金地集团企业文化手册

金地集团企业文化手册

金地背景介绍

P005

项目金地

行业辈份第三代

行业排名中国房地产（上市）成长最快的企业

成立时间/公司前身，深圳市上步区工业村建设服务公司

发展战略一直走住宅专业化道路

第一次机遇1996年成为全国第一批员工持股试点企业

金地（集团）股份有限公司

第二次机遇20XX年成为房地产上市解禁后第一批企业

处女作1994年:深圳“金地花园”

成名作1996年:深圳“金地海景花园”

代表作1999年:深圳“金海湾花园”

开发城市深圳、北京、上海、武汉、东莞等7个城市

资产规模总资产57.26亿元,净资产15.26亿元

金地荣誉榜

P006

♦1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅

小区”

♦1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状”

♦“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖

♦20XX年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名

♦20XX年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号

♦20XX年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号

♦20XX年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位

♦20XX年中国房地产上市公司综合实力10强

♦20XX年中国房地产上市公司财富创造10强

♦金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目

♦金地集团获“20XX年中国住宅用户满意度指数测评”第四名

♦金地集团荣获“20XX中国500最具价值品牌”称号

理科金地

P007

文化的风格:追求完美主义细节

领导的风格:中规中矩谨言慎行

品牌的形象:理性高尚成熟稳健

产品的特色:精雕细刻平中见奇

管理的风格:强调共性讲究理性

第一章

企业文化一一企业成功的灵魂

在企业文化建设上,金地一直崇尚东方的“集体主义”精神，把企业文化核心价值观

当作市企业全员务必遵守的“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，倡导“用

心做事，诚信为人”。(P013)

