《重庆市S建设开发有限公司绩效管理探究》7100字（论文）

i重庆市S建设开发有限公司绩效管理研究目录TOC\o"1-3"\h\u14018摘要 119974一、绪论 110208二、绩效管理的理论 115957（一）绩效管理的定义与特点 117388（二）绩效管理的组成 228701（三）绩效管理的意义 327567三、南鹏建设公司绩效管理现状分析 48248（一）公司组织结构和人员构成 4219711.公司组织机构 483312.公司人员构成 53640（二）南鹏建设公司绩效管理现状 5272371.绩效管理的组织结构 5312802.绩效考核周期 6250943.绩效考核目标 66226四、南鹏建设公司绩效管理存在的主要问题 720917（一）公司目标缺少长期发展性 724487（二）公司绩效管理内容设置不合理 723215（三）绩效反馈机制不健全 816749五、南鹏建设公司绩效管理的改进对策 829288（一）调整公司战略发展目标，基于现状建立绩效管理 810692（二）增加强制分布法 930453（三）绩效反馈机制的改进 10325181.绩效反馈信息 10316362.绩效面谈的原则和工作程序 1023705六、结论 1013999参考文献 11摘要随着我国全球经济战略的进一步完善，公司面临了越来越激烈的竞争。为了实现公司战略发展目标，激励职工的工作热情，企业的业绩考核体系已成为许多企业普遍采用并实行的一种考核方法。但是在绩效管理的过程中，并未对很多企业起正向推动作用。本文以重庆市永川区南鹏建设开发有限公司（以下简称“南鹏建设公司”）在绩效管理实施过程中的真实例子，通过绩效管理理论与南鹏建设公司实际情况相结合的方式进行分析讨论，在此基础上，分析了公司推行绩效管理体系所面临的问题，并针对实际情况提出改进措施和建议。关键词：绩效管理；企业发展；问题；策略绪论随着全球化经济的不断发展，公司的核心竞争力已经成为制约企业发展与突破的重要一环。为了增强企业的竞争能力，寻找新的经营管理方式，以适应全球经济环境的快速变化。在此背景下，“绩效管理”概念在1980年代末被提出。通过了近几十年的发展，企业的绩效管理对企业本身的发展已经起到了至关重要的影响。能否在企业发展目标与员工管理之间寻求一个最佳的平衡点，已经成为了企业绩效管理的核心，截止目前已经获得了大量的关注。但由于中西管理环境和文化的差异，使得“绩效管理”在国外应用较为广泛，但在我国推行的过程中出现了一些问题。本文从理论上进行分析。基于南鹏建设公司绩效管理的现状，从理论依据出发，对员工的绩效管理和工作进度提出改进意见和建议。同时，通过与企业员工的绩效管理等内容的探讨，以期找到一种最适合企业的绩效管理模式。从实践层面上分析了公司绩效管理中存在的问题，并提出了相应的改进措施，以避免类似问题的发生。同时，从公司内部员工的绩效管理体系入手，了解各级员工的思想和需要。结合公司内部员工的意见，提出相应的改进措施，在实际工作中参考，并在公司的一些部门进行了实施，确保了方案的可行性，并将其推广到整个公司。通过对南鹏建设公司绩效管理问题的分析，提出新的解决办法，提高企业管理水平，激发员工积极性，增强员工竞争力，保证公司不断强大与发展。绩效管理的理论（一）绩效管理的定义与特点绩效管理是以公司的目标为主要目标，包含了对员工行为、结果进行考核管理的综合管理活动。绩效管理以专业的管理方式，既能保证公司实现科学管理，既能有效地激发员工的工作积极性。在目前多数公司的日常管理过程中，绩效管理已经起到了至关重要的作用。绩效管理在运用与实施的过程中具有以下特点：推进企业改革，绩效管理在实施时，一定程度上能够推进企业进行改革，为企业最终实现发展目标奠定基础。绩效管理实施过程中，绩效考核作为最终衡量员工工作成绩的重要环节，通过在绩效管理实施过程中出现的问题进行改进，最终实现员工与企业业绩的双发展。促进企业与员工的交流，绩效管理需要公司各层级的领导参与实施，在推进过程中，要求公司的管理人员在发现员工存在的问题后进行有效的沟通，在指导过程中相互交流与探讨，最终寻求到绩效管理过程中的最优方式。