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文档简介
项目七
竞争者分析
善战者,求之于势。是故百战百胜,非善之善也;不战而屈人之兵,善之善者也。
——孙子“下驷与彼上驷,上驷与彼中驷,中驷与彼下驷”
★田忌赛马的启示☆隐巧补拙,避实击虚,知已知彼,百战不殆。☆蒲松龄自勉联:有志者事竟成,破釜沉舟百二秦关终属楚;苦心人天不负,卧薪尝胆三千越甲可吞吴。任务一竞争者识别前言:竞争者在哪?每间公司、每项产品、每个团队、每个人都有竞争对手。先不论如何竞争,光是想「对手」是谁,有时就够头疼了!案例:豆浆机换代九阳市场地位面临威胁
在央视每晚《新闻联播》后与天气预报前之间的黄金广告时段上,美的品牌以“豆浆机换代了”为广告口号,亮出“免泡豆”、“无网设计”和“不锈钢材料”三大产品卖点对消费者进行劝服,并以一句“豆浆机选美的”作为广告的结尾。消费者是否应该更新换代豆浆机另当别论,美的此次展开的豆浆机市场竞争十分明显,即利用产品升级换代之机,把最大竞争品牌九阳拉下马。作为豆浆机品类中的领导者,九阳已经通过一系列的广告活动和强大的市场占有率树立起了“豆浆机就是九阳”的品牌联想,可以说九阳就是豆浆机中的“战斗机”。但不可否认的是,由于豆浆机的技术壁垒并不高,九阳始终面临着潜在市场进入者的威胁,诸如东菱和美的等品牌更是窥视九阳市场霸主的宝座已久。此番面对美的发起的正面广告进攻,九阳到底应该如何迎战呢?经典的定位理论认为,维护市场领导地位的根本方法就是强化最初的品牌形象。九阳的品牌形象是什么?专门做豆浆机的品牌!这是九阳同全面进行品牌延伸的美的最大的不同。所以九阳意味着豆浆机,可豆浆机却并不意味着美的。如果九阳在接下来的广告战役中要反击对手,那么继续强调“专注豆浆机某某年”是最好的进攻武器。就像患者会信任医疗专家的话一样,消费者在选购豆浆机时同样会信赖行业中的“专家级”企业,因此九阳在传播策略上应该让消费者有这样的认知,即“九阳”专门做豆浆机,是品质上乘、技术领先的代名词。看看微软在电脑操作系统创建行业标准所带来的滚滚财源,你就知道企业制定行业标准是多么有利的事情了。《广告主》杂志以为,鉴于我国目前并没有豆浆机的国家标准出台,九阳完全可以在豆浆机行业标准的制定上做文章,这是巩固九阳在豆浆机市场领导者地位的“杀手锏”武器。目前九阳已经参与到豆浆机国家标准工作当中,是国标起草工作组的组长单位。当行业国标出台后,九阳完全可以把参与国标制定作为一个传播点传递给消费者。试想一下,和“专注豆浆机某某年”的广告语相比,“豆浆机国家标准的参与制定者”显然在“专业”二字上更具有说服力。除了继续强化最初的品牌形象之外,革新产品也是九阳对抗竞争对手的又一利器。在家电产品同质化十分严重的今天,推出具有和竞争对手一样功能的新产品并非是一件遥不可及的事情,况且豆浆机本来的技术壁垒就不高,美的可以生产新一代豆浆机,九阳同样可以做到。如果九阳升级后的豆浆机与美的产品同样好,甚至更能满足消费者的需求,那么美的反倒是给九阳做了一次教育消费者的广告,让消费者对新一代豆浆机的功能有了新的了解。谁是竞争者?他们的目标是什么?他们的优弱势是什么?他们的策略是什么?其竞争反应模式如何?一、分析竞争者竞争层次图示本公司品牌竞争者产品形式竞争者一般竞争者愿望竞争者研究重点一研究重点二一、识别竞争者从产品替代识别从行业结构识别从业务范围识别(一)从产品替代性识别竞争者品牌竞争者(Brandcompetition),指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。行业竞争者(Industrycompetition),指行业内提供同样或同类产品以满足同一种需求的竞争者。形式竞争者(Formcompetition),指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。又称一般竞争者通常竞争者(Genericcompetition),指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。又称欲望竞争者、广义竞争者从产品替代性识别竞争者
实例社交活动、体育运动、吃些东西......
——通常竞争因素。
吃一些休闲食品:炸土豆片、糖果、瓜子
——产品形式竟争因素。
吃糖果:巧克力、甘草糖、水果糖
——行业竞争因素。
吃巧克力:牌子——品牌竞争因素。
从产品替代性识别竞争者
小思考A公司生产摩托车,下列情况下各属于哪种类型的竞争者?