P018

使命:创造生活新空间

愿景:做中国最有价值的地产企业

核心价值观:用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧

内省，超越自我；客户服务五小事；员工是企业的金矿

P019

企业使命----企业存在的理由

金地使命：创造生活新空间

顾客一一新的生活空间股东一一新的盈利空间

员工一一新的成长空间社会一一新的城市空间

P020XX业愿景——我们将走向哪里

金地愿景:做中国最有价值的地产企业

“最有价值”是金地公司的成长动力，也是公司经营的一种体系，具体体现在四个方

面：

首先,为中国日益上升的中产白领阶层提供高品质的生活空间何房地产增值服务。

其次，为股东和投资者创造最大化价值

再次,为员工提供良好的职业环境与发展空间。

最后，要创造社会价值，不把赚取利润作为首要目的。

目标:开发商一一投资商一一运营商

P021

核心价值观一一企业所推崇的精神

金地:用心做事，诚信为人

标准:比过去做得好（自己）；比别人做得好（行业）

用心:把事情做到最好的责任心。一心一意做事的专心；创新求变的慧心。百密无

一疏的细心；始终如一的恒心。

“诚”，是真心实意，正值无欺，为人之道。

“信”，是恪守承诺，说到做到，立业之本。

人无诚信则鄙陋，企无诚信则危殆。

金地:客户服务无小事

客户的任何小事渚B是我们的大事。

思考要换位,服务要到位。

让顾客满意是我们不懈的追求。

P022

金地:员工是企业的金矿

人才是金地的第一资本，员工智力资源是企业的宝藏。

善加开采，变为企业的财富,员工才能实现自我价值的最大化。

人才就在我们的身边，企业要善于挖掘人才，培养人才，用好人才。

我们缺的不是人才，而是发现人才的慧眼。

企业既要善于用人所长，又要容人所短。

员工要善于抓住机会，展示自我。开发每位员工的潜能。

金地:以人为本，创新为魂

人本的含义:个体的价值、公司的价值、人类的价值。

创新的含义:创新的起点与终点是满足人的需要。

管理创新:满足员工的成长需求。

产品创新:满足客户的深层需求。

技术创新:最大化满足市场需求。

营销创新:提高价值传播效率。

服务创新:个性化、全程化服务。

文化创新:提升企业竞争力。

P023

金地:专业之道，惟精惟一

“精”：精益求精。

“一”：专注、专一。

专业之道在金地的体现

专业的员工一一不断学习。

专业的精神一一追求完美。

专业的合作伙伴一一国际著名机构。

金地:坚韧内省，超越自我

坚韧:百折不挠,持久的力量。

内省:反省不足,内生的动力。

不断胜己，必能胜人。

P024

金地如何创作“企业圣经”一一《金地之道》

前因:集团跨区域发展,面临着企业文化不断“稀释”的难题。

后果:历时八个月、八易其稿拿出了包括企业愿景、使命、企业精神、人才理念、

组织理念、员工操守、管理者操守共7章35条的“企业圣经”。

特点：

系统性:以使命、愿景、精神为核心，各部分互相支持，系统严密。

继承性:既注意汲取历史积淀的文化精华，又注重新形势的需要进行理念创新。

针对性:每一条理念都具有很强的针对性，都不是凭空杜撰、无的放矢。

前瞻性:注意吸收国内最新的管理理论，结合企业现实和未来,具有指导性。

P028

通过每一年的奖项设计固化《金地之道》倡导的核心价值观

金地集团年度优秀团队、个人奖项

优秀团队：优秀经理人：

最具卓越绩效团队最善成就部属经理人

最具协作精神团队最善激励部属经理人

最具创业激情团队最受下属信赖经理人

最佳学习型团队最具沟通能力经理人

最具领导能力经理人

P031

金地通过企业内刊传播企业文化

特点

定位:内统思想，外塑形象。

特色:领导亲自兼任主编，每期文章逐级审阅，每期都有一个主题，分公司都又新空

间。

影响:在业界广受好评，连续五连冠获奖。

P033

探究万科、金地企业文化的本源

金地企业文化的集体主义思想，则与金地过去完全是国有企业背景、与政府有着千

丝万缕的联系，以及一帮20XX60年代前后出生的书生共同创业时大多靠一些学校学到

的传统思想作指导,尚未形成鲜明的领导个性等历史原因密不可分。金地是典型的“团

队创业文化”，凌克坦言油于金地是一家书生企业起家的企业，大家受中国传统思想的影

响较深，太中国化了，有时会比较中庸。今后应该是“西学为本，中学为用”，原来突出团队,

今后要突出个人。

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凌克个人背景

职务金地第二任董事长

角色定位职业经理人

出生1959.12

籍贯河南

民族汉族

血型A型

毕业院校华中理工大学、浙江大学

专业无线电、工程管理学

职业生涯知青、学生、工程师、商人

性格特征温文尔雅、谨言慎行、平和中庸、局中之人

凌克与“网球文化”

打网球已经成为金地经理人文化的一部分，那就是“视对手为队友，由磨合到朋友,

从竞争到双赢。”让员工通过企业活动培养团队意识，增进彼此的了解和友谊。

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金地文化内容

哲学思想:集体主义

价值导向:重物

文化风格:现实主义

文化氛围:内敛、中庸

文化特点:团队文化＞老板文化

金地价值导向

企业使命：创造生活新空间（物）

强调的是：“生活”的空间是物

企业愿景：做中国最有价值的地产企业（物）

企业精神：用心做事（物）惟精惟一

落脚点是对做事质量的要求

员工定位：员工是企业的金矿（物）

金矿是物，只有开采才有价值

客户定位：客户服务无小事（物）

强调的是对“小事”的态度

研究发现:新木桶理论

决定一只木桶能装多少水的前提条件，既不取决于木桶最“长”的“板”，也不取决

于最“短”的“板”，而是取决于木板与木板之间有多大缝隙。

企业文化就是黏合木板与木板之间“缝隙”的“强力胶”，否则，即便木桶中的每一

块板都做得一样整齐，也难以避免因“缝隙渗水”而造成的“资源泄漏”……

万科、金地之所以能把各种参差不齐的“木板”（人才、资源）有效的整合在一起,

靠的就是企业文化这种“强力胶”。

启示录一一企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系

事实证明:不管是推崇西方•人文主义的万科,还是推行东方•传统文化的金地,在目前

的中国市场经济条件下都能找到合适自己文化的土壤,都能达成大家的共识，形成自己独

特的企业文化个性。他们的成功经验表明：

1.一个优秀的企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系,并持之以恒地

加以推广实施。一个企业正确的价值理念一旦被自己的员工真正认同，并转化

为一种自觉行动,那么就没有任何一种力量能够阻止这个企业迈向成功。

2.“老板文化”不能简单地和“个人专断”划等号:我国有许多成功企业的文

化价值观是由老板创业时提出，并且到现在也仍然是受到员工、社会广泛认同

的，它对凝聚人心、达成共识是很有必要的。在推行“人性管理”的过程中,

老板的“权威”也是非常需要的，否则，企业推行人性化管理就很可能演变为

“一盘散沙”。所以，决不能简单地否定老板文化。

3.“团队文化”并不等于就是“民主文化”：它一方面可能因为崇尚“集体主

义”，而抹杀员工的“个性”；另一方面，可能因为缺乏权威使一些理念的惯窃

流于形式。“团队决策”并不等于不会犯错误，而是犯了错误以后可以及时纠

正。

4.企业愿景只是建立在一定的物质基础之上才有吸引力:离开共同的利益基础

奢谈“企业愿景”，只能是“画饼充饥”坚持不了多长时间；但如果只有利益

导向，那么也就会把人这个高级动物退化为“经济动物”，一旦他们的物质利

益达到以后，就再也调动不了他们的积极性。

第二章发展战略一一企业成功的关键

P041

金地为了实现“做中国最有价值的地产企业”的愿景，制定战略始终强调“理性、

稳健、品质”。

P048-052

金地实施发展战略的“常规武器”一一“政府牌”