从而提高双方的工作能力与工作绩效，最终提高绩效考核成绩。循环过程。绩效管理过程中，需要将绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效优化等进行统一协调与管理，将过程与结果相结合，起到循环发展的作用。（二）绩效管理的组成绩效管理主要包括了以下几个主要环节：绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效优化等。绩效计划是绩效管理的首要环节。在绩效管理阶段，企业需要对年度或一段时间内的发展目标进行分解，分解后的工作内容由不同的岗位和层次直接划分到位。这种工作内容的划分还需要与公司各岗位的岗位制度、任职条件、岗位需求等相结合，最终确定为实现公司发展目标，各岗位的工作内容和需求。绩效计划，指的是将公司的工作任务分解，明确公司各个岗位所需要的工作内容和要求。在绩效管理过程中，管理者需要实时跟踪员工的工作进度和阶段性工作。当发现员工在日常工作中存在影响工作正常进行的问题，或者自身发展受到限制长期稳定不前时，需要及时与员工进行当面交流与沟通。通过交流与沟通，分析了解到影响员工的因素，并针对其问题，给予相应的帮助和鼓励。这是一个在绩效管理过程中一直存在的过程。针对绩效管理中出现的问题进行沟通，通常有正式和非正式两种方式。正式的交流方式可以是座谈会，书面文件，会议，面对面交流；非正式的交流方式有茶会、网络交流、茶歇闲谈等。绩效反馈是员工对于绩效管理工作中出现的疑问或问题向公司管理层进行质疑的一个过程。同时，在绩效管理实施过程中，由于员工和管理者对于制度是站在不同的角度观看的，两方在信息的处理上是不对称的，因此会有理解上面的偏差。对于这种信息的差异性理解，需要双方及时有效的对制度进行反馈，这样才能保证绩效管理制度在实行过程中不断完善，最终达到制度的最优化。（三）绩效管理的意义确保员工尽职尽责，保证公司各项经营管理工作的顺利完成，确保公司各项规章制度和工作程序的落实。绩效管理的第二个核心目标是进行有效的管理。绩效管理能够确保员工尽职尽责，确保公司各项经营管理工作的顺利完成，确保公司各项规章制度和工作程序的落实。企业可以通过绩效管理来激励员工更好的工作行为和结果，限制和避免员工不良行为的发生，确保公司各项经营管理工作的顺利完成，确保公司各项规章制度和工作程序的落实。对员工绩效进行评价，为薪酬分配、奖惩、职级晋升和岗位调动提供参考。第三个绩效管理的核心目标是激励目标。通过绩效管理，将绩效与员工的薪酬、晋升、奖惩等有机结合，达到奖惩优劣、奖勤罚懒的目的，能充分调动员工的积极性、责任感和使命感。良好的绩效管理系统能为优秀的员工提供最多、最大的发展机会，也能为优秀的员工提供最好的报酬，为公司创造更好的个人业绩、部门业绩和公司业绩。通过分析影响企业经营业绩的因素，找出影响业绩的关键因素，寻求解决的途径，从而进一步完善企业的经营管理体制，提高企业经营管理的效率。第四个绩效管理的核心目标是对目标的诊断。绩效管理可以说是一种自我健康的检验过程，通过对影响绩效的各种因素进行分析，找出其中的不利因素，找到相应的解决方法，从而进一步完善其管理机制，提高其经营管理的效率。在影响绩效的因素中，既有受测者自身的因素，也有企业管理机制、工作环境以及企业外部因素。绩效管理的目标就是要找出这些影响因素，当企业的管理机制、工作环境和外部因素对员工绩效产生影响时，企业通过绩效管理发现并排除这些因素，才能达到对绩效管理的诊断目的。当然，绩效管理主要是为了改善员工的工作表现，所以，绩效管理的核心目标就是诊断目标。南鹏建设公司绩效管理现状分析（一）公司组织结构和人员构成公司组织机构南鹏建设公司随着近些年的发展，已经建立了极其完善的部门管理制度。公司共有八个组成部门。主要包括了：行政管理部门、设备管理部门技术研发部门、质量保证部门、生产部门、质量环保部门、销售部门、采购部门。公司管理层包括副总经理，财务经理，采购经理。公司的最终负责人是总经理和董事长。