1)A公司向市场提供摩托车的档次、价格与B公司相同;2)A公司生产的摩托车约为1.5万元,消费者也拥有准备购买的钱,他将在需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车等商品中进行选择;3)A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关系;4)A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。
(二)从行业结构识别竞争者行业的发展阶段:新兴、成熟、衰退决定行业结构的主要因素1.供应商数量、产品差异程度
2.进入障碍与退出障碍3.成本结构4.纵向一体化程度5.全球化经营程度在同行业竞争中,要特别重视以下三个因素:卖方密度:指同一行业或同类产品生产经营者的数目,直接影响企业市场份额的大小和竞争的激烈程度。产品差异:指不同企业生产同类产品的差异程度,这种差异使产品各具特色而互相区别。进入难度:指企业试图进入某行业时所遇困难的程度。同行业竞争中最重要的因素(1)完全垄断——指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。(2)寡头垄断——指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争,分为:
1、供应商数量及产品差异程度A.完全寡头垄断——也称为无差别寡头垄断,指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并且顾客认为各公司产品没有差别,对不同品牌无特殊偏好。寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价,不能随意变动,竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。
B.不完全寡头垄断——又称差别寡头垄断,指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分且顾客认为各公司的产品存在差异,对某些品牌形成特殊偏好,其它品牌不能替代。顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌,寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性,可以制定较高价格以增加赢利。竞争的焦点不是价格,而是产品特色。(3)完全竞争——指行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场,如农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品,都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本,增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。(4)垄断竞争——指行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别,顾客对某些品牌有特殊偏好,不同的卖主以产品的差异性吸引顾客,开展竞争。
竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异,突出特色。
对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品,企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别,强化特色,夺取竞争优势。案例行业竞争结构的变化
行业竞争结构会随着时间的推移而变化。比如,吉列公司发明了安全剃刀,由于掌握独有的生产技术并享有专利保护,独家供应市场,这时的市场结构是完全垄断。随着专利保护权限过期和生产技术的普及,其它公司受高额利润吸引,纷纷进入这一市场,生产同类安全剃刀与吉列公司竞争。不同品牌产品的功能大体相同,但是质量、样式、效果、价格等有些差别,形成垄断竞争的市场结构。当产品寿命周期进入成熟期,市场需求的增长速度减缓时,一些销售量小、产品成本高、未形成规模效益、品牌知名度低的企业被淘汰;销售量大、产品成本低、具有规模效益、品牌知名度高的少数大企业迅速占有大部分市场份额,并且力图突出特色,如吉列公司先后生产出蓝色刀片、带两个刀片的安全剃刀等,市场结构逐步形成差别寡头垄断。随着生产技术的进一步提高,各垄断企业的产品在质量、性能和效果方面的差距缩小,乃至消失,顾客也把不同品牌的安全剃刀看作是同质产品,行业结构就变成完全寡头垄断。由于垄断企业之间的相互牵制,谁也不敢降低产品价格,谁也不能通过提高产品价格而获取超额利润。为了夺取竞争优势,各垄断企业又下大力气开发新产品。如吉列公司投入巨资研制、生产和销售传感剃刀,它带有安全传感元件,两个安在弹簧上的刀片可以根据脸型上下左右自由运动,并根据使用者用力大小而自动调节与脸部的接触度,就象汽车安装了弹簧和减震装置,比传统剃刀刮须更彻底、使用更舒适。这种新剃刀与竞争品牌拉开了差距,并通过大量广告宣传为广大顾客认识,扩大了市场份额,市场结构又循环到差别寡头垄断或完全垄断。 缺乏足够的资本 未实现规模经济 无专利和许可证 无场地 原料供应不充分 难以找到愿意合作的分销商 产品的市场信誉不易建立等进入某细分市场政策变化业内公司:设置障碍2、进入与退出障碍退出与收缩障碍如果某个行业利润水平低下甚至亏损,已进入的企业会主动退出,并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。但是退出一个行业也会遇到退出障碍。对顾客、债权人或雇员法律和道义上的义务政府限制专业化或设备陈旧导致资产利用价值低未发现更有利的市场机会高度的纵向一体化感情障碍业内公司:帮助退出3、成本结构各个行业的主要成本不同业内公司:关注竞争对手主要成本变化;关注替代产品出现的可能4、纵向一体化
纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略,它包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工,或者资源进行综合利用,或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材,并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品,如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施;纺织厂自己纺纱、洗纱等。
业内公司:关注竞争对手;决定是否采取。5、全球经营全球经营的益处:扩大市场规模效应整合全球低成本资源利用先进技术和人力资源业内公司:退出或迎击1、产品导向与竞争者识别产品导向——经营定型产品,在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。适用:市场产品供不应求,现有产品不愁销路;企业实力薄弱,无力从事产品更新。
竞争对手:生产同一品种或规格产品的企业。(三)从业务范围识别竞争者市场渗透;目标市场开发2、技术导向与竞争者识别技术导向——指经营用现有设备或技术生产出来的产品。适用条件:某具体品种已供过于求,但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。竞争对手:使用同一技术生产同类产品的企业(三)从业务范围识别竞争者产品改革需要导向——为满足顾客的某一需求,并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。
适用:商品供过于求,企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。
竞争对手:满足相同顾客需要的企业。3、需要导向与竞争者识别满足同一需求