金地由于一则股权集中，二则政府始终是大股东,三则领导人个性平和，所以，与各级

政府之间一直保持着密切的关系,政府也一直把金地当作国企改革的“榜样”，两次试点

都给予了最大的支持，不仅在福田区能拿到好地，而且在跨区域发展中，也往往都能通过

本地政府领导与外地政府领导沟通拿到好地，甚至在遇到严重的客户危机时，也能从政府

那里获得有力的支持。但是，金地公司并没有因此放松对产品的品质要求,而是把节约的

成本绝大部分放在“精雕细刻”产品上，力争在每一个楼盘上都有创新，都能成为“精品”,

都能在市场上引领消费潮流，从而也形成了在市场上的核心竞争力。成为全国房地产市

场的名牌企业。

金地抓住的第一个机会:员工持股试点

1994年，金地主动请缨成为深圳市首批现代企业制度试点的28家企业之一,在全国

率先推行企业“员工持股”制度，并以此为突破口，进行产权多元化改革。

，公司完成股份改造后,定名为“金地（集团）股份有限公司，公司股本翻了几倍，为金地

实施地产发展战略提供了资金保障。实行全国首批规范化员工持股试点成功后，一直成

为区、市、省、全国国企改革的先进典型。

1998年荣获全国“五一”奖状。

20XX年，申请成为房地产上市解禁后第一批试点企业时，又因为以前就曾经是股份

改制试点企业而顺利获准。

金地抓住的第二个机会:房地产上市解禁试点

，金地集团1999年经济工作会议在大鹏湾召开,会议明确了公司发展的核心竞争力

及未来三年的发展规划，由于没有上市融资的渠道，一直限制着公司的发展规模。

，金地集团作为解禁后的第一批试点的三家地产企业之一，最先被批准上市。

，金地集团在上海证券交易所公开发行人民币普通A股股票9000万股，成为1993年

以来首批房地产上市公众公司之一，资产规模一下扩大了8倍。

12日,金地集团股票（证券代码600383）正式在上海证券交易所挂牌上市。

金地准备抓住的第三个机会:参与政府“旧城改造”

