金地北京公司项目管理手册

前

在遵循金地集团颁发的项目规范手册的基础上，北京公司结合自身特

点，编制了北京公司的项目管理手册。本手册的核心在于发挥公司层面的

专业及风险把控优势，注重项目团队的执行，从而整体提高项目运营的效

率，降低项目的风险。

本手册于2004年7月28日经过北京公司项目制领导小组的评审，于

2004年8月13日开始颁发，自颁发之日起所有新项目均按本手册之规

定实施管理。（其中第五章“项目制考核”部分的内容将在晚些时候另行

颁发）

签发人：金地（集团）北京公司总经理

陈长春

2004年8月13日

第一章项目组织

集团层面组织架构及职能

1.1.1集团组织架构

1.1.2项目决策委员会主要职能

•项目立项批准；

•《项目制规范手册》修订的审批；

•项目总经理的任命和罢免：

•组织集团对项目重要节点评审；

•年度集团优秀项目经理奖评审；

・听取子公司项目管理中心对项目的绩效分析；

•处理项目重大问题；

1.13项目决策委员会人员组成

“项目决策委员会”由营运副总裁负责召集，如公司营运副总裁空缺，可由集团总

裁担任或由总裁委派。“项目决策委员会”设秘书处处理日常工作，秘书处设在经营管

理部。（其职能包括：1.“项目决策委员会”的会议准备；2.收集和分析各项目的阶段

信息和收尾材料；3.在各子公司间共享项目管理的经验和教训；4.负责对于《项目制规

范手册》的完善和修订。）项目决策委员会委员由四部分人员组成：集团公司高层、部

分中层、各子公司营运副总经理、公司项目管理专业人员和外聘专家。

北京公司组织架构

1.2.1北京公司组织架构图

北京公司的主要职能部门有：项目开发部、设计管理部、成本管理部、营销部、品牌推广部、行政人事

部、财务管理部。项目部根据公司的实际运营情况而确定具体数量，项目管理中心替时不设，其职能由

相关职能部门行使。具体见北京公司组织架构图（此为北京公司项目制运行初期的架构，今后将根据项

在制的具体运行情况做逐步调整）。

金地（集团）北京公司组织架构图

前期副总经理

工程总监营销总监行政人事总监

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1.2.2项目评审与变更控制委员会

北京公司设立的“项目评审与变更控制委员会”在项目初期评审项目范围，项目部

将据此制定项目计划基准，作为公司对项目部的考核基准。但在项目执行阶段，由于情

况的变化，公司上层或项目部都有可能提出对项目范围的变更请求，所以“项目评审与

变更控制委员会”在项目执行阶段负责处理这些变更请求，范围变更一旦获得批准，公

司上层将给出变更后的项目目标和资源授权，项目部据此更新项目计划基准。

1.2.2.1机构性质

“项目评审与变更控制委员会”是北京公司：（1）评审项目；（2）审批范围变更

申请；（3）处理项目相关冲突的最高决策机构。”项目评审与变更控制委员会”解决

问题的方式为召开“项目评审与变更控制会议”，为非常设机构。

北京公司运营副总经理（空缺时为总经理或总经理委派）负责按照“项目评审与变

更控制委员会”的工作原则接受申请、确定参加“项目评审与变更控制会议”的委员名

单。秘书处负责组织召开“项目评审与变更控制会议”。

122.2主要职能

“项目评审与变更控制委员会”主要处理上节所述的三项职能。

(1)项目评审

在项目授权给项目部之前负责评审项目目标和资源授权。项目部将据此制定项目控

制性总体计划，上报“项目评审与变更控制委员会”批准后将构成项目的基准计划。

(2)处理项目范围变更

项目变更又可以分为两类，采用不同方式解决：对不引起项目范围变化的变更由项

目总经理牵头，职能经理配合，协商解决；对导致项目范围变化的变更则必须由“项目

评审与变更控制委员会”组织处理，以确保项目目标处于受控状态，并最后实现。

项目范围变更是指对原来确定的目标和相应资源授权的调整,所以必然构成对项目

基准计划的改变。

以下满足下述条件中的一项或者多项的变更属于“项目评审与变更控制委员会”处

理的范围，可以提出变更请求。它们是：

•公司管理层及相关政府部门提出变更建议，项目部认为此变更将对项目目标产生较

大影响：

•在项目实施过程中由于现场或项目环境的改变，项目部申请设计变更，但职能部门

不认同；

•设计管理部设计师在图纸形成后，希望对设计进行调整，项目部认为此调整将对项

目的成本和进度产生较大影响；

•营销部营销策划人员在营销方案确定后，希望对营销方案进行调整，项目部认为此

调整将对项目的成本和进度产生较大影响；

・“项目管理目标责任书”中任何范围的变更。(对获得批准的项目范围变更，项目

部可以申请变更其承担的经营目标。)