的新行业开发4、顾客导向与竞争者识别顾客导向——指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。优点:能够充分利用企业在原顾客群体的信誉、业务关系或渠道销售其它类型产品,减少进入市场的障碍,增加企业销售和利润总量。缺点:要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力,并且新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。适用:企业在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势并且能够转移到公司的新增业务上。换句话说,该顾客群体出于对公司的信任和好感而乐于购买公司增加经营的与原产品生产技术上有关或无关的其它产品,公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。开发顾客5、多元导向与竞争者识别多元导向——指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围,新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。优点:可以最大限度地发掘和抓住市场机会,撇开原有产品、技术、需要和顾客群体对企业业务发展的束缚缺点:新增业务若未能获得市场承认将损害原成名产品的声誉适用:企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力。新行业商机二、分析竞争者的战略和目标战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。企业通常需要对竞争者所属的(组合)战略群体作出判断。注意以下问题:1、同一战略群体内的竞争最为激烈。2、不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。
3、不同战略群体的进入与流动障碍不同。(一)判定竞争者的战略(一)判定竞争者的战略
实例
福特是早期的赢家,因为它实现低成本生产;通用汽车超过了福特,因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来,日本公司领先了,因为它们供应的汽车省油。接着,日本人的战略是生产可靠性高的汽车。而当美国的汽车制造商注重质量时,日本汽车商有转移至知觉质量,即汽车及部件更好看和感觉更好。
公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化,以便做出适时恰当的反应,确保自己的市场地位。
(二)分析竞争者的目标识别出主要竞争者后,还需进一步判断:每一个竞争者在市场上追求的目标是什么?每一个竞争者的行为推动力是什么?竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动,每一个竞争者并不是追求单一的目标,而是目标的组合,但侧重点有所不同。
竞争者的目标可以有总目标与分目标、近期目标与远期目标等。要求企业采用动态的、具体分析的方法来判断竞争者的目标。在不同情况下对同一目标的重视程度有所不同。例如利润目标:实现利润目标;实现最大限度的利润;追求短期利润目标;追求长期利润目标在目标组合中的侧重点有所不同。如市场占有率、销售增长率、企业形象、获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先、服务领先等。当企业的重点目标遭受攻击时,便会作出强烈反应。确定企业目标的依据有所不同。如公司规模、地位、专业化程度等。
(一)评估竞争者的优势与劣势企业在目标市场的竞争地位分为六种:1、主宰型2、强壮型3、优势型4、防守型5、虚弱型6、难以生存型三、评估竞争者的实力收集信息分析评价定点超越评估竞争者的步骤第一步,搜集信息
竞争者业务上最近的关键数据:销售量、市场占有率、销售增长率心理份额及情感份额毛利、投资收益率、现金流量新投资、新设备能力、生产能力的利用
调查途径:二手资料(行业报告、公司年度报告、管理者言论、公司公开发表的文件或信息、竞争者参展资料;公司网址、互联网搜寻、商业媒体);顾客、供应商、中间商、前雇员第二步,分析评价综合分析竞争者的优势和劣势:
“扬长避短”是市场竞争的重要原则之一,这就要求企业准确地掌握竞争者的优势与劣势,其中包括销售额、市场占有率、利润率、销售增长率、投资收益、现金流量、新的投资与生产能力的利用情况等。
定点超越(Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。定点超越是一种模仿,但又不是一般意义上的模仿,它是一种创造性的模仿.它以别人的成功经验或实践为基础,通过定点超越获得有价值的观念,并将其付诸于企业的实践。它是一种“站在别人肩上再向上走一步”的创造性活动。第三步,定点超越定点超越——是指企业将其产品服务和其它业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程.定点超越的内涵可归纳为四个要点:
(1)对比;(2)分析和改进;
(3)提高效率;(4)成为最好的。定点超越定点超越有四种基本类型:
1.产品或服务定点超越。模仿竞争对手的产品生产方法,提供同样好的产品,甚至通过改进,使产品或服务的质量、性能等方面赶超竞争对手。
2.过程定点超越。它是通过生产经营管理过程的比较,发现隐藏在过程中的关键差异,以寻找影响不同企业或部门绩效的因素。
3.组织定点超越。它是通过与竞争对手的组织系统结构进行比较,以设计更为有效的组织系统结构,以提高企业组织的运行效率和经营管理水平。
4.战略定点超越。它是通过与竞争对手的各项战略进行比较和研究,确定它们所采用的战略取得成功的关键要素,从而指导本企业的战略规划,以取得竞争的胜利。
定点超越包含7个步骤:确定定点超越项目界定测量关键绩效指标确定最佳级别的竞争者衡量最佳级别对手的指标值测定本公司指标值制定缩小差距的行动计划执行和监测结果定点超越
从容型竞争者选择型竞争者
强烈型竞争者随机型竞争者(二)预测竞争者的反应模式
1.从容型竞争者
竞争者对竞争对手的举措并不作出迅速或有力地反应。例如,当米勒公司(Miller)公司在20世纪70年代后期引入淡啤酒时,安海斯-布弟(Anheuser-Busch)仍以啤酒行业领导者自居而不予理睬。后来,当米勒公司在市场上更加富有侵略性并且宣称其淡啤酒已占到60%市场份额时,安海斯-布弟(Anheuser-Busch)才开始开发自己的淡啤酒,但为时已晚。对竞争对手的举措缺乏响应的原因有许多。冷漠型竞争者可能认为他们的顾客高度忠诚;其他人不可能在该业务领域获利;他们可能对对手的移动缺乏注意;他们没有准备足够的资金支持等。
2.选择型竞争者竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻击。比如可能对削价进行反应而对广告费用增加置之不理,石油公司如壳牌(Shell)和埃克森(Exon)都是选择型竞争者,他们只对竞争者削价作出反应,而忽视对手的促销。了解竞争者会在哪些方面作出反应,有利于企业选择最为可行的攻击类型。案例万家乐与神州之战
前几年,万家乐与神州之战打起了广告战。互相相持不下,其结果是推动了双方的品牌知名度都得到了提升,市场份额增长。最初的时候,神州燃气热水器的广告词是:神州热水器,安全又省气。万家乐从广东本地媒体上看到这则广告后,气不打一出处,设计了一则:“万家乐岂止是安全又省气”予以反击。后来,广告宣传战不断升级,打到了中央电视台。万家乐请香港明星汪明荃作为其形象代言人,大肆宣传其产品,而神州也不甘示弱,借调整产品线之机,从意大利引进新产品生产线,同时打出肥婆沈殿霞的招徕广告,吸引更多的家庭。再到后来,神州又出新招,设计了:“款款神州,万家追求”的富有竞争性的广告词,万家乐得知这一信息后,岂能善罢甘休,同样制作了很有喻意广告语反唇相讥:“万家乐崛起神州,挑战海外。”
3.强烈型竞争者竞争者对其领域受到的任何攻击均作出迅即和强有力的响应。其他公司最好不要攻击强硬型竞争者,因为它会战斗到底。宝洁公司(P&G)从不让一种新洗衣粉轻易进入市场。
4.随机型竞争者竞争者并不是展示出可预见的响应模式。这种竞争者根据特定的环境可能会也可能不会作出反应,仅仅依靠其所处的经济地位、历史和其他信息并不能预计它会如何反应。许多小公司是随机型竞争者,如果他们能负担一场战争,他们就会在某些前沿进行竞争。如果竞争过于昂贵,他们就会放弃。任务二:制定竞争战略不同市场地位的企业竞争战略一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随者战略五、市场利基者战略一、竞争性地位的分析根据企业的在目标市场上所起的作用,可将企业竞争性地位划分为:1.市场领导者(MarketLeader):指在相关产品的市场上占有率最高的企业。在价格变动、新产品开发、分销覆盖面和促销强度等方面都起主导作用的某一大企业。它是市场竞争的先导者,也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。