，金地集团拿下深圳市福田区渔农村旧村改造项目之后，已分别在京、沪、深三地介

入旧城改造领域。

金地认为:目前国内城市化进程的加速发展和城市规划设计滞后，使得旧城改造成

为政府工作的当务之急。因此，“旧改项目”通常会得到政府的大力支持，市场风险小而

投资回报有保障。一些中心城市市区土地供应正大幅度减少，旧城改造就成为这些城市

土地资源供应的重要形式。

对于金地来说，通过旧城改造项目不仅能取得社会效益和经济效益，全方位提升企业

的美誉度,更为关键的是，企业与政府建立起的良好关系，对于其准确把握政府对于城市

区域规划和建设的设想，及时调整经营策略非常有利,更让公司今后在相关资源获取方面

处于有利的位置。

P059-064

金地发展战略

金地发展战略前5年：“专业化”的起点一一金地花园

金地原来是一个百分百的国有区属服务公司，一开始从事金地工业区物业管理服务,

由于感到物业管理前途不大，手中有一部分土地可以用到20XX年,所以一开始就没有走

多元化。

金地花园是1994年拿到房地产开发权后涉足房地产市场的“学步之作”，基本上是

按着别人的样子盖房子，对金地的意义在于通过这个楼盘熟悉房地产开发的各个流程，积

累开发后续楼盘的经验，所以在建筑风格上与周围的楼盘并无二致,只是在小区绿化上有

当时许多楼盘都未曾有的园林设计，加之地段较佳，因而取得了不错的销售业绩。它标志

着金地从此开始进入房地产行业，同时也坚定了公司领导走房地产专业化道路的信心。

金地实施房地产发展战略的“第一桶金”一一海景花园

1996年金地公司开发金地海景花园时，由于没有土地成本上的压力,决定在产品质

量和风格上创造一个精雕细刻的“精品”，于是,领导亲自带队几上几下到全国各地参观、

考察“名盘”，再对方案进行多次的反复修改。

，金地海景花园多层建筑全面竣工:第一次以“精品”和首创的“欧陆风情”面市,

迅速成为深圳二次置业者最受青睐的“明星楼盘”，销售率达95.4%,当年完成销售额3.02

亿元；既奠定了金地地产在市场上的“精品”地位，也成为金地公司改制后挖到的“第

一桶金”。

金地实施房地产发展战略的里程碑一一金海湾花园

1998年，改制后的金地集团凭借“金地海景”、“金地翠园”两个热销“精品”楼盘

的巨大成功，一跃成为深圳市房地产名牌企业，更加坚定了走“质量精品型”产品路线的

信心,决定用好手中最好、最大、也是最后的一块土地，建一座跨世纪的“经典之作”，

进而跻身全国房地产名牌企业行列，为金地公司走向全国献上一份见面礼。

为此,金海湾花园从概念设计到规划设计，从建筑设计到环境设计，从施工招标到材

料选购，均选行业一流的合作伙伴。1999年“金海湾花园”公开发售，销售率达95%以上,

实现利润上亿元。

金地发展战略后5年：“规模化”的桥头堡一一格林小镇

伴随着金地公司即将成功上市的步伐和金海湾花园在全国房地产界创造的“轰动效

应”，金地集团毅然决定挥师北上，占领北京这个全国房地产市场竞争的制高点，金地把此

举当作是“进京赶考”、实现异地发展战略的“桥头堡”。经过反复比较论证，在签下北

京郎家园地区7.2平方米土地，成功登陆北京,成为入驻首都CBD商圈的又一家颇具竞争

力的异地房地产企业。

北京的格林小镇以简约、精致的纯粹北欧风格，一扫北京过去流行的“万科风”，受

到了北京业界和业主的广泛好评,北京金地也被看作是“北伐尖兵”的代言人。

金地实施异地发展战略的重头戏一一格林春晓

20XX年金地挟上市后筹得的资金优势，又将战略布局的“棋子”投在腹地辽阔、市

场潜力巨大的长江三角洲中心城市一一上海,并先后通过政府协议出让土地的形式获得

土地储备数千亩。20XX年2约28日,上海嘉定区政府与金地集团、嘉宝集团就占地2100

亩的“格林风范”项目举行签约仪式。正在和即将启航的项目有:格林春岸、格林春晓、

格林风范、浦东三林四个项目。

20XX年先后推出的金地•格林春晓、格林春岸项目既取得了骄人业绩，又奠定了金

地品牌在华东市场的影响力，为金地集团下一步向城市居民拓展房地产业务打下了很好

的基础。

金地集团20XX年底投资区域分布

21%

深圳，26%

金地发展战略下5年：“多角化”的定位一一从开发商转为投资商

未来5年的发展目标集中体现在三个方面：

第一是扩展业务空间和业务领域，继续进行跨区与区域化发展,逐步形成未来以房地

产开发为主,房地产投资、基金管理、物业咨询和销售代理等同步发展的业务格局。除

原来开发的物业之外，也将尝试开发其他物业产品，但要保持80%是住宅,20XX商业、商

场和办公楼。

第二是逐步实现股东、资源配置的国际化，未来5年中争取到境外上市，成为一家国

际性的房地产企业。金地正与新股东金信信托筹划房地产信托的建设和发售方案,22日,

董事会发布第四次临时会议决议公告，宣布与摩根士丹利房地产基金IV、上海盛融投资

有限公司共同出资，在中国境内或经中国政府主管部门批准后在中国境外设立项目公

司。最终要做中国的房地产基金，进而实现由开发商转变为投资商。

第三是集团经营结构和管理规范的国际化，其实质就是角色的重新定位，未来5年,

战略对于集团角色的定位重点突出专业化和多元化相结合的特点,即分别由不同的专业

化子公司承担开发商，行业基金管理公司，以及投资商的角色，集团逐渐形成相关业务“多

角化”的战略发展格局。

金地区域化发展新格局：“四子布局"热点区域，品牌延伸全国范围

20XX年初步完成了以深圳、北京和上海三大战略性城市为中心的战略布局，同时进

入武汉等策略性城市，集团跨区发展的战略目标基本达成。与此同时，子公司也开始进入

区域化拓展的启动阶段。深圳公司首先在东莞迈出了区域化发展的第一步，在珠海已完

成投资，在广州、佛山等地的调研工作正在开展，集团公司对天津的调研也在进行中。

金地发展战略目标一一打造地产航母

20XX年未来

开发量150万平方米金地集团在未来的3〜5年的发展目标：

年销售量70万平方米成为中国地产蓝筹股

净资产35亿元跻身于全国最优秀的地产公司之歹■排名前5名，

平均每年净资产收益率10%前3名

总资产70亿元人民币成为中国从规模到品牌都达到一流的地产航母

P065

研究分析:战略最重要的是差异化和前瞻性

金地不管是在本地，还是在异地发展的过程中，都十分注重与各级政府保持“亲密有

间”的联系:一方面善于通过本地政府（大股东之一）与异地政府的联系获取“协议出让土

地”；另一方面又勇于摆脱国有企业受制于行政干预，虚心学习别人的经验、教训,根据市

场行情创新产品、服务、管理,终于在众多国有控股企业中“脱颖而出”，在进入房地产

开发的十年后就迅速成为“最有发展潜力的企业”。

金地战略内容

研究内容金地

战略定位跟随者

战略要求理性、稳健、品质

战略选择从地产专业化到相关产品多元化

战略布局步步为营

战略资源亲密有间

（政府资源）多通过政府协议获取土地

P066

研究发现一一新打靶理论

由于市场的变化是动态的，企业制定战略目标的时候，就不能像过去打“固定目标”

