

考核周期：年度考核

六、绩效考核评分原则

1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别

为优秀、良好、合格、需改善和不良。优秀130—120分；良好120

一110分；合格110—90分；需改善90—70分；差70—50分，每

个等级的评分原则如下；

优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列

表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量

显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预

期外的较大收益。

良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：

严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规

定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有下列表现：

基本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满

意，到达公司预期目标。

需改善：该项工作绩效基本到达常规标准要求。通常具有下

列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定

的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良

影响。

＞：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求c通常具有

下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与

规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，

给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否

则考核视

为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级:

A级（优秀）：130—120分；B级（良好）：120—110分；C级

（合格）110—90分；D级（需改善）：90—70分；E级（差）：70

分以下

4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考

核者划分为A、13、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施

强制分布法，五个等级所占被考核者总数已例如下：

A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不

得高于20%；C级（合格）占被考核者总数2例70%以上；D级（需

改善）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%

七、绩效考核流程

1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，

由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会带给。

办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员.、外派

人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交

人力资源部。

2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组

及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及

相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到

第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关

信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资

源部。

4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作

日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作

日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资

提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

基层员工绩效考核细则（篇3）

1.资金来源与使用范围

1.1资金来源

销售回款额的5%作为销售分公司的销售费用来源

1.2资金使用范围

销售分公司的所有费用的支付

2.款项支付要求与规定

2.1在公司正常财务核算标准范围内，由经办人申请、分公司

经理同意、财务部经理审核后方可报销。

2.2款项的支付和费用的报销必须手续齐全、票据合法、内容

真实完整、账务处理规范。

2.3超标准费用的报销必须事先征得公司总经理同意并签字,

报销时财务人员方可受理。

2.4销售分公司经理所发生的费用必须经公司总经理签字后

方可报销。

2.5严格控制佣金、回扣及无发票的支出。上述费用的支付实

行事前业务员洽谈，部门经理确定并形成报告，分公司经理审核，

公司总经理批准，财务人员方可支付的程序。

3.费用标准

销售分公司的差旅费标准、招待费标准、办公费标准报公司

批准备案。各费用标准的明细附后。

4.工资与统筹

4.1销售分公司工资标准的制定与发放由分公司自拟，公司

批准备案。每月发薪前须向公司申报工资明细表，总经理批准，

公司劳资部门对其进行额度控制与管理C

4.2员工的各项统筹、保险、住房公积金等福利项目由总公亘

统一管理代扣代缴，当月结算不得拖欠。

5.核算与报表

5.1财务人员必须知法守法准确核算、认真负责把关，按会计

法、税法及公司的各项具体要求进行日常的财务管理、财务核算

及财务报表工作。

5.2按公司统一要求的格式、内容及时间上报各种财务报表。

有：周报、月报、季报及公司要求的其它报表及年终财务决算报

表O

5.3实行指标管埋收、支按部门划分的分部核算制。财务按销

售公司现有的5个部门进行分部核算，计算各自的收支状况和计

划执行情况。

5.4严格物资出入库手续。业务部门设专职保管员（统计员），

对产品采购及物资出入等业务进行帐簿与实物的统计管理。负责

入出库单的填写、传递与报表。每周、月与财务对帐确保与财务

帐帐相符，对库存物资账物相符。

6.合同管理

合同是会计核算与监督的重要依据，销售与采购合同须在财

务部门留存备案。

7.营销人员薪资考核办法

7.1薪资的组成

月工资二基本薪资+回款提成奖X50M回款提成奖X50%X年

终考核系数

7.2薪资的考核

7.2.1月工资应扣除个人所得税及公司规定的相关费用。

7.2.2货款回收款以合同价格为依据，由于其他原因增加的

合同额及回款不计入个人考核范围。

7.2.3项目含质保金的合同无其他原因，当质保期到期一个

月后仍未催回，从第二个月开始按质保金额的千分之五逐月从个

人工资中扣除。

7.2.4营销人员工作日、法定节假日出勤或加班的均不发加

班费。

7.3公司指派项目的回款额提成系数枝据具体项目制定奖励

办法。

8.本规定自发布之日起执行。

基层员工绩效考核细则（篇4）

一、总则

（一）目的

为了使销售人员明确自己的工作任务和努力方向，让销售管