2.市场挑战者(MarketChallenger):指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。它们可以通过攻击市场领先者和其他竞争对手,以取得更多的市场份额。
3.市场跟随者(MarketFollower):指在相关产品市场上处于中间状态,并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。企业努力维持其市场份额,但并不希望通过竞争扰乱市场局面。
4.市场利基者(MarketNicher):指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。
精心服务于市场的某些细小部分,而不与主要的企业竞争,只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。
一、竞争性地位的分析假设的市场结构10%20%30%40%市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场份额二、市场领导者战略市场领导者所谓市场领导者,是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来,大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者,它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者,也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车行业的通用公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。(一)扩大整体市场一般来说,当一种产品的市场需求总量扩大时,受益最大的是处于市场领导地位的企业。因此,市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量:
(1)发掘新的使用者。
每一种产品都有吸引顾客的潜力,因为有些顾客或者不知道这种产品,或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品,这样,企业可以从三个方面发掘新的使用者。如香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水(市场渗透策略);说服男士使用香水(新市场策略);或者向其他国家或地区推销香水(地理扩张策略)。在发掘新使用者方面,一个非常成功的范例是庄臣公司的婴儿洗发精。由于美国60年代以后出生率下降,婴儿用品市场逐步萎缩,为摆脱困境,庄臣公司决定针对成年人发动一场广告攻势,向成年人推销婴儿洗发精,取得了良好效果。不久以后,该品牌的婴儿洗发精就成为整个洗发精市场的领导者。
(2)开辟产品新用途。
公司也可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。杜邦公司的尼龙就是这方面的典范。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段,杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降落伞的合成纤维;然后是作女袜的纤维;接着成为男女衬衫的主要原料;再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。同样,顾客也是发现产品新用途的重要来源,例如凡士林刚问世时是作机器润滑油,但在使用过程中,顾客发现凡士林还有许多新用途,如作润肤脂、药膏和发蜡等。因此,公司必须要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。(3)扩大产品的使用量
促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。例如牙膏生产厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙,最好每次饭后也要刷牙,这样就增加了牙膏的使用量。再如宝洁公司劝告用户,在使用海飞丝洗发精洗发时,每次将使用量增加一倍,效果更佳。
(二)保护市场占有率
处于市场领导地位的企业,在努力扩大整个市场规模时,必须注意保护自己现有的业务,防备竞争者的攻击。例如,可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈;柯达公司要防备富士公司的进攻等。市场领导者如何防御竞争者的进攻呢?最有建设意义的答案是不断创新。领导者不应满足于现状,必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面,真正处于该行业的领先地位,同时,应该在不断提高服务质量的同时,抓住对方的弱点主动出击,此所谓“进攻是最好的防御”。
(1)阵地防御(PositionDefense)阵地防御就是在现有阵地周围建立防线,这是一种静态的消极的防御,是防御的基本形式,但是,不能作为唯一的形式。对于营销者来讲,单纯防守现有的阵地或产品,就会患“营销近视症”。当年,亨利·福特便对他的T型车的近视症付出了沉重的代价,使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到濒临破产的边缘。与此相对比的是,现在可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模,但仍然积极从事多角经营,如打入酒类市场,兼并水果饮料公司,从事塑料和海水淡化设备等工业。总之,遭受攻击的领导者如果集中全部资源,一味防御,那将是十分愚蠢的。日本汽车强占美国市场
20世纪70年代,日本汽车开始进入美国低档轿车市场,当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为,日本汽车不可能成为主流产品,因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时,只有没有经济能力的大学生才买日本车。
然而,汽车市场的外部环境发生了变化,那就是能源危机的爆发。这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车,美国人发现,日本车不仅省油,而且维修的次数比美国车少,服务也做得很好。于是,日本车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深入人心。
但到此时为止,日本汽车还只是开始占领低端市场,如果此时,美国汽车行业开始战略防御,也许也还不算晚,日本汽车在此时还没有实力进入高端市场,改变低端产品低价低质的形象并不容易。美国汽车行业可以凭借自己已占领的高端市场份额,以及高端产品的形象和本土化的优势,将日本汽车扼杀于摇篮之中。但美国汽车行业并没有意识到这一点。
那么,日本汽车又是怎么做的?谁都知道,低端市场利润空间很少,谁都不愿意只占领低端市场。这就面临一个竞争战略的问题,怎样改变日本车的低价低质形象?日本汽车采取了第三方市场评估的方法。
在成熟的市场经济里,缺少不了一类角色——第三方的市场评估机构,他们提供权威的调查和实验数据,通过这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场有一个这样的评估机构——J.D.PowerandAssociate。日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续5年排名第一,从而改变美国消费者对日本车的印象。
这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质,提升其品牌价值。通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看,它已经非常接近德国的宝马汽车了,而原来日本汽车的价格只是宝马的1/3。
(2)侧翼防御(FlankingDefense)
侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外,还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地,或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼,防止对手乘虚而入。例如,70年代美国的汽车公司就是因为没有注意侧翼防御,遭到日本小型汽车的进攻,失去了大片阵地。
(3)先发防御(PreemptiveDefense)