那样,每射一箭都要瞄了又瞄打个“百发百中”，否则，就会坐失良机。

现在的市场要求企业在制定战略目标的时候,要像打“移动目标”那样，边瞄、边打、

边接近目标，而且一旦找到射“移动目标”的规律，就会“百发百中”。

万科、金地之所以能制定成功的发展战略，就在于他们:一个是打“移动目标”的高

手；另一个则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手。

启示录一一房地产企业发展战略成功的关键因素是对机会的把握

事实证明:万科是打“移动目标”的高手，虽然它在寻找目标的过程中走过许多弯路,

付出不少代价，但一经找准了目标，就能迅速行动，扩大规模,成为房地产行业名副其实的

“领跑者”。金地则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手，它在两

个目标之间善于理性决策，稳打稳扎，在没有付出多大的代价的基础上，就成为了后来居

上的房地产信锐。

他们的成果经验表明：

1.制定发展战略最重要的是要扬长避短。

如果你想完全靠市场竞争力赢得市场份额，就不要为“吃不到的葡萄”患得患失，一

心一意打“市场牌”，向市场要效益；如果有很好的资源能够“吃到政府的葡萄”，那就

要千方•百计打“市长牌”，政商结合是东方商业文化的一大特点，加上房地产又是与政府

关系十分密切的行为，所以主动参与试点、并始终与政府保持亲密有间的关系是十分必

要的。当然，如何做到“失小节不失大节”是门大学问。

2.房地产企业发展战略成功的关键因素是对机会的把握。

保持清晰的发展战略意味着在追求成功时要善于把握大的机会，该出手时就出手，促

成大的发展；在追求增长时又要善于抵御，乃至主动放弃各种扩张机会的诱惑，该收手的

时候就要收手！避免因进入与核心业务不相干的陌生领域而偏离战略方向。有的时候走

错一步，就会影响企业发展的一个时期，甚至会影响一个企业的存忙。

3.通过上市融资是房地产企业扩大规模的首选之路。

万科、金地能形成目前这样的规模在很大程度上得益于上市解决了资金瓶颈问题,

金地一上市资产规模就扩大了八倍，这是正常经营者所达不到的效果。将来真正的大集

团之间的竞争就是市场占有率，而市场占有率就是看你的筹资能力。你能拿到多少地，你

开发的规模有多大，你的市场占有率就有多大。

第三章治理结构一一企业成功的平台

P075-077

金地改制第一步:从国企到股份公司

员工持股试点目的

通过股份改造明晰产权关系，实现了所有权和经营权分离，构建员工与企业利益共同

体,让员工真正做企业的“老板”

双重身份:既是劳动者，又是投资者

双重收益:既有工资收入,又有股票分红

双重效应:既要努力工作获得更多当期报酬，又要留够利润获取长期投资回报

金地改制前面临的四大问题

金地改制前是福田区政府辖下百分百的国有企业，因此，也面临着国企所存在的四

大问题:

政企不分，行政干预缺乏激励,创业激情消退

产权单一，权责分离负债率高,经营效益降低

改制目标

金地策略

既让自己（员工）成为大股东（当时国家政策规定员工持股不能超过3%,金地却利用

试点机会达到了23%，首开全国员工持股比例先河），又要依靠大股东支持把蛋糕做大，但

又不让大股东占绝对控股权多分蛋糕。最后终于将国有股从49%逐渐稀释降到24.15%。

A.拥有相互制衡的多个股东（实际28%〜45%）

B.力争原国有股份低于50%（实际49%〜30%）

C.确保员工股份要高于20XX实际23%〜25%）

选择股东的标准

不同所有制不同行业不同区域

注:充分发挥不同所有制的优势和在不同区域经济发展中的作用分散风险。

公司治理法制化

股东大会

以多数股东意见为主，员工代表进入股东会

按所占股份行驶权力，决定企业的重大事项

金地怎样建立决策、监督和激励机制

决策机制

决策机制科学化

股东代表组成董事会

员工董事进入董事会

决定重大投融资事项

通过任免经营班子成员决议

董事成员出于自身利益考虑，本能地拒绝行政部门派领导和“拍脑袋工程”