(3)项目冲突

项目可能出现的冲突有以下几种：

•人力资源的冲突

•成本费用的冲突

•技术冲突

•项目优先权的冲突

•项目进度的冲突

•项目成员个性的冲突

所有冲突的解决：首先应由项目总经理努力解决；其次，可报请运营副总经理协调

项目总经理和职能经理相互沟通解决。在上述两种方式无效的情况下，可由项目部请求

“项目评审与变更控制委员会”组织处理。满足下述条件中的一项或者多项的冲突属于

“项目评审与变更控制委员会”处理的范围，可以提出申请。它们是：

•不同项目部之间发生某种冲突，经运营副总经理协调未果；

•项目部内发生的技术冲突或者决策冲突，且冲突的解决结果将对项目的成本、进度

或者质量有较大影响；

•项目部与成本管理部之间在项目成本问题上存在较大分歧，经项目总经理与该部门

经理沟通未达成一致意见；

•营销部认为项目部授权范围内的营销工作存在较大问题，可能导致较严重的后果，

提出了意见或者建议但项目部并未采纳；

•职能部门与项目部存在重大分歧，经职能经理和项目总经理沟通协商无效且经运营

副总经理协调未果；

•对项目有重大影响，经运营副总经理协调无效的其它问题。

L2.2.3人员配置

北京公司“项目评审与变更控制委员会”的秘书处为项目管理中心，委员会执行主

席由公司总经理担任。委员会成员仅在会议或调研期间投入精力，其永久工作和岗位归

属其所在部门。

委员会构成

•委员由公司高层、项目总经理、部分部门经理及相关领域资深人员组成。

1.2.2.4工作原则

为了保证“项目评审与变更控制委员会”工作的有效，明确以下工作原则。

申请召开会议

•各项目部及职能部门均有权向“项目评审与变更控制委员会”提出书面变更申

请，申请书提交给秘书处，申请书有所在部门负责人的批准签字视为有效。

•在收到有效的申请书后由公司运营副总经理决定是否受理并召开“项目评审与

变更控制会议”。

•一般在收到申请3天内召开会议，如遇到特殊情况最长可延长至7天。

会议人员名单

•参加会议的人员按委员构成原则选择，一般按问题性质，选择相关委员参加会

议，人数不少于3人，不多于9人。

•讨论涉及职能部门与项目部之间利益冲突的事项，参加会议的职能部门委员人

数不超过三分之二。

•冲突或者变更所涉及的部门可派代表列席会议，陈述观点。

会议决议

会议讨论后会议主席必须决策，由会议秘书形成纪要，会后一致执行。

1.2.2项目管理中心主要职能

1.2.2.1项目人员培养

■项目管理能力的培养。

■项目结束后，对项目总经理进行考核，提出改进的建议，

■项目结束后，对项目管理人员的管理表现进行评价和分析。

1.2.2.2项目支持

■建立项目管理平台，为项目总经理提供实用的项目管理工具，推动项目管理的

信息化，提高项目总经理决策的质量和效率。

■督促各职能部门共同收集同行竞争对手的项目信息，总结和共享项目的经验与

教训，形成方法论，提升项目竞争力。

■规范项目收尾工作，完善项目管理流程，持续改进和完善《北京公司项目管理

手册》。

1.2.23项目协调

■在项目收尾后的间歇期，为项目无归口职能部门的成员提供临时滞留地。

■多项目管理与协调，重点突出人力资源的调配与平衡。

■协调项目部与职能部门以及项目部之间的冲突。

12.2.4项目报告

■对项目的运营状况进行检查，形成检查结果，向项目总经理报告，对运营副总

经理负责。

■对项目部定期提交的项目信息、成本管理部定期汇总的成本信息等进行分析，

向公司运营副总经理报告。

1.2.2.5项目控制

■规范项目管理，建立项目管理各项标准，并对项目部提出通用的硬性规定。

■要求、督促、检查项目部做出完备的项目计划，包括精细的进度计划、质量计

划、安全保障计划、采购计划、成本计划、人力资源计划等。

■在项目执行过程中，要求项目部定期提交项目实际执行的进度、质量和成本等

信息，进行分析后指导和监控项目部的工作。

■有针对性地组织项目参加相关领域的方法交流和经验总结，减少事故发生。

1.2.3北京公司各职能部门主要职责

1.23.1项目开发部

♦工作目标：

◊保证北京金地公司项目能高效、低成本地顺利实施，为项目运营创造良好的前

期条件。

'◊为北京金地公司未来可持续发展提供必要的土地资源保障。

♦基本职责：

O编制公司发展规划

◊土地拓展

◊市场调研

◊指导项目报批、报建

◊公共关系

1.23.2设计管理部职责

♦工作目标：

O通过竞争调研和新技术调研，借鉴行业最新技术成果，结合产品策略定位，保

记产品设计的先进性、合理性。

◊在产品设计中落实政府要求，产品策略和客户定位、使产品成为客户满意的商

品，支持公司业绩目标的实现。

♦基本职责：

O设计管理组织体系和业务管理流程的建立及维护

O建筑研究

◊项目施工图以前阶段的设计管理

O项目施工图设计及工程建设阶段的设计指导、支持及项目外观效果的把控

123.3成本管理部职责

♦工作目标：

◊优化项目成本价值，制定项目的目标成本；

◊在目标成本内合理控制项目实施成本，组织提供项目实施资源，确保项目实施;