这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前,先发制人抢先攻击。具体做法是,当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时,就对它发动攻击;或者是对市场上的所有竞争者全面攻击,使得对手人人自危。有时,这种以攻为守是着重心理作用,并不一定付诸行动。如市场领导者可发生市场信号,迫使竞争者取消攻击。一家美国大型制药厂是某种药品的领导者,每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时,就放风说自己正在考虑将这种药降价,并且要考虑扩建新厂,以此吓退竞争者。当然,企业如果享有强大市场资产——厂牌忠诚度高、技术领先等,面对对手挑战,可以沉着应战,不轻易发动进攻。如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻,就置之不理,结果是后者得不偿失,以败阵告终。(4)反攻防御(CounteroffensiveDefense)
当市场领导遭到对手降价或促销攻势,或改进产品、市场渗透等进攻时,不能只是被动应战,应主动反攻。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼,或发动钳式进攻,切断从其根据地出发的攻击部队等策略。
例如,当美国西北航空公司最有利的航线之一——明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时,西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低,由于这条航线是对方主要收入来源,结果迫使进攻者不得不停止进攻。(三)增加市场份额
市场领导者设法提高市场占有率,也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。在美国许多市场上,市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。如咖啡市场份额的一个百分点就值4800万美元,而软饮料市场的一个百分点就是12亿美元。美国的一项称为“企业经营战略对利润的响”(PIMS)的研究表明,市场占有率是影响投资收益率最重要的变数一,市场占有率越高,投资收益率也越大,市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。。因此,许多企业以提高市场占有率为目标。例如,美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位,否则就要撤退。该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回,因为它们在其中无法取得独占鳌头的地位。雀巢公司竞争策略
1、了解顾客
雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和信息搜集来研究自己的顾客,包括最终消费者和交易的情况。雀巢公司在全球建立了20家属于自己的研究开发机构,对消费者进行广泛的调查研究,结果发现不同地区人们的口味是不同的。针对这种情况,雀巢公司对不同地区的消费者提供不同的产品。例如,雀巢公司在日本所售产品与在欧洲和北美所售产品就不一样。
2、长期展望
雀巢公司花大气力分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品,然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场,雀巢公司经过长达13年之久的对话之后,最后才被获准进入中国的黑龙江省,可见其耐心的程度。而雀巢公司在日本市场所作努力从其投资上便可看出:它的总投入的资金相对于其目前的业务要更多一些。现在它在日本雇用了2300人,经营4家工厂,并且还有20家合作生产企业。
3、产品革新
雀巢公司是一位积极的产品革新者。它首先聘用各地区的精于家庭、餐馆烹饪的厨师作为食品技术专家,然后针对地区的不同口味研制出不同的食品;而后再将食品制造提高到大规模生产的水平。同时将其技术分解提炼成便于操作的形式,这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度。与此同时,它还对研究开发人员进行2至3年的培训,并且与其它的雀巢机构互相交流提高。
雀巢公司之所以能够雄踞市场领导地位,是因为它坚持不懈地采取了以下策略
4、质量策略
雀巢公司所设计出的是超出一般水平的优质产品,而且产品一经推出,雀巢公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如,亚洲人不喜欢人造调料而倾向于天然调料,因此雀巢公司便不惜代价花费25%的研究预算来开发出一种肉类调料,这种调料可以通过诸如发酵这样的生物过程提取出来。
5、产品线延伸策略
雀巢公司生产不同规格、形式不同的产品来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间,从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国,它将其熊牌浓缩牛奶加以改进,开发出了新的加蜜熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品,产品的这一延伸策略收到了很大成效,年销售增长达到了15%。
6、多品牌策略
在每一市场中,雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌,此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用,而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的禁锢,正如其市场营销副总裁所说:"一个精心策划的品牌将使我们受益终生"。
7、大量广告
在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面,雀巢公司从不吝惜花钱。它为其在每个市场上所挑选的2至3个品牌大做广告,使之很快便享有较高的市场份额。在韩国,自从本世纪50年代以来,克拉夫通用食品公司一直居于市场垄断地位。当雀巢公司进入后,仅用了7年便夺去了35%的市场份额,这主要依靠大规模的广告战。
8、竞争强度
由于雀巢公司进入亚洲的多数地区都比其他公司更早一步,因此在竞争上更占优势。它肯花费巨额资金阻止那些新兴的富于挑战性的产品进入市场,使之无法立足。例如,在马来西亚,一家当地企业所生产的以商店名为品牌的土豆片要比雀巢公司的品牌便宜约25%。为了报复,雀巢公司在马来西亚东部采取了削价25%的策略。
三、市场挑战者战略确定战略目标与竞争对手选择市场挑战者战略确定战略目标与竞争对手1.
攻击市场领导者。2.
攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。3.
攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。市场挑战者战略选择挑战市场挑战者的主要战略:进攻
战略应遵循“密集原则”,即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。1.正面进攻;2.侧翼进攻;地理性的侧翼进攻;细分性侧翼进攻
3.包抄进攻;4.迂回进攻;产品多元化、市场多元化、新技术或新产品
5.游击进攻:间断性、小规模、干扰型
四、市场追随者战略1.紧密跟随者,指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者,完全不进行任何创新的公司。2.距离跟随者,指在基本方面模仿领导者,但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。3.选择跟随者,指在某些方面紧跟市场领导者,在某些方面又自行其是的公司。市场追随者的竞争战略要点:跟随
五、市场利基者战略理想利基市场的特征市场利基者战略几乎每个行业都有些小企业,它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场,在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为“利基(Niche)”,而所谓市场利基者,就是指占据这种位置的企业。