监督机制

监督机制日常化

员工代表进入监事会

股东监督

监事会监督

员工自下而上监督

员工自我约束（自己不做坏事，也监督别人不做坏事）

激励机制

激励机制持续化

经营者既可以按照完成业绩指标多劳多得，又可以拥有公司股份享受分红。从过去

只注重短期利益,到更看重持续的长远利益。

员工从过去只关心工资、福利到现在更关心企业长远发展；从过去“要我工作”到

现在“我要工作”。

P079

金地改制第二步:从股份公司到上市公司

金地股东构成

深圳市福田投资发展公司24.15%

金信信托投资股份有限公司13.11%

深圳市中科讯实业有限公司8.30%

通和投资控股有限公司5.56%

广东浩和创业有限公司4.15%

深圳市投资管理公司4.07%

美国UT斯达康有限公司4.07%

南方证券股份有限公司3.46%

深圳市方兴达建筑工程有限公司3.26%

海门市海门镇城市信用合作社1.17%

社会公众股东28.70%

截至底止

P080

金地集团组织架构

P081

金地董事长、总经理职责分工

董事长:发展战略、股东关系、政府关系、投融资、高管任免、

总裁:战略执行、人事、财务、经营、土地拓展、品牌。

副总裁:参与集团集体决策，兼任子公司总公司。

业务总监:主要负责对口部门和子公司业务指导。

职能部门:对子公司业务进行间接指导,部门经理对业务类型和日常事务仍须报主

管领导审批。

一线公司总经理由集团副总裁担任，或由集团领导兼任一线公司董事长；

二线公司业务由一线公司管理，领导由集团任免。

P082

金地集团公司定位

集团公司有七大中心：

K投资决策中心

K管理调控中心

口资源配置中心

K信息整合中心

K品牌输出中心

口文化输出中心

口各子公司为经营中心和利润中心（正由分散管理向专业管理转化）

集团对子公司的统一定位:支持、协调、监控

P084

金地引领行业的制度管理体系

金地管理原则：“安全、高效”

令中国首家房地产企业IS09001质量保证体系

令金地集团IS09001行政管理质量保证体系

令金地集团母子公司权责管理体系

令金地集团母子公司绩效考评体系

令金地集团母子公司岗位职责薪酬体系

令金地集团品牌管理体系

令金地集团知识管理体系

令金地集团房地产企业多项目管理体系

P085

研究分析一一金地治理结构综合比较

研究内容金地

改制初衷源于对争取自身利益的渴望；向内获得员工支持

股权特点集中、任何决策都很谨慎，会失去一些好机会，员工股先后占23%和

8%以上

两权分离所有权和经营权分离一步到位,相互制衡杜绝“拍脑袋工程”董事长

和总经理授权委托职责交叉

母子公司

合资控股间接管理

股权管理

母子公司介于集权与分权之间

行政管理母子公司组织架构不求一致

P086

研究发现一一博弈新理论

在传统的公司治理结构理论中,最典型的博弈模型是大股东VS中小股东，管理层不

参与博弈工程，只负责忠实的执行博弈结果。在这样的过程中,大股东通常处于优势地位。

但在现代企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理人实际上控制着公司的日常运

作。

在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权，如此一来，典型的博弈模型就变为

三头博弈:大股东、中小股东和职业经理。经理层在接受制度均衡的同时,也均衡着大股

东和中小股东之间的利益博弈，从而使经理层在经营决策上能够按市场规律“自己说了

算”。

P087

启示录一一建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝”

