黄工为什么走？案例分析

管理学案例分析指导老师：徐倩黄工程师为什么要走？责任分配矩阵甘特图3、分析思考2、案例回顾1、理论部分目录5、启示4、解决方法1、理论部分1、理论部分

1.1沟通管理

1.2绩效考核管理

1.3领导

1.4薪酬设计与管理

1.5激励理论

1.6管理原则1.1沟通管理沟通的含义

沟通是指可理解的信息或思想在两人或者两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。沟通就是管理。沟通就是传播。沟通就是经营。沟通就是维系关系。沟通的作用（1）沟通是协调各个体和各要素是企业成为一个整体的凝聚剂。（2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。（3）沟通是企业与外部环境间联系的桥梁，是企业适应环境变化，抓住机会，做出正确决策的重要渠道。沟通的障碍（1）选择性接受。（2）沟通技巧差异（3）沟通双方的相互信任，信息来源的可靠程。（4）地位差别与约束1.1沟通管理企业如何建立良好沟通（1）对管理者来说，首先应该意识到沟通的重要性。好的沟通具有增强集体凝聚力；发现一些无法通过正式渠道了解的问题；创造一个相互信任的小环境等积极作用。沟通有阻碍，会导致严重阻碍公司的内部和谐，产生冲突，破坏公司的组织文化，导致人员流失等等负面影响。（2）在公司人建立良好的沟通机制。沟通的实现有赖于良好地机制：第一种就是通过正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会。第二种就是通过非正式的沟通渠道。如电子邮件、周末旅游、小型聚会等。无论是通过哪种形式沟通，只要让员工说话，并且是说自己愿意说的话。（3）管理者以良好的心态与员工沟通，把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。沟通不仅有工具之沟通还需要情感是沟通，只有上下级情感是沟通才可以真正的做到人本管理。1.1沟通管理绩效也成为业绩，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果，只要有需求和目标就有绩效。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。绩效与工资直接挂钩。什么是绩效1.2绩效考核管理绩效的影响因素绩效的影响因素有员工技能，外部环境，内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。1.2绩效考核管理NO.2NO.1NO.3NO.4NO.5派对比较法1.2绩效考核管理强制分步法交替排序法行为苗定等级考核法图尺度考核法

NO.6NO.7NO.8叙述法360°考核法科莱斯平衡计分卡绩效考核的方法领导就是指挥，带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导的本质是被领导者的追随和服从。领导的作用1.3领导就是引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，是他们在企业经营活动中保持高昂的积极性，进而实现企业目标。即：（1）指挥作用（2）协调作用（3）激励作用领导就是指挥，带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导的本质是被领导者的追随和服从。1.3领导领导者的工作效率和效果很大程度上取决于他们的领导艺术:（1）做领导的本职工作即决策、用人、指挥、协调、激励和控制（2）善于同下属交谈，倾听下属的意见（3）争取众人的信任和合作（4）公平对待每一个人（5）做自己时间的主人领导的艺术1.3领导领导者的素质

思想素质。包括良好的思想作风和良好的工作作风。业务素质。领导者不仅应具有一定的业务知识，还应有较高的业务技能：1）较强的分析、判断和概括能力；2）决策能力；3）组织、指挥和控制能力；4）沟通、协调能力；5）创新能力；6）知人善任能力。1.4薪酬设计与管理薪酬指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿或回报。1.4薪酬设计与管理薪酬的作用能够推动和支持公司战略目标的实现，确立企业的竞争优势。满足员工需求，激发员工的物质和心理需求。如差异化需求可以激发不同层次不同类别员工的内在潜力，满足员工个人成长和发展的需要。薪酬能够调和劳资关系，维护社会公平，推动社会的和谐发展。1.4薪酬设计与管理薪酬设计与管理的十大要点：(1)实现薪酬策略与企业战略的一致。通过战略性薪酬策略吸引、留住人才。(2)明确薪酬的决定依据，科学进行付酬。合理进行职位评价，公平分配薪酬。(3)实现职位价值、能力价值、绩效价值和市场价值的合理组合科学确定合理的薪酬水平。(4)设计多元薪酬激励要素和薪酬结构。以满足不同员工的需求。(5)确定合理的薪酬差别，依据能力与贡献，充分拉开差距。(6)协调处理短期激励与长期激励的矛盾。(7)建立分层分类的薪酬管理体系动态调整员工工资。(8)正确处理货币资本和人力资本的矛盾。(9)做到薪酬机制与制度设计的程序公平，与绩效考核体系相互统一。(10)合法已从，避免企业付出违规成本。1.5激励理论激励概念与对象激励是指通过满足员工的需要，激发员工的工作动机，从而产生实现组织目标的特定行为的过程。激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。