理想利基市场的特征1.具有一定的规模和购买力,能够盈利。2.具备发展潜力。3.强大的公司对这一市场不感兴趣。4.本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。5.本公司在顾客中建立了良好的声誉,能够抵御竞争者入侵。市场利基者战略最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特殊顾客专业化地理市场专业化产品或产品线专业化产品特色专业化客户订单专业化质量/价格专业化服务专业化销售渠道专业化战略要点:专业化
三大任务:创造补缺市场;扩大补缺市场;保护补缺市场注意:多重补缺比单一补缺更能减少风险
任务三:竞争管理市场竞争的主要形式价格竞争非价格竞争在洗发水领域里,2007年清扬与海飞丝的对决,无疑是一出“最激烈、最生动、也最扣人心弦”的商战大戏。清扬上市的凌厉攻势以及海飞丝应对的从容,两大国际巨头的竞争,给我们提供了一个最具研究价值的市场营销案例。从一跃成为全球日化巨头的那一刻起,宝洁就成了联合利华刻骨铭心的痛。多年来,在宝洁与联合利华的洗发水大战中,无论是品牌影响力还是市场占有率,宝洁都处于优势地位。特别在“蛋糕最大”的洗发水去屑市场,联合利华尚没有一个强势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。明显不对称的局面刺激着巨头久被压抑的雄心,厉兵秣马之后,2007年,联合利华不得不调整战术,开始推出其“十年磨一剑”的专业去屑品牌——清扬。需要交代的是,这个在中国市场首推的品牌此前已经在东南亚畅销了近10年,清扬从一亮相起就承载着联合利华在市场翻盘的厚望。引导案例去屑洗发水的拉锯大战为打赢这场雪耻的“战争”,联合利华已经准备了太久太久。2003年~2006年,联合利华暗中组织了超过200场的市场调查。前期调研通常是国际大品牌上市前的必备功课,他们常通过调研结果确定品牌的定位。然而调查结果却让他们发现了一个隐而未宣的秘密:洗发水购买频次最高的居然是年轻人群,而非成人或中年人群。这与海飞丝一直以来宣扬的观点恰恰相反。之前海飞丝的调查结论是:“有去屑需求的用户大多是成人,通常因为头屑的产生影响了其职业与个人形象,从而产生购买需求。”基于此,海飞丝从上市就定位于成人消费者。1988年进入中国后,海飞丝的广告开始不厌其烦地宣扬,“头屑去无踪,秀发更出众”,暗示可以让消费者更出色,更成功。然而世易时移,现实在潜移默化。消费群体扩大,消费观念改变,君不见,如今的孩子在12岁以后就开始使用成人洗发水进行日常头发清洁,而去屑作为洗发水最广泛的功能诉求,早已不是成人的专利了。有了这样的“突破点”,清扬下定决心剑走偏锋,他们决心将产品塑造为“年轻人更喜欢更个性更有主张”的形象,同时强调品牌的专业性,“时尚而专业”。这一形象,与海飞丝的定位实现了区隔,同时又针锋相对。作为新品,要的就是这种效果。围绕着“时尚而专业”的产品定位,联合利华开始给清扬贴上各种标签。为避免与海飞丝功能诉求的纠缠,清扬大胆引入男性洗发水概念,将科学洗发、男女有别的理念诉说得淋漓尽致;在价格上,高出海飞丝2~3元的单价,使品牌档次迅速提升;在产品形象上,清扬以冷酷的黑色为主基调,并将黑色包装为“拒绝白色头屑的无屑标准色”,冲击着消费者固有的传统审美观;品牌代言人上,他们找来了台湾超人气主持人小S,小S言辞犀利、个性张扬、时尚而果敢,恰与清扬的个性特点不谋而合。2007年初,空气中弥漫着一触即发的硝烟,紧张而窒息。不过,在大战面前,静观事态变化的海飞丝似乎面无表情,宝洁相关人士的言谈也显得云淡风清:“新品牌最大的市场武器是新,新是代表了新鲜、新颖、个性;但我们认为海飞丝20年积累起来的口碑、培养出来的用户忠诚度和强大的品牌信任度,无可替代……”不屑?不闻?不惧?面对一场不可避免的对决,联合利华将推广小组分成了两派,前一派策划完成了由小S代言的清新爽目的广告推广方案,而另一派专门制作了烟雾弹广告。然后两周时间,产品诉求和传递理念来了个180度的大转弯,“声东击西”,令对手猝不及防……此时的海飞丝恰被这招暗渡陈仓搅得晕头转向,根本还来不及反应。趁着海飞丝“休克”的空隙,2007年4月底,清扬顺势将男性洗发水概念推出。广告片中,清扬以法国技术中心为画面背景,以“男性头皮是不同的”为主题,正式细分出一个“去男性头皮屑”市场,清扬“男士系列”隆重上市。面对清扬连环套式的攻击,“上当受骗”的海飞丝再也坐不住了。很快,海飞丝也调整了自己的广告对策,打出了“信任牌——从第一次开始就能有效去屑”。新的诉求不仅正面应对了清扬“男性头皮是不同的”宣传,海飞丝广告结束语上还用上了大大的感叹号,“谁的洗发水能做到?当然海飞丝!”旨在坚定消费者的信心。到了6月,海飞丝更是请出梁朝伟拍摄新的广告片,借以弥补明星代言和“男性洗发水”市场的劣势。无论形象还是档次,梁朝伟都有极大的市场号召力,而其成熟、温和、深邃的眼神和优雅的气质,更能体现真正男人的风度。不过一个月之后,攻防战终究脱离了“出奇招”的阶段,开始进入了正常的投放。此战,进攻一方全情投入,战略与手段清晰缜密,防守方滴水不漏,反应迅速。总结如前所述,在市场竞争中存在着五种影响竞争的主要力量,企业在制定市场竞争战略时不仅要识别分析目标顾客及其消费特点,而且还要识别分析竞争对手及其策略。企业营销人员在此项目实施中的主要工作任务就是识别分析谁是企业的竞争对手,并对其目标战略、优势劣势与市场反应做出准确判断,以为企业制定具体的应对措施提供可靠依据。迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中提出了企业的一般竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为企业的基本战略可以归纳为三种具有内部一致性的战略:成本领先战略、差异化战略和集中战略。
成本领先战略要求公司积极建立达到有效规模的生产设施,在经验基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为达到成本领先,要在管理方面加强成本控制,使成本低于竞争对手,获得同行业平均水平以上的利润。
差异化战略又称标歧立异战略,是指企业凭借自身的技术优势和管理优势,将所提供的产品或服务标歧立异,形成一些在全产业范围中具有独特性的东西,比如生产在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品或在销售上通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务,在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。集中战略又称目标集聚战略,是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成本领先和产品差别化战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势,而集中战略选择产业内一种或一组细分市场,提供满足特定用户需求的产品和服务,以寻求成本优势(成本集中)或差异化(差异化集中)。成本领先战略
在70年代,随着经验曲线概念的普及,成本领先战略已经逐步成为企业共同采用的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策,即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的,必须在成本控制上进行大量的管理工作,即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作,尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。
成本领先战略的优点与竞争对手竞争面对强有力的购买者争取供应商的过程与潜在进入者的竞争与替代品的竞争成本领先战略的缺点
取得成本领先需要较大的投资数额。企业必须具备先进的生产设备,才能高效率地进行生产,以保持较高的劳动生产率,在进攻型定价和为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量的预先投资。技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破,使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势,并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。将过多的注意力集中在生产成本上,可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化,忽视顾客对产品差异的兴趣。由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备,提高了退出障碍,因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。成本领先战略的适用条件