南鹏建设公司组织结构图如图3.1所示。图3.1南鹏建设公司组织机构图公司人员构成（1）公司人员构成表3.1公司人员构成（单位：人）高层管理者10中层管理者25基层工作人员1135（2）公司人员性别构成表3.2公司人员性别构成（单位：人）性别人数男654女516（二）南鹏建设公司绩效管理现状1.绩效管理的组织结构绩效管理在实时过程中需要整个公司全部员工的共同协调。包括了公司八个部门共计1170名员工。绩效管理在实行的初期需要由各部门的负责人即公司的中层管理岗位牵头，公司人力资源管理部门配合，最终在整个部门中进行推广。各部门在绩效管理工作中的主要工作职责如表3.5所示。表3.5各部门在绩效管理工作中的职责公司职能部门职责公司高层领导主持绩效管理的全部工作负责绩效考核方案的审批工作中层管理部门负责各部门绩效管理方案的编写与制定负责部门人员工作的审核负责协调部门内部绩效管理工作的正常推进人力资源部门制定绩效管理的制度内容负责绩效管理培训工作负责绩效管理资料的搜集与整理负责员工工资的审核与发放2.绩效考核周期公司在实施绩效管理过程中，主要以年度和半年度为评价周期。董事长对公司的高层领导进行评估。公司的其它职员都是由公司的高级领导来评定的。由于公司刚刚建立了员工绩效评估系统，所以主要的考核安排在了第二年的年中。业绩评估的主要内容将在下文中描述。3.绩效考核目标公司采用了关键业绩考核指标（KPI）为考核方式。公司在实施绩效考评体系时，主要以公司业绩和产出为主要考核指标。考核内容根据员工不同的层级由领导管理层至底层基础生产人员进行制定。并根据各岗位不同的职责与岗位对业绩与产量的直接一项关系进行考核内容再分配，最终实现对于整个公司全体成员的考核。表3.6南鹏建设公司2016年度考核指标项目目标销售收入250亿净利润5亿销售部门需要根据公司产品在销售过程中的应季情况、市场发展规模、销量的增减情况将全部产品统一调度与规划分解，将公司全年度的销售、生产任务分配到每月与每季度，并出具相对详细的产品销售情况说明计划，并将计划上交给销售经理，由销售经理核准后提交给公司总经理审批。根据销售部门所提交的销售计划说明书，公司总经理将制定各部门经理制定相应的生产供应计划书。其中包括了对原材料的采购、对设备的维护与换代、对产品的生产存储于运输等。细化后的各部门生产计划书将由各部门的主要领导向各子部门与生产车间发布。各班组、各员工都将领取属于自己的生产计划，即考核内容与指标。南鹏建设公司绩效管理存在的主要问题（一）公司目标缺少长期发展性公司发展需要以公司全体成员的发展方向为基础，建立切实可行的发展战略，避免出现空想下的不切实际。公司目前的发展目标和发展战略是由公司领导特别是董事长来决定的。在董事长完成目标制定后，由总经理与公司管理层商议确定。由于公司总经理的自身性格问题，对于公司的发展带有非常大的激情与跳跃性的激进性，在战略目标推进落实过程中未与公司中层管理者有充足的交流，仅象征性的听取了部分建议，对于中层管理者的反馈基本以摒弃为主。在没有经过多次交流和讨论的情况下，达成一致的战略目标本身就具有可操作性和可操作性，因此，它直接影响到各个部门和员工的目标，在执行的时候必须加以修改，大大加剧了各方的工作难度。对于公司而言，企业战略的不可执行性和随意性，这种随意修改的方式直接导致了员工与企业的发展目标出现了很大的分歧。（二）公司绩效管理内容设置不合理公司绩效管理中的关键指标，一般有6个左右。指标过多，一方面会给绩效考核过程中增加很多的难度，另外一方面过多的考核指标，无法确定考核的重点；绩效考核指标过少，又会直接导致考核指标各点的权重过大，为保证绩效的完成，员工会对大权重的指标过度关注，从而忽略了其他指标。南鹏建设公司的关键指标为销售指标与市场份额。这种考核内容化更多的偏重于市场业务发展。但是，在现阶段公司的发展过程中，应该增加更多的考核要求，如销售增长情况，回款情况，销售费用的使用情况等。这种关键绩效指标的设置容易造成“重结果轻过程”的现象，容易导致销售人员急功近利，不利于员工的持续发展。