激励的对象是组织范围中的员工和领导对象。

1.5激励理论（1）需要：需要是激励的起点与基础。人的需要是人们积极性的源泉和实质。（2）动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素就是动机。（3）外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。（4）行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。激励的要素1.5激励理论激励的过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）1.5激励理论（1）马斯洛需求层次理论

亦称“基本需求层次理论”，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出的。马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。

生理安全社会尊重自我实现1.5激励理论两个基本论点：1）只有尚未满足的需要能影响行为2）人的需要有轻重层次1.5激励理论（2）赫茨伯格的双因素理论双因素理论

(TwoFactorsTheory)又称激励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。赫兹伯格认为每个人都生活在特定的社会环境中，其中许多因素影响人的行为，这些影响因素可分为两类：一类叫保健因素，主要指与工作环境和条件有关的外部因素，如薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、人际关系等。没有这些因素容易使人产生不满意，降低人的工作积极性，具有这些因素可防止人们对工作产生不满的情绪，但并不足以使人对工作产生积极的态度。另一类叫激励因素，主要包括成就、赏识、晋升、工作本身、发展前途、责任等，它的存在有利于增加人的满意度，提高人们的工作积极性，但没有这些因素不至于引起人的不满。1.5激励理论赫兹伯格把员工的工作态度分为四种：满意/没有满意、没有不满意/不满意。他认为，满意与不满意是质的差异，而不是量的差异。缺少保健因素，员工会感到不满意；有了保健因素，员工并不一定会感到满意，而是没有不满意。激励因素具备时，员工会感到满意，没有激励因素，员工不一定会感到不满意，而是没有满意。从双因素的观点出发，一个组织系统只有两因素双管齐下，方能全方位调动人员的工作积极性，提高工作绩效。双因素理论自产生以来，受到管理各界的重视，他们认为双因素理论对管理学界、企业学界具有重要的意义。（3）期望理论

期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年提出来的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：工作能提供给他们真正需要的东西；他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；只要努力工作就能提高他们的绩效。激励取决于行动结果的价值评价（即“效价”）和其对应的期望值的乘积：M=V*E。这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种关系的判断：

1）努力—绩效的联系。付出多大的努力才能达到某一绩效水平。能否达到这一水平。

2）绩效—奖赏的联系。当达到这一水平后会得到什么奖赏

3）奖赏—个人目标的联系。这一奖赏能否满足个人目标？吸引力多大？1.5激励理论（4）公平理论美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来，也称社会比较理论。其基础是：员工不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对他们在工作中的努力程度有影响。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。1)OP/IP=OX/IX个人所得的报酬/个人的贡献=他人所得的报酬/他人的贡献OP:自己对所获报酬的感觉，OX:自己对他人所获报酬的感觉IP:自己对付出的感觉，IX:自己对他人的付出的感觉。2）OPP/IPP=OPL/IPL个人所得报酬/个人的贡献=自己过去所获报酬/自己过去的贡献1.5激励理论美国心理学家斯金纳认为人的行为可分为三类：1)本能行为。这是人生来就有的行为。2)反应性行为。这是环境作用于人而引起的反应。3)操作性行为。这是人为了达到一定目的而作用于环境的行为这种操作性行为会随着强化刺激的增强而增强，也会随着强化刺激的减弱而减弱。这样，人们就可以通过控制强化物来控制行为，引起行为的改变。由于这一理论的中心思想在于通过强化刺激来改变人们的行为方向，故又称作行为改造理论。根据强化的性质和目的，强化可以分为：正强化、负强化。1)正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。这是一种增强行为的方法,其奖励包括物质性奖励和精神性奖励。2)负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为，使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰，负强化应该是连续负强化更为有效。（5）强化理论波特和劳勒的激励的模式(奖励在后，绩效在前)

1.5激励理论1.6管理原则法约尔14原则：1）劳动分工原则2）权利与责任原则3）纪律原则4）统一指挥原则5）统一领导原则6）个人利益服从总体利益原则7）人员报酬原则8）集中原则9）登记制度原则10）秩序原则11）公平原则12）人员稳定原则13）首创精神14）团队精神责权利对等原则

责权利对等原则要求明确每个人的职责，给予一定权力的同时奖惩分明，给与员工赢得的利益。人本管理

人本管理的基本内容和特点是尊重人，依靠人，发展人，为了人。2、案例回顾2、案例回顾2.1案例概述

2.2人物概述

助理工程师黄亮毕业后工作8年，于四年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责的他因在厂子里遭遇到待遇让他感觉此工作不适合自己，在于深夜到一份招聘广告时他毅然决定辞职。以下是他在这个厂子的工作历程：2.1案例概述工作历程初来乍到门口几个不凡颜体大字欢迎黄工加入，专门去掉“助理”二字两年前前提：申报工程师，黄工有条件申请原因：黄工还年轻，以后还有很多机会结果：名额给了一个没有文凭、业绩平平的老同志待反映薪酬问题前提：技术和陈工差不多，工资却和仓库管理员不相上下原因：老厂长在生产会和针对外来取经的客人面前，夸赞黄工结果：没有提出待反映住房问题时前提：一家三口仍然挤在来时住的平房；厂里有一大批的职工宿舍原因：老厂长举荐黄工入党结果：没有提出2.2人物概述黄工相关内容

职位

工程部工程师

能力工作勤恳负责，技术能力强，水平仅次于技术部主管陈工工作经验

名牌大学高材生

已有8年工作经历在该工厂已有四年的任职经历生活水平

工资与仓库管理员不相上下一家三口尚住在来时住的平房老厂长相关内容个性特征人尽其才，物尽其用口头性的表扬与部下相处融洽，为人和蔼3.案例分析与思考3.案例分析与思考

3.1厂长的优缺点

3.2企业角度

3.3黄工程师为什么走？

3.4海尔的激励制度企业的五大资源是，人才对于企业来说尤为重要，法约尔14原则中就有一条人员稳定原则。想要留住人才，作为领导这就应该做好公平原则与人员报酬原则，在实现企业目标同事满足员工需要。厂长在识才用材方面做得很好，他却没有具备良好的领导艺术。现代管理是人本管理，在尊重人、依靠人的同时要发展人，要保证员工的责权利平衡，由此进行分析得出以下结论。3.1厂长的优缺点人才物信息技术管理缺：缺乏与下属的沟通；作为管理者的沟通协调能力弱，正是因为如此才导致对黄亮的关心不到位，没有关注到黄亮自身的需要，从而进行物质与精神双方面的奖励；没有秉持公平对待每位员工的原则，把厂里的工程师指标给了一个业绩平平的老同志，而且缺乏领导艺术。领导者作用的激励作用不到位。3.1厂长的优缺点优：知人善用，赏识人才；能人尽其才、物尽其用、货畅其流；善于进行口头的精神奖励，如：亲自吩咐迎接黄亮的到来，并交代去掉“助理”，极大的调动了黄亮的积极性、还有经常赞扬黄亮，对待下属亲热。3.2企业角度（1）绩效考核制度不健全。缺乏合力的绩效考核制度，并将其与工资等奖惩制度挂钩，忽略了对员工的职位，能力分析，就将工程师指标给一个业绩平平的老同志，造成企业内部的不公平，紧凭厂长决定，而没有客观的通过绩效考核来进行评比晋升。（2）薪酬设计与管理不当。薪酬对企业有重要作用，他可以增强企业凝聚力，调动员工积极性，减少人员流失，增大竞争力，由薪酬的十大原则与薪酬管理我们分析此案例，可看出该厂的薪酬制度十分不合理，黄亮一个助理工程师与一个仓库管理员一样，不同员工之间竟然没有差距，企业绩效就是空谈。（3）缺乏合理的激励制度。有马斯洛的需求层次理论我们知道需求分层次，只有低层次需求得到满足才会产生高层次需求，黄亮连基本的生活低层次需求都为得到满足，但公司的职工宿舍却给了别人，从双因素理论看，保健因素都没有得到怎么会产生激励因素。厂长没有认识到黄亮的真正所需对其进行激励，企业的激励制度缺乏公平性。从而让企业缺乏竞争力，最终人员流失。3.2企业角度3.3黄工程师为什么要走