市场需求具有较大的价格弹性。所处行业的企业大多生产标准化产品,从而价格因素决定了企业的市场地位。实现产品差异化的途径很少。多数客户以相同的方式使用产品。用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时,转换成本很小,因而倾向于购买价格最优惠的产品。成本领先战略的实现
对手成本的确定:识别竞争对手的价值链以及他们是怎样进行价值创造活动是确定竞争对手成本的第一步。在实践中企业常常可以通过获得公开数据或者直接测评竞争对手的某些价值创造的活动成本以了解竞争对手的大致成本状况。对于无法直接获得的环节,企业可以采用将自己和竞争对手进行比较的方法来估测自己和竞争对手的成本差异。成本领先战略的实现
成本领先的实现:(1)实现规模经济(2)供应商营销(3)生产技术创新(4)价格战注意事项
将相对市场占有率等同于可持续优势是非常危险的,因为没有衡量可持续性的指标,占统治地位的公司可能会失去市场份额,而其他公司可能会超过它们。“成本领先”和“低价格”两个术语实际上不同,二者间不能转换,成本是公司的输入指标,而价格却是一个输出指标。低成本本身并无优势可言。差异化战略
差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种多样,如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等。
差异领先战略的基本特征
产品或服务具有独特的性能或者价值高水平的顾客服务杰出的产品质量消费者有独享或者高档的感觉具有迅速创新的能力差异化战略的优点
实行差异化战略利用了顾客对其产品或服务的特色的偏爱和忠诚,由此可以降低价格敏感性,使企业避开价格竞争,在特定领域形成独家经营的市场,保持领先。顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍,进入者要进入该行业则需花很大气力去克服这种忠诚性。
产品差异可以产生较高的边际收益,增强企业对付供应商讨价还价的能力。由于购买者别无选择,对价格的敏感度又低,企业可以运用产品差异战略来削弱购买者的讨价还价能力。由于企业具有特色,又赢得了顾客的信任,在特定领域形成独家经营的市场,便可在与代用品的较量中,比其他同类企业处于更有利的地位。产品差异化战略的缺点
保持产品的差异化往往以高成本为代价,因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计、高质量原料和争取顾客支持等工作。并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异化所造成的较高价格。同时,顾客对差异化所支付的额外费用有一定支付极限,当超过这一极限时低成本低价格的企业比高价格差异化的企业更有竞争力。企业要想取得产品差异,有时要放弃获得较高市场占有率的目标,因为它的排他性与高市场占有率是矛盾的。差异化战略的适用条件
有多种使产品或服务差异化的途径,而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。消费者对产品的需求是不同的。奉行差异化战略的竞争对手不多。差异化战略的实施
产品差异化有两种形式:水平差异化和垂直差异化。水平差异化是指那些具有完全相同的根本特性并属于同一档次的同类产品,同时又会有一系列不同的规格和款式的产品;垂直差异化是指同一类产品在档次、性能上的差别,主要体现在产品的质量等级上。另一种分类法把产品差异分为真实的产品差别和人为的产品差别。不管采用那种分类法,问题的核心和关键在于消费者是否真的觉得产品确实有差别。企业的差异化产品差异化产品差异化可以是产品任一方面或几个方面的与众不同,其中最常见的是产品质量、功能上的改进和服务品质的提升。渠道差异化不拘泥于本行业现有的渠道模式,根据自身实际情况采用合适的渠道,可以大大促进销售。渠道设置和管理的方法首先要方便顾客购买及销售信息反馈,然后要加强渠道成员之间的合作,避免冲突,最后必须是有利于提高效率的。促销差异化广告是最重要、运用最广泛的促销手段。促销策划特别是广告策划必须体现差异化。广告应该为目标消费者传递有关产品特征的信息,或有助于树立独特的品牌形象,同时还要差异集中而不是全面出击以免失去特色。实现产品差异化的主要策略技术创新策略通过技术创新来形成产品差异是避免价格战的一种有效方法,当产业内拥挤过多厂商时,进行技术创新,对产业要素进行重构是形成新的产业结构并成为主导厂商的绝好时机。开展技术创新所需的研究和开发不仅是在核心技术上进行创新从而在未来市场中获得竞争优势,更为重要的是提高产品质量,增加产品的必要性能,改变产品外观,以增强企业产品有形的、实质性的差别之根基。实现产品差异化的主要策略
广告策略。广告是重要而有效的产品差异化手段。一般说广告具有两方面功能,一是传播信息功能,二是诱导购买功能。对前者而言,广告信息的传递通常借助于一定的媒体如杂志、报纸、广播、电视等,而后者主要是通过广告诱导消费者专门购买某一企业或某一品牌商品的功能,进而培养消费者对产品的忠诚,有效地把该产品和其他与之有替代关系的产品分割开来。广告与产品差异化具有极密切的关系,如下表所示:广告密度
差异化程度
≥3.5%极高产品差异化1.0%~3.5%高产品差别化≤1.0%中度差别化实现产品差异化的主要策略流通系列化策略流通系列化通常也称为纵向一体化或纵向约束,是形成产品差异化的重要因素,在流通系统中,销售网对一些产业产品的差异程度影响较大。流通系列化主要是指:①制造商对流通系统的直接投资,或通过合并、吸收定点销售点,建立自己的流通系统;②制造商通过与经济上独立的销售商订立排他性条约,建立固定的交易关系,使有关的销售商活动组织化。大企业流通系列化不仅有利于提高销售服务水平,扩大商品的服务差别,也有利于防止销售本企业商品的商人(代理商、销售商)的降价竞争,有效地控制较低的市价;而较高的销售价格可以用来增加广告费用,从而扩大和维持产品差别。差异化战略的误区
过分差异化:企业对市场把握不准,产品的附加值虽然造价高昂但无实际意义,因此不为消费者所接受。不充分差异化:对产品的增值部分功能设计模糊,无法为消费者所认识或方便地使用。混淆式差异化:由于产品附加功能过多或变化过于频繁,造成消费者感到困惑或无所适从。可疑的差异化:产品定位模糊不清,其价值不易得到市场认同。注意事项差异化营销是一个系统工程。把握动态的市场需求,不断创新。差异应恰到好处,不要过度。成本领先战略和差异化战略的并存
美国的威廉·霍尔在《关于在逆境中争取生存的战略》一文中分析了美国钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电器、啤酒、卷烟等八个行业的实际情况并对这些行业的64家大型企业的经营战略进行了分析对比,结果表明许多成功的企业在确定企业竞争战略时都是根据企业内外环境条件,在产品差异化、成本领先战略中选择了一个,从而确定具体目标、采取相应措施而取得成功。一般来说很少有同时采用这两种战略的,因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点,有着不同的企业经营结构,反映了不同的市场观念。但是也有企业同时采取两种竞争战略而取得了成功,如经营卷烟业的菲利浦·莫尔斯公司,依靠高度自动化的生产设备,取得了世界上生产成本最低的好成绩,同时它又在商标、销售促进方面进行巨额投资,在产品差异化方面取得成功。很多战略学者认为通过降低与竞争有关的成本,企业可以对有特色的项目进行再投资,从而实现差异化。因此一个企业是可以在采用基于成本战略降低价格的同时实现差异化的。两种战略并存的情形成本领先兼顾差异化差异化兼顾低成本驰名品牌与“搭便车”分产品结构的管理模式成本领先兼顾差异化
实行成本领先战略的企业不应忽视可以使产品差异化的因素——在激烈的市场竞争条件下,如果一个企业的产品不能够做到在差异化基础上与其它竞争对手的产品价值相等或接近,其所提供的产品或服务便不会被客户所接受。只有以差异化为基础的成本领先企业才能得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润。降低成本也并不总是以牺牲差异化为代价的。许多厂商通过采用效率更高、效果更好的做法或采纳一种不同的技术——这两种途径,找到了不但不必损害差异化的形象,而且实际上是提高了这种形象的降低成本的方法。
CASE美国西南航空公司