O打造北京金地的成本一价值竞争能力。

♦基本职责：

O项目目标成本管理

O招标和合同管理

◊付款和合同变更的管理

◊预结算的管理

O供应商和承包商管理

O成本信息和资料管理

O重要材料设备采购管理

1.23.4营销部职责

♦工作目标：

◊协助各项目实现营销目标。

◊对产品进行研究，对相关部门提供产品建议，提高产品满意度。

O加强售前、售中、售后的服务工作督导，提高客户满意度。

♦基本职责：

◊项目前期营销策划、项目营销策划执行的监控。

O指导、配合、督促项目的营销管理。

◊指导、配合、督促项目的客户服务。

◊指导、督促各项目合理预算、分配、调整营销费用。

1.2.3.5品牌推广部职责

♦工作目标：

◊根据集团品牌管理的要求，结合北京市场的特色，树立公司项目在市场的良好

品牌形象，将金地公司推广成一个知名度与美誉度达到一流地产商的品牌公司。

O为北京公司各项目的顺利营销提供强有力的推广协助，为项目提供推广策划及

现场支持。

♦基本职责：

◊品牌推广

◊新闻策划、广告统筹管理

◊主要媒体购买

O配合项目推广策划、统筹协调、设计实施

1.2.3.6财务管理部职责

♦工作目标：

O为公司提供及时准确的会计核算与会计信息，为公司经营提供科学合理的财务

建议，为公司业务发展提供高质量的财务服务。

◊对公司运作实施切实有效的财务管理及监督。

♦基本职责：

◊公司战略规划编制调整和跟踪

O公司财务制度建立及执行

◊公司融资及其他银企事务办理及管理

O公司投资事务办理及管理

◊公司税务事务办理及管理

◊公司预算管理

◊公司日常财务事务及设厂事务

1.2.3.7行政人事部职责

♦工作目标：

O合理、有效地配置公司人力资源，确保人力资源管理与公司的发展战略和经营

目标相匹配。

O为公司和员工提供满意的支持、保障与服务。

♦基本职责：

◊人事管理

◊绩效与薪酬管理

◊培训管理

◊企业文化建设与推广

O计划督办

◊公司法务体系建设及维护

◊后勤服务与保障

.项目部组织架构

1.3.1项目部性质

项目部是具体项目的管理组织机构，面向项目的最终目标，在北京公司领导下，具体实施公司授权的项

目，接受公司的考核。在公司授权范围内，处理项目的相关事宜。在处理授权范围内的对外事务中，项

目部代表金地（集团）北京公司。

13.2项目总经理职责

•项目总经理是项目部的最高责任人。项目正式签订土地合同以后，项目总经理由北

京公司推荐，经集团公司项目决策委员会讨论通过后任命，至项目（多期开发项目

为最后一期）入伙后半年为止。

•自正式任命后，项目总经理即全面负责该项目的运作。项目总经理对项目利润、内

部投资收益率（IRR）、进度、质量、安全、计划、成本、费用等负全部经营责任,

公司职能部门必须配合项目总经理完成相关工作。

•项目总经理接受营运副总经理的管理、监督和指导。项目总经理由北京公司总经理

