班组长：现场问题发现与现场改善

现场问题及改善发现问题所谓发现问题，是指对日常工作中发生的不正常现象进行分析，认识到“这就是问题!”的过程。现象、现实(1)问题的类型所谓问题是指期待的状态与目标状态的距离，包括但不限于下列5种事项。令对实现目标有巨大贡献的关键项目。令由上游目标分解的下游目标中重要的项目。令对企业今后的成长有帮助的、需要改善和解决的事项。令阻碍企业目标达成的事项。令阻碍目标达成的缺陷事项。问题一般分为三大类，即发生型问题、探索型问题、设定型问题，具体如图8-1所示。创造质量保证质量预

测

问

题预

防

再

犯追求目标探索原因发生型看出来的问题过去探索型找出来的问题现在设定型造出来的为问题未来图8-1问题的类型（2）着手发现问题的办法（2）着手发现问题的办法如图8-2所示。把握现象/探寻工

原因为什么？出发点追求目标追求

目标认识理想状况

与现实的差异3及3把握现象/探寻工

原因为什么？出发点追求目标追求

目标认识理想状况

与现实的差异3及3现♦及时到现场♦及时看现物♦及时分析现象.人（Man）对.机（Machine）♦不合理象♦料（Material）♦不经济（4M）令法（Method）♦不均衡为了什么？3不提高及预防♦生产效率（Productivity）S质量（Quality）S成本（Cost）

令交货期（Delivery） 令安全（Safety） ♦士气（Morale）图8-2着手发现的办法（3）创想（IDEA）如图8-3所示。废弃、丢弃、排除简单化、标准化集中、同时、定型、结合替代、更换、变更、分解、分离令令令改变业务的构成和条件令令令没法变 ・・ ・ 有法变不能变 可以^^^^^^ 可以变变了没效果 ・ ・ 变了有效果图8-3创想的顺序（4）判断并着手实施改善如图8-4所示。可自主进行一实施一制作实施报告不能自主进行一协商一实施一制作实施报告可自主进行一实施一制作实施报告不能自主进行一协商一实施一制作实施报告图8.4着手实施改善的顺序着手实施改善时，可按难易程度、复杂程度、可改善的程度等标准将问题细分，以便从简单的、能立即进行改善的、能达到很大程度改善的这三大问题着手实施改善，从而通过小改善的积累实现大效果的改善！细分问题大规模（5）编制改善报告从可以着手的地方开始做!细分问题大规模（5）编制改善报告从可以着手的地方开始做!然后继续小改善*Nj=大效果编制改善报告时，应做到以下四点要求。令准确记述所属部门、员工编号、名字、日期、项目等。令记述现有方法中存在的问题及改善的方法，并使用图解或照片来说明。令在改善内容栏中选择现在状态（改善结束、改善中、尚未实施改善）。令记述有形或无形效果，其中有形效果的表述要明确效果计算方法。改善方法（1）什么是改善对于什么是改善，有多种不同的解释，可用图8-5中的各种形式来表现。将自己承担的工作变得更加简便、快捷的过程叫改善。

改善要带着兴趣做！改善=变得（改）更好（善）改变方法为了更方便、快速、安全、有效地达成目标，改变手段和方法改变方法可以简单地做谁都可以做可以马上做可以正确地做图8-5改善的各种解释示意图（2）改善的目的改善是员工为了把自己的工作变得更加简单方便。改善不是为“公司”做，而是为“自己”做；改善不是要员工受罪，而是要激励员工努力开展研究。①改善是减少业务如图8-6所示，这里所说的减少业务是指通过改变方法、减少非必要的工作，更加便捷、迅速、安全、有效地达成业务目标。减少业务并非意味着把应该做的事情放下不做，如果真是那样，很可能就会引发故障、发生延误等。减少业务简单粗暴地 改变方法减少工作 减少工作发生故障、延误 改善图8-6减少业务含义示意图②改善是做该做的事改善并非总是意味着去做产生显著效果的事情，而是意味着做该做的事。与其他公司相比，如果有很多该做的工作我们没有做，而他们都大做，那么做这些该做的工作且把它们做好也是一种改善。如图87的左图所示，看似平常似乎找不到需要改善之处，但5s推行成功的公司员工则能从此图中看到很多不足。抽出时间对仓库进行整理整顿后，原来凌乱的仓库终于展现了应有的面貌（如图8的右图所示），一直忍受的诸多不便也一扫而空。诸如这种从看似平常的工作着手，并持续改善，才有可能开展更高水平的仓库管理。所以，做该做的事情也是一种改善，关键的问题是能不能把想法转化为行动。改善前♦所有机器放在一个仓库里令放零件的货架不足♦改善前♦所有机器放在一个仓库里令放零件的货架不足♦保存了大量不必要的物品改善后♦根据机器类别进行区域划分令增加收纳零件的货架令清除不必要的物品图8-7仓库改善前后比较③改善是自发进行的在宣传“改善有益于公司”之前，从本质上来说改善是为了员工“自己”。让自己的工作更简单、更方便，也是一种改善。在为“自己”改善的过程中，“公司”也就得到了改善。④改善是为了改变“某一工作只有专人才能胜任”的现象只要改变改善的方法，任何人都能参与改善。令谁都能做令简便易学令令谁都能做令简便易学令想办法令想出更简单的方法令不需要经验和诀窍令需要花大量时间培训令要有感觉因此，一旦改善活动开展得好，所谓的感觉和窍门都会变得不重要。改善就是使某一工作成为任何人都能快速上手、正确执行的工作。很多公司都会采用目视管理方法进行现场改善，这种方法的内涵就是“让任何人都能看得懂"。如图817所示，看板上有明显的刻度，设备上贴着名字并用颜色标注对接线和设备运行方向，用箭头标注蒸汽或废水的流动方向，用不同颜色标注工装夹具刻度的正常范围和异常范围等。采取了这些措施，就算不是专家,也能轻易地判断和把握现场设备的运行状态。所以，改善水平越高的企业，简便、易识别的目视管理方法用得越普遍。