美国西南航空公司通过不设头等舱、飞机上不供应餐点、只用一种省油的波音737飞机等措施,使得设备标准化,降低了零件的库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少,从而有效地降低了成本。而公司基本上不设枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间只有55分钟。公司虽仅对有限的城市提供服务,但它在这些城市之间提供大量的航班,竞争者要想达到这样的服务频率几乎是不可能的。西南航空公司所采取的竞争战略就是成本领先兼顾差异化的战略。BACK差异化兼顾低成本
处于环境日益复杂、绝大多数市场竞争激烈的状况下,任何实行差异化战略的企业都不可能为取得溢价而无限制地提高成本,相反必须将企业为取得差异化形象所付出的费用增长维持在一个合理的范围之内,因为只有这样才能够吸引其既定目标顾客群,赢得高于平均水平的利润。
驰名品牌与“搭便车”
有时一个成功地将大量资金投资于创立知名品牌的企业,会充分利用高度的品牌资产为企业带来的竞争优势,带动企业内其它产品的市场开拓进程。由于消费者的品牌知晓度和忠诚度很高,企业可以节省大量市场营销费用,因为消费者愿意购买该企业的产品,所以在与分销商和零售商谈判时就能处于有利地位,这些优势的存在,使得企业可以有效地降低产品成本。这种竞争战略可以形象地称之为知名品牌与“搭便车”。此时在企业内部,差异化战略与成本领先战略是有效并存的。另外,企业也可能在同一个公司实体内创建两个在很大程度上相互独立的经营单位,各自奉行一条不同的一般性战略。但是,艾·里斯和杰克·特劳特在其经典的《定位》一书中,对此提出了不同的观点,他们称之为“搭便车”陷阱,并列举了施乐、兰德、高露洁、亨氏、拜耳等著名公司的失败案例来支持其观点。对这种不分歧,我们在此不作深入讨论。
五粮液酒业公司在花费大量资金并成功地创立了“五粮液”这一著名的品牌之后,不再只生产突出其差异化形象的五粮液酒,而是借助企业的强势品牌效应,推出了成本较低的尖庄酒,同样取得了丰厚的市场回报。甚至不久前刚刚上市的五粮液矿泉水也在一定程度上借助了“五粮液”这一知名品牌形象。这三种产品各自独立,并各自面向不同的目标市场,采用不同的一般性竞争战略,但其品牌的宣传费用是随着产品推出时间的顺序而递减的。尖庄酒以及五粮液矿泉水成功地搭上了“五粮液”这一知名品牌的“便车”。分产品结构的管理模式
分产品结构的管理模式是另外一种两种战略同时存在于一个企业的模式。有的时候,一个企业在奉行着一种总的企业竞争战略的情况下,可以同时对企业内存在的几类不同产品,根据其不同的产品结构有针对性地运用不同的竞争战略。比如,一个最初步入高档市场是为了树立质量形象的企业,可以寻求适当的市场机会,向下延伸产品,填补市场上低档产品的空隙,取得新的竞争优势。比如精工在亚洲市场推出阿尔巴手表,在美国市场推出帕萨手表等。在这种情况下,只要企业管理得当,低档产品所遵循的成本领先战略与企业长期追求的差异化的目标之间,并不会造成冲突。两种战略并存的理想状态
在以下两种理想状态下,企业能同时实施成本领先战略和差异化战略:技术领先和规模优势新兴产业中以成本领先扩张、以差异化立足技术领先和规模优势
企业在其所处行业内具有技术领先的优势,可以使企业在降低成本的同时又能提高差异化的形象。因为技术领先作为一种特殊的资源优势,为该企业所优先利用,而在一段时期内,这种技术领先优势其竞争对手是很难仿效的。在这种情况下,企业可以把成本领先战略与差异化战略并举。同样,如果企业在所属行业内具有很大的规模、其产品的市场占有率很高、企业的规模经济优势十分明显,其竞争对手也很难取代其有利地位,因此他可以利用这一优势,一方面有效地降低产品成本,另一方面可以通过特色的选择树立企业的差异化形象。新兴产业中以成本领先扩张、以差异化立足
在一个新兴的产业中,竞争格局尚未形成,没有哪一个企业的优势能迫使其它企业的成本优势和差异化形象发生冲突。因而企业可以利用这一机会,以低成本迅速扩张,尽量去占有更多的市场份额。但企业也要认识到依靠这种扩张是不能长期在行业中立足的——这是因为,随着其他竞争对手的加入,消费者可能会认为他的产品质量低于高定价的竞争对手的产品质量;此外,低价格可争取到市场份额,却不一定能争取到市场忠诚度,顾客会转向随之而来的定价更低的企业。另外,资金雄厚、定价更高的竞争对手也可以降低价格,并更持久地参与竞争。所以企业在以低成本扩张的同时,就要注重提高产品的服务水平、质量保证、商标形象等,争取树立企业的差异化形象,在越来越激烈的市场竞争中站稳脚跟。两种战略并存应注意的问题
技术领先的暂时性“搭便车”对已有商誉的损害波特一般竞争战略的不适应性
随着技术的变革和各行业竞争情况的变化——主要是企业经营环境的不确定性的增加,波特竞争战略表现出一定的不足。在逻辑上,当我们在一个更加宽阔的视野内考察时,可以发现,波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格,或是某种独特之处,才选择这种产品的。而在实践上,如果我们仔细观察当今成功企业的战略,就能够发现有些是波特理论所不能解释的。最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是,可以说它的成功是源于“最佳产品”吗?微软的产品占据了个人电脑操作系统90%以上的市场份额,是因为它便宜吗?显然不是,一个WINDOWS98的拷贝就卖好几千块;是因为它独具特色吗?也不是。实际上,从MS-DOS到WINDOWS,微软的大多数产品都不是最好的,至今还有不少人宣称,苹果(APPLE)公司的产品是最有个性的。尽管如此,微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本,也不是产品差异化,而是源于整个系统的支持,我们可以称之为“系统锁定”。另外还有一类公司,它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的,成本不是最低的,产品也不是最有特色的,但是,这些产品可以很好的集成在一起,给目标顾客提供最完备的解决方案,结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客,可以叫做“顾客解决方案”战略。波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的,而在技术、产品、客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中,如上面所举的例子会越来越多。因此,好多学者对波特的理论进行了补充,其中麻省理工学院的阿诺德·哈克斯的思想尤其对我们有启发作用。竞争战略的三种定位
最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略。企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性,以此来增加客户价值。
客户解决方案战略的出发点是,通过一系列产品和服务的组合,最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客,提供最完善的服务;实施手段是学习和定制化。学习具有双重效应:企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度;客户不断的学习增加了转换成本,提高了忠诚度。实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟,大家一起来为客户提供最好的方案。
系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围,考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是,这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外,还要包括生产补充品的企业。典型的例子有:手机厂家和电信运营商,计算机硬件和软件,Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。实施系统锁定战略的要义在于,如何联合补充品厂商一道锁定客户,并把竞争对手挡在门外,最终达到控制行业标准的最高境界。最佳产品定位
采取最佳产品战略的成功企业有努克公司(NucorCorporation)和西南航空公司。努克公司是美国第四大的钢铁企业。它的目标是做全美钢铁业成本最低
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