负责考核，营运副总经理拥有对项目总经理的部分考核权。

•项目总经理对职能部门的成果质量、进度等拥有部分考核权；项目总经理对该项目

部人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目总经理负责。

•项目总经理对项目部团队建设、人才培养、关键岗位流失率、项目信息、项目资料

负责。

当项目较大时，可设置1名项目副总经理或项目总经理助理，项目副总经理/项目

总经理助理主要是配合项目总经理完成项目实施。

133部门设置

项目部设项目总经理、项目副总经理/项目总经理助理、工程经理、营销经理、

设计经理开发经理、成本经理各一名，项目计划督办对项目总经理负责。

◊工程经理：主要负责工程实施阶段主体工程和配套工程的质量、进度、安全文

明施工、施工技术等的统筹管理及材料供应商、施工方、监理单位的协调管理等工作。

O营销经理：营销经理来自公司营销部，参与项目的前期营销策划。对项目总经

理负责，负责项目营销管理阶段的营销工作，协助项目总经理完成项目营销目标，接受

北京公司营销部经理的监督和指导。负责项目入伙阶段及营销管理阶段的客户服务工

作。项目部撤消后，后期的客户服务交由营销部负责。

◊设计经理：设计经理来自公司设计管理部，参与施工图以前各阶段的设计工作,

从施工图阶段开始全面负责项目的设计管理及设计配合工作，在工程建设阶段与设

计、监理、工程承包商之间保持联系，及时为工程部提供正确的设计方案和图纸并及

时处理设计变更问题。

O开发经理：负责项目的报批报建，项目部员工的绩效考核和计划管理、行政后

勤、资料管理及其它外联工作，同时保持与子公司相关职能部门的密切联系。

o成本经理：由公司成本管理部派出，参与设计各阶段的成本分析，项目建设阶

段对项目部授权范围内的采购、招投标进行工程成本控制，为项目部所开展的工作进

行必要的预核算，及时掌握项目成本信息，并进行分析，其成果一方面为项目部管理

层提供决策支持；另一方面向公司成本管理部提交所规定的合同执行及成本信息，并

接受成本管理部的监控。

O现场经理：协助工程经理做好工程的现场管理工作，主要负责工程的质量、进

度、安全文明施工及现场的组织、协调、管理等工作。

◊项目计划督办：督导政令在项目的落实，项目信息的收集，项目各项计划的跟

踪、落实及反馈，项目例会、协调会议的组织等及相关项目的内部协调工作；定期对

项目运营状况汇总，形成报告并上报公司项目管理中心。

13.4部门工作关系

在项目部内，工程口和营销口各有其相对独立的工作和职责范围，分别建立项目营销例会和项目工程

例会制度，可不定期召开项目的营销、工程协调会议。负责业务范围内的项目管理层经理负责进行沟

通和解决问题。

13.5项目组织架构图

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