理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的

提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。

（二）适用范围

本方案主要适用于对一线销售人员的考核，考核期内累计不

到岗时间（包括请假或其他各种原因缺岗）超过三分之一的销售

人员不参与考核。

（三）使用本方案得出的绩效考核结果将作为销售人员的薪

酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。

（四）原则

1.定量原则。

尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。

2.公开原则。

考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。

3.时效性原则。

绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核

期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或

比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

4.相对公平原则。

对于销售人员的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工

作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。

二、考核周期

（一）月度考核

每月进行一次，考核销售人员当月的销售业绩情况。考核时

间为下月1日〜10日。

（二）年度考核

一年开展一次，考核销售人员当年广12月的工作业绩。考核

实施时间为下一年度1月10日1月2000

三、考核机构

①销售人员考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是

集团销售总部。

②各销售分公司、部门对销售人员进行考核，考核结果上报

销售总部经理或营销总监审批后生效。

四、绩效考核的内容和指标

对销售人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度

三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占70%；工作能力占

20%；工作态度占1096。其具体评价标准如下表所示。

五、销售人员绩效考核表考核

项目考核指标权重评价标准评分

工作绩效定量指标销售额完成率25%：

考核标准为100%,每低于5%,扣除该项1分；高于5%另行规

定C

销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加

1%,加1分，出现负增长不扣分。

销售回款率15%超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一

档，加1分，低于规定标准的，记0分。

新客户开发10%考核期内每增加一个新客户，加2分。

定性指标市场信息收集2%：

在规定时间内完成市场信息的收集，加1分，否则记。分。

每月收集有效信息不得低于条，每少1条扣1分。

报告提交3%：

在规定的时间之内将相关报告交到指定处，加1分，否则记

0分。

报告的质量评分为2分，达到此标准者，加1分，否则记0

分。

销售制度执行2%：每违规一次，该项扣1分。

团队协作3%：因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一

次，扣除该项3分。

工作能力专业知识5%：

①了解公司产品基本知识。

②熟悉本行业及本公司的产品。

③熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了

解不多。

④熟练掌握业务知识及其他相关知识。

分析判断能力5%：

①较弱，不能及时地做出正确的分析与判断。

②一般，能对问题进行简单的分析和判断。

③较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运生

到实际工作中来。

④非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵

活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩。

沟通能力5%：

①能较清晰地表达自己的想法。

②有一定的说服能力。

③能有效地化解矛盾。

④能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通。

灵活应变能力5%：

①思想比较保守，应变能力较弱。

②有一定的灵活应变能力。

③应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取相应的

措施。

工作态度员工出勤率2%：

①员工月度出勤率达到100%,得满分，迟到一次扣1分（3

次及以内）。

②月度累计迟到三次以上者，该项得分为0。

日常行为规范2%：违反一次，扣2分。

责任感3%：

①工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不

认真。

②自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任。

③自觉地完成工作任务且对自己的行为负责。

④除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的

工作。

服务意识3%：出现一次客户投诉，扣3分。

六、考核实施程序

①由集团销售总部安排相关人员在考核期之前，向各销售分

公司、相关部门发放“销售人员绩效考核表”，对销售人员进行

评估。

②考核期结束后的第3个工作日，各销售分公司、相关部门

向销售总部提交“销售人员的绩效考核表”。

③考核期结束后的第5个工作日，销售总部完成考核表的统

一汇总，并发给销售人员本人进行确认，如有异议由销售总部经

理进行再确认。确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日完

成。

④考核期结束后的第8个工作日，销售总部完成个人考核表

的汇总统计。

⑤考核期结束后的第10个工作日，耨个人考核结果发给其上

级主管，将整体统计表提交销售公司总经理和财务部门，财务部

门依据考核结果按照《销售人员薪酬激励制度》进行薪金发放。

⑥如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批

准后，在考核期结束后的第15个工作日，由集团销售部完成修订

工作。

七、考核结果的运用

根据销售人员的年度绩效考核的总得分，企业对不同绩效的

销售人员进行销售级别与薪资的调整，具体调整方案如下表所示。

考核得分薪资调整销售级别调整：

90（含）以上基本工资+基本工资X2.0建议升2级。

80（含）〜90分基本工资+基本工资X1.5建议升1级或不

变。

60（含）~80分基本工资+基本工资X1.0建议不变。

50（含）~60分基本工资一基本工资X0.2建议降级，给予一

定考察期C

50分以下基本工资一基本工资X0.4建议辞退。

基层员工绩效考核细则（篇5）

为了保证公司在销售上的连贯性和公司形象的整体性，考虑

有效销售激励制度的完整性，以及员工的稳定性，同时为更好激

励员工高效地工作和创造良好的企业文化氛围，特制定本草案。

一、薪酬体系：

1、薪酬组成结构：

L1基本工资+补贴+销售奖金；

1.2本地员工增加交通补贴；外派员工公司安排住宿增加异

地工作补贴，但不享受