图8-8设备目视管理看板示意图(3)改善的对象改善的对象主要包括现场中存在的勉强、浪费、不均衡，如图819所示。勉强：目的＞手段浪费：目的＜手段不均衡：“勉强”和“浪费”同时存浪费：目的＜手段不均衡：“勉强”和“浪费”同时存令增加销售令提高服务质量令提升形象令令增加销售令提高服务质量令提升形象令加快速度改善的规则：消除、减少、改变图8-9改善对象示意图(4)改善的推行阶段通过范式转移(ParadigmShift),一步步接近理想的体系,具体推行阶段如图8-10所示。业界水平A改良 ， Improvement业界水平A改良 ， Improvement现象图8-10改善活动的推行阶段将投产时的5%不良率降到业界平均3%,是研发部门、生产准备部门开展第一阶段“不服输改善”活动的阶段。在生产开始阶段能够将不良率控制在2%，但批量生产时不良率会反弹；第二阶段因此，为了维持2%的不良率，研发部门、生产准备部门开展改良活动（Improvement）。在这一阶段，改善活动已成为日常工作常态，改善目标是将不良率2%第三阶段降至5%（持续改善：Kaizen）。在上述三个阶段里，改善活动的内容、目标、主管部门等都有所不同，具体区别如表8所示。表8-1不同阶段改善活动的区别名称不服输的改善为了取得胜利的改善经营战略不当之处的改善（Improvement）持续改善（Kaizen）革新(Innovation)改善时段投产早期批量生产时新产品、新工厂投产时改善内容（如：不合格率）△5%（改善初期）一3%（3个月）一2%（6个月）(2〜3年)0.5%0.01%改善目达到业界的平均通过构筑构筑超过业界

标水平3%：达到2%的开发目标，稳定生产系统新的生产系统，确保Q.C.D水平水平的新生产系统主管部门企业生产准备部门生产现场生产规划部门技术水平知识、技能范式转移（Paradigmshift（5）改善的种类在奉行“创造无限，改善永久”这一企业文化的A公司，改善作为一种最自然的活动被员工理解和执行。他们进行的改善可以分为作业改善、工序改善、体系改善三大类，具体执行情况如表8-2所示。表8-2A公司改善的种类比较项目作业改善工序改善体系改善制定计划班组长线长、车间主任厂长负责人班组长车间主任厂长改善内容（例）现场反复发生的问题令小批量化令流水线改善令减少工时、令各车间维持均衡令与各部门体系相关联的

生产组织小型问题生产组织小型问题化(6)引入现场改善体系通常不开展改善活动，没有人会觉得不舒服。因此，有必要引入一套现场改善体系，在这个体系里，人们不得不进行改善。可引入的改善体系如表8-3所示。表8-3改善体系的类别一览表体系分类 体系内容评估system实施改善会得到晋升，薪资上调等奖励，通过这些制度激发改善活动的蓬勃开展减少库存生产水平越低，库存就要越多。大量的库存会掩盖问题，使人们无法产生危机感；通过减少库存，使问题浮出水面，进而激发人们采取改善问题的行动发生问题时生产线停运发生问题生产线停运，会使生产计划无法按时实现，这会刺激人们针对问题原因开展改善活动整理整顿所谓整理整顿是为了保证流水线生产顺利进行，设定工序间标准存量；为了维持存量，人们就必须努力确保自身工序和前后道工序的正常运转（7）改善活动推行步骤推行某一具体的改善活动，可按下列6个步骤进行。. ①发现必须改善之处第一阶段/改善的出发点是发现“要改善什么？”。有时，工作中的问题和需要改善的问题很明了，有时则需要努力发现问题，发现浪费。②分析现行的方法第二阶段发现需要改善的问题后，接下来要做的事情是“如实地、准确地、不遗漏地”把握现有的状态。准确地把握现状有利于改善的顺利进行，因此这一阶段要防止参杂了推测和想象的现象分析。③找方法第三阶段此阶段的工作是想出新方法。要注意的问题是千万不要让现实条件制约想象力。而要充分展开想象的翅膀，尽可能多地想出独具匠心的方法和主意。④制作改善方案第四阶段此阶段的主要工作是把没有条件制约的奇思妙想变成可操作的改善方第四阶段案。从操作性大小，是否符合公司规定，费用多少等多个角度进行分析，选出最有效地方法，并制作具体的操作方案。⑤实施改善方案此阶段有必要与上司，下属，前后工序的管理者等相关人员进行充分沟通，获得他们的协助。没有经过充分沟通，改善往往只会停留于改善，会引起更多的混乱和浪费。特别是改善作业方法时，更要向下属充分地解释改善的必要性，改善的理由和目标，使其充分了解。. ⑥确认改善结果第六阶段A推行新方法时，一定要确认推行状态，如果发现不合理之处要及时调整。后续改善将在改善现状的分析基础上持续进行。（8）应用IDEA创想法.头脑风暴（Brainstoming）回所谓头脑风暴是指对某一问题，参加者各自自由地发表想法的方式回4大原则①不评判 ②自由宽松的环境③量比质更重要 ④从同伴的Idea中展开联想.检查表创想法回为了防止遗漏，在想问题或评价想法时，依照检查表，逐项确认回5W1H①何时（When） ②何地（Where） ③谁（Who）④什么（What）⑤为什么（Why）⑥如何（How）.“特性表”创想法回罗列改善对象的特性，针对每一个特性寻找更好地满足其必要性的改善方法.“缺点表”