事实证明:不管是以分散股权抗衡大股东的万科，还是以集中股权依靠大股东的金

地,他们在与大股东和中小股东的博弈中都是赢家。他们的经验表明：

1.建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝”，治理结构解决不好,将永远是一个

“定时炸弹”。如果“所有权”与“经营权”不分离，即使企业解决了“专业化”问题,

管理上也过不了“规模化”的“关、

2.所有权和经营权分离是把双刃剑，虽然可以联合小股东抗衡大股东，又可以使经营

层拥有相当大的经营自主权，但失去大股东的有力支持，企业也往往会“孤掌难鸣”，而且

并不能保证“小部分人的决策”永远都是正确的。

3.股权集中又能在与股东和平相处中保持相对的经营自主权使最佳的委托一一代

理关系，但这取决于职业经理人与股东之间能否建立相互制衡的公司治理结构，以及职业

经理人能否正确权衡、处理各股东的利益。

4.让经营者享有与所有者同样的利益成果，是保障经营者合法经营、杜绝“59岁现

象”的有效措施。否则，把企业搞好了是偶然的，搞不好是必然的。

5.建立“阳关照亮的体制”是杜绝“黑箱操作”的前提条件，实行公开、公平、公正

的规范运作，不在于不犯错误，而在于犯了错误可以随时纠正错误。

第四章

管理团队一一企业成功的保证

P094

金地管理者操守

成就部属,就是提升自己公平公正，立德立信

做指导者，做支持者赏罚及时，对事对人

有胆有识，敢作敢当志存高远，心怀淡泊

P097

金地如何培养职业经理人

一靠领导层的稳定

金地集团的稳定,首先是领导层的稳定，相对于个人创业成功的王石来说，金地是靠

团队创业成功的，因此，在这个团队里一开始成员之间的关系就比较平等，这是其一；其二

他们之间的专业比较互补,避免了因成员技能重复造成冲突而离开；其三成员间基本上

都属同一代人，性格上也比较互补，在长期的磨合过程中已经彼此相知,也能相容了；其四

他们在企业改制之初就拥有一定量的个人股份，后来又有股票期权，每个人都有不菲的身

价，而这在一般企业是难以做到的,这也是他们轻易不会离开、也轻易不可能让外人进入

领导层的重要原因。这也避免了“一朝天子一朝臣”的动荡。

P103-105

二靠内外学习培训

金地领导向来以“书生”自诩，也的确学得都很用心。为了让金地海景花园一炮打

响,董事长曾三次率班子成员到天津等地参观，遍察全国名盘。即便在企业成名之后，他们

依然每年都还要亲自带中层去全国各地参观明星楼盘，悉心研究别人的成败得失为己所

用，每做一个楼盘都力求突破过去、有所创新，力求把产品做细做深做透，不仅在本地区积

聚优势，而且建成了跨区域管理的高效体系。正是尝到了这种学习的“甜头”，才使他们

终于从一个个不谙房地产的门外汉渐成行家名流。除了这种学习，金地还通过各种培训

提高经理人的管理能力和各项专业技术能力。

金地企业文化主体年

结合每年的文化主题组织开展各类培训

1999年“金地文化年”20XX年"沟通超越年”

20XX年“全员满意年”20XX年“管理提升年”

20XX年“能力提升年”20XX年“价值创造年”