生产部门的员工绩效评价虽然与整个部门的产出任务挂钩，但员工的绩效考核表中并没有具体的绩效指标，只说了产品的质量，并没有细化指标。生产部门工作绩效的关键指标至少包括生产产量和产品质量。应从生产合格率、废品率、质量原因等几个方面对产品质量进行界定。（三）绩效反馈机制不健全绩效指标的出处，目标的设置，公司对员工个人的考核，考核的结果等如何实施，对于大多数人来讲度不是很明确。绩效管理在实施过程中需要涵盖公司上下全部人员，基层员工作为指标考核的主要成员，若在绩效管理机制建立时未参与其中，只会导致员工成为被动的执行者而非参与者。员工与管理者在绩效管理过程中缺乏相互沟通的环节，考核内容没有做到公开等原则。考核过程也没有做到与员工的实时跟进。而只是在最终考核结果出来时告知员工。最终考核出现问题时，员工也无法第一时间与领导进行沟通，对考核结果起一定的改进。同时，由于考核分数的设定属于领导自身原因，所以人力资源不能告诉被评估人员打分的真正原因，只能推到部门经理那里，由经理做例行的解释。员工在工作过程中发现问题后，缺乏针对性的辅导和解决，无法冷静地分析问题产生的原因，容易造成的不良后果，以及如何弥补，以及下一步如何避免类似的问题。这种情况下，无法做到员工与领导之前的相互沟通，因此也无法实现绩效管理的良性发展。南鹏建设公司绩效管理的改进对策（一）调整公司战略发展目标，基于现状建立绩效管理有效的绩效管理体系将成为企业发展的战略导向。绩效管理体系不能满足企业的发展，会造成企业盲目发展，降低企业核心竞争力，最终影响企业的业绩发展。这也是章节4.1所反映出来的较为严重的问题。为了避免不合理的发展目标对公司未来的发展产生负面影响，企业在绩效管理中应结合现有基础，运用科学的管理方法对现有绩效管理内容进行调整，使其更加贴近员工的日常工作内容，避免出现因管理人员的个人原因而形成的过于激进的发展模式，从而形成一个可操作性、有明确目标的企业发展战略。首先，公司应该从以下方面进行定位与发展：市场定位：稳定现有的国内东部地区市场，逐渐向中部地区发展，最终辐射全国；产品定位：现阶段以基础型、廉价型产品定位为主，需要增加中高端市场产品的研发投入，逐渐生产附加值更高的产品；品牌定位：以现有公司品牌为基础，融合国外母公司的企业文化与企业素养，通过占领国内市场，将其打造成为全国知名的合资企业品牌。在上述定位的执行过程中，全公司需要将此目标层层分解，使公司全部员工都承担起属于自己的责任，将公司的发展与自身的绩效相结合，完成利益共同体的搭建.（二）增加强制分布法从章节4.2可知，公司在绩效管理内容的设置上面存在考核指标数量不足、考核指标相对较为粗狂不够细致等问题。在此对绩效管理的内容进行一定的补充，增加强制分布法的绩效考核内容及方式。所谓强制分配法，也就是强制分配法、硬分配法，是指公司在评价员工业绩时，按照一定比例将员工按一定比例分配。强制分配法最早出现在美国泰勒时代，到2001年，美国20%的公司都采用了这种方法，包括《财富》500强公司中的1/4。随着全球经济一体化进程的加快，经营环境日趋复杂，企业面临的压力和不确定性也日益增大，强制分配法在近几年逐渐受到人们的欢迎。目前，公司的考核与评估对象单一，加上员工的地域化、人情化等因素，很容易导致员工在绩效考核中出现趋中、过宽、过严的情况，因此，针对南鹏建设公司目前的管理模式较为松散，绩效管理经验不足，要确保绩效考核的公平性，提高各级管理者的工作意识和能力，必须采用强制分布法。（三）绩效反馈机制的改进1.绩效反馈信息为保证信息反馈信息的准确有效性，公司管理层应根据反馈信息收集和整理各种关于业绩的事实和信息。2.绩效面谈的原则和工作程序人力资源部设计和提供便于备案的绩效面谈记录，并制定相应的工作流程。在选择面试的时间、地点、开场白的设计、过程、步骤、时间与面试的速度、异议处理等方面都要仔细考虑。面试时要遵循下列原则：营造和谐的交流氛围；坚持平等、双向交流。结论通过以上研究和分析南鹏建设公司的绩效评价与管理，可以得到如下结论：（1）南鹏建设公司在绩效管理过程中的现状与存在的问题：公司