作为一个拥有多年工作经验的高材生，黄亮在该厂里工作勤恳负责，技术能力强，为企业作出重大贡献，然而却没有与付出相对等的报酬，工资与仓库管理员一样，一家人住在小平房里却没能有机会得到职工宿舍，明明最优资格申报工程师却给了一个没有文凭，业绩平平的老同志。从马斯洛需求角度、双因素角度、期望理论、公平理论来看，黄亮的底层需求没有的到满足，得到了不公平的对待，心里平衡感严重失衡，从而对该厂没有积极性，在遇到一个更好的待遇的招聘时，遍毅然决定离开，选择一个适合自己，能满足自己需求的企业。3.4海尔的激励制度说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。“海尔”集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。3.4海尔的激励制度（1）物质激励与精神激励案例中的黄工程师的事例就是这样，王厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且经常在外来取经的客人面前赞扬他。反反复复的夸耀，然而实际却没有得到任何的提拔和重用。海尔集团高层领导杨绵绵说：“管事凭效果，管人靠考核。大家瞄准一个方向，共同努力，生产的合力就非常大。”海尔十分注重考核，在公平考核的基础上进行物质奖惩，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机引起员工的兴趣。但海尔出除了严格的一面，还注重精神激励尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性。工作的过程既是实现组织目标的过程也是实现个人目标的过程。3.4海尔的激励制度（2）正强化与负强化正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较多。它们是激励中不可缺少的两个方面。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。还有海尔的6S大脚丫。另外，“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。3.4海尔的激励制度3.4海尔的激励制度（3）对员工实行差别激励激励的目的是为了提高员工的积极性，而影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而这些因素对不同企业所产生的影响也不同。案例中的黄工程师与其他员工相比，是个高材生，注重自我价值的实现；由于家庭等原因更需要利益方面得到满足。老板应该给予差别对待，对其进行差别奖励，让其感受到公平，那样才能留住员工，防止人才流失。如果黄工程师进入海尔，那他还会辞职么？4.解决方案4.1由于领导与员工之间缺乏沟通，使领导的激励与黄工的需求不相符，所以首先应与黄工进行沟通，了解其离开的原因和真正的想法，并细心劝说，为留住人才做好准备。4.2考虑到黄工的根本需要是“夫妻小孩一家三口尚住在来时的那间平房”，其生理和安全的需求尚未解决，人只有满足了基本的需求，才更多关注上层需求。所以首先解决黄工的住房问题，使其住房得到保障。4.3按其能力及为公司做出的成绩与现实仓管级别的工资不相符，理论上为其涨工资是必须的，先物质后精神，不能唱高调，一个阶段只有一种需求占主导地位，黄工需要解决生活问题。4.4在公司内部实行绩效考核管理和奖惩制度，将员工的绩效与工资直接挂钩，而不是按工龄提拔人员，按照绩效考核的原则，对评职称入党等奖励公平公正对待，对企业的贡献越大，报酬应越高，把这种考核绩效变成对黄工的激励因素，这对提高黄工的工作积极性是很有效的。如何留住黄工程师？4.5发挥领导的艺术和作用，做领导的本职工作即决策、用人、指挥、协调、激励和控制，善于同下属交谈，倾听下属的意见，争取众人的信任和合作，公平对待每个人。4.6进行员工培训，吸引优秀人才的加盟，重视员工的发展；培养人才，提高基层员工综合能力，企业中层管理者和骨干员工的管理专业素质；留住人才，企业的每个发展阶段都有企业最需要