第9章 职业开发

第9章职业(zhíyè)开发9.1职业开发的概念与意义(yìyì)9.2职业发展理论与模型9.3职业规划与职业管理的实践共四十一页开篇(kāipiān)案例1——霍兰德职业性向测试请同学们完成霍兰德职业性向测试，以为自己(zìjǐ)的职业生涯规划完成测试，更好地了解自己(zìjǐ)。共四十一页开篇案例(ànlì)2——波音公司的双重职业生涯轨道技术专家(zhuānjiā)阶梯技术管理阶梯共四十一页9.1职业(zhíyè)开发的概念与意义9.1.1职业生涯与职业开发的基本概念9.1.2职业开发的重要意义(yìyì)9.1.3思考职业生涯问题的两个基本角度共四十一页9.1.1职业(zhíyè)生涯与职业(zhíyè)开发的基本概念

——传统意义上的定义职位(zhíwèi)集合助教、讲师、副教授、教授培训专员、培训经理、HR副部长、HR部长工作历程再现科员、主任科员、副科长、科长、副处长、处长取得的进步或提升共四十一页传统意义职业生涯定义(dìngyì)所包含的特征与矛盾稳定长期可预测组织驱动纵向(zònɡxiànɡ)移动职业生涯易变性自我职业生涯规划职业生涯多元性非线型，过渡型&螺旋型？共四十一页现代(xiàndài)职业生涯应包括的内容个人生命（工作）周期个人向前发展的趋势主观至于客观的反应个人兴趣与性格动态且持续的多元(duōyuán)且易变的共四十一页现代职业开发(kāifā)的概念与解读职业开发是确保个人职业规划与组织职业规划管理目标一致性来实现个人与组织需要的最佳组合——职业规划&职业管理职业规划是经过(jīngguò)深思熟虑的计划，是个人为了解和控制自身职业生涯而实施的；包括评自身估优劣势，组织存在的机遇与限制，从而选择自身的职业目标，并未实现这一目标而努力，如接受教育，积累经验等职业管理是组织为了促进员工职业发展，采用的督导监控员工个人职业生涯规划和发展的持续过程，通常与组织职业生涯管理系统相适宜共四十一页9.1.2职业(zhíyè)开发的重要意义职业生涯开发(kāifā)的意义是双重的员工组织匹配&平衡共四十一页9.1.3思考职业生涯问题的两个(liǎnɡɡè)基本角度企业(qǐyè)外部环境