P104

金地课程体系

切OPEN大讲堂_常规课程体系

入

点

切

入

点

金地之道物业

切法律

入

点

客服

切成本

入

点

财务

项目

销售

营销

工程

设计

金地专业课程体系

I营销类II设计类UI工程类IV销售类

必修课：必修课：必修课必修课

《集团营销标准流程》《设计程序标准流程》《工程管理程序标准流程》《集团销售标准流程》

《如何制定营销方案》《集团设计规范与标准》《工程管理规范与标准》《如何制定销售方案》

《营销人员的法律培训I》《项目实施方案设计》《项目管理制》《销售沟通技巧》

选修课:《集团规划设计与管理》《工程施工与现场管理》《现场销售基本流程及

《市场营销》《集团景观设计与管理》《集团工程质量控制标准》相关技巧》

《SWOT分析》《集团样板房设计与管理》《集团材料、设备采购管理》《与客户成交》

《客户心理分析》《集团施工图设计与管理》《集团工程招标管理》《销售人员职业道德礼仪》

《如何进行市场调查》《设计合同管理》《合同管理》《来电接听技巧》

《客户服务》《设计变更管理》选修课：《销售人员的法律培训1》

《广告策略》选修课：《工程与成本》选修课：

其他培训：《设计与成本控制》《国家工程管理规范》《销售队伍的管理》

参观楼盘《风水与建筑》《供应商管理》其他培训：

营销研讨会《色彩与建筑》《工程计划控制》参观楼盘

《西方建筑史》其他培训：销售案例研讨会

《下派建筑师培训》与同行交流销售培训周

其他培训：工程研讨会

出国考察工程网上达标考试

设计研讨会注册结构师考试

设计口网上达标考试监理工程师考试

注册建筑师考试

P110-118

三靠制度模型培养

金地一直在追求用制度培养人

才，从1993年开始就在业界率先

建立了员工绩效考评体系，并以

推行“甲A甲B末位淘汰制”而

引起社会广泛关注，既通过优胜

劣汰选拔了一批业务骨干担集团高层领导力模型任

各级管理人员，也吸引了一批业

界精英加盟团队，使之成为企业的一大核心竞争力优势。在此基础上，金地又通过外资顾

问公司为各级管理人员“量身定制”了一套更趋规范的经理人胜任能力模型。用以全面

提升领导的能力。

集团高层领导胜任能力模型之一一诚实守信

胜任能力行为表现

公正、道德、守法地展开工作

愿意公开与他人分享自己的观点

表现出愿意为企业的发展牺牲个人利益的行为

诚

主动征求并耐心倾听其他人的观点和意见

实

公开分享决策原因和理由

守

对自己作出的决策负责，或对自己没有作决策负责

信

遵从已经作出的承诺和保证

己所不欲，勿施于人

分配工作时能够同时解释理由和原因,避免利用个人权势完成工作

集团高层领导胜任能力模型之一一战略规划

胜任能力行为表现

对经营业务的发展方向有清晰的愿景，根据企业的发展目标制定详细

的中短期发展规划和发展战略

对企业宏观业务流程和程序，以及企业的产品、客户、供应商了如指

掌

能够在掌控大局的前提下注重细节

战预测发展趋势以及这样的趋势对公司经营的影响，并建议企业如何抓

略住机遇，规避不必要的风险

规了解各地市场趋势和各地主要竞争对手的行动，预测客户的需求，以金

划地品牌的形式突出金地与竞争对手的不同

果断决策，适时行动

理智地定期系统地关注关键的经营指标,并清晰地向其他相关人员传

达

不断学习市场上同行业企业的关键竞争力，关注本企业的经营指标与

这些优秀公司指标之间的差别

集团高层领导胜任能力模型之一一以人为本

胜任能力行为表现

关心人员的成长，花长时间了解他人的成长需求,分析并鼓励他人的发

展

经常能够看到他人的优点，并鼓励他人利用自己的优点完成更高的目

标

以

帮助他人建立个人目标,对他们的业绩提供指导，给出更好的、不同的

人

工作方法建议

为

打破各种障碍，尊重每个员工的意见，询问他人的想法,尊重他人的时

本

间和劳动

有效组建团队，使得每个团队成员在完成工作的同时有机会学习

直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望

表现出对自己事业的热情和理想，利用自己的热情感染他人

集团高层领导胜任能力模型之一一结果导向

胜任能力行为表现

设定实际的可实现的目标,但同时对企业的业绩产生积极影响的目标

特别关注企业的业绩一一定期并系统地监控关键业务指标，并与他人

沟通

结领导者本人对结果负责

果对经营状况实话实说，树立金地在股东面前的形象

导自己要追求的目标坚忍不拔，表现克服困难的勇气和能力

向对困难和挫折采取必要行动，定期积极了解所采取行动的效果

以客户的要求来定义产品质量，并采取行动以确保其他相关人员

了解客户定义的质量标准

定期衡量金地品牌的内涵要素在企业业绩中的体现

集团高层领导胜任能力模型之一一创新

胜任能力行为表现

创对新的工作方法和意见采取开放的态度,支持那些持创新工作方法的

新人的工作,支持那些表达“不同意见”，甚至是“业内怪论”的人的工

作

对失败/失误采取宽容的态度,以鼓励他人不断尝试新的工作方法

系统地分析目前的工作流程和操作，审视工作的准确性、有效性和质

量

鼓励并倡导信息分享以及从失败中学习新的工作方法

持续不断地寻找并应用先进的技术，来提高经营水平

保持多方面的行业联系,从而具备了解其他行业状况的能力，从其他行

业的最佳操作中得到借鉴

对创新有明确的定义和目标，并能够向他人清晰地传递

金地集团子公司总经理胜任能力模型

金地人才理念

赛马知能

相马识德

子公司总经理胜任能力模型之一一诚信

胜任能力行为表现

诚认同企业核心价值观，并以身作则实践和传播这种价值观

信执着投入,表现出对事业的热情和理想，并用自己的热情感染他人

廉洁，维护公司利益,不为自身的利益而损害他人（竞争对手、客户、同

事）

公平公正，奖罚分明

即使面对压力也敢于表达自己的观点和不同意见，同时充分尊重他人

勇于承担决策风险,对自己作出或没有作出的决策负责

对客户，对同事守信自己做出的承诺和保证

对公司已作出的决策坚决执行

实事求是，尊重事实

己所不欲，勿施于人

用个人魅力来影响团队,而非用行政权力来指挥公司

与集团职能部门保持顺畅的沟通，建立互相信任、互相支持的良好合

作关系

子公司总经理胜任能力模型之一一营建成功团队

胜任能力行为表现

能搭建清晰合理的组织架构，工作职责划分比较清楚；各部门工作接

口顺畅,内部运作流程清晰，无管理盲点

队人才标准有明确的定义，能够识别和招聘到优秀人才；用人所长，并

能合理搭配,形成高效的业务团队

营

善于鼓励他人，不断增强他人自信心，鼓励他们承担更多责任或完成更

廷律

高目标；体谅下属，当下属面临无法解决的困难或障碍时，提供帮助和

月乂

指导

功

将下属成长作为自己的责任，指导下属设计个人职业发展规划，适时安

团

排下属参加业务学习

队

适当授权,减少自己的事务性工作量,，培养下属独立承担工的能力；不

越级指挥，不被下属反授权（下属事无巨细都向上请示）,培养下属的执

行能力

明确金地价值观/企业文化，在作重大决策时，公开陈述价值和判断标

准，始终一致，不受外界干扰；鼓励员工以公司倡导的行为方式来工作，

鼓励高绩效和良好表现，以形成高绩效团队

营造积极向上的工作氛围,倡导以团队的方式来思考和协调彼此间的

工作，团队成员互相帮助,彼此补台

子公司总经理胜任能力模型之一一战略思考

胜任能力行为表现

积极配合集团的总体战略,本企业的发展战略和计划围绕集团的总体

战略进行，从思想上、行动上与集团保持一致

不为追求短期利益而牺牲企业的长期发展，以长期、可持续发展的方

式来经营企业

战对所经营业务的发展方向有清晰的愿景,根据企业的发展目标制定详

略细的中短期发展规划和发展战略（副职不填）

思对企业发展趋势及宏观经济形势有前瞻性的理解

考预测发展趋势（产品、关键技术、潮流）以及这样的趋势对公司经营的

影响，并建议企业如何抓住机遇，规避不必要的风险

了解主要竞争对手的行动，预测客户的需求，以金地品牌的形式突出金

地与竞争对手的不同

对与本公司战略相匹配的人才战略有清晰的认识和长远的规划

子公司总经理胜任能力模型之一一结果导向

胜任能力行为表现

在公司营造一种强调执行力的氛围和文化，使员工清楚公司结果导向

的价值观

结制定可实现的，同时又具有挑战性的目标，并且目标易于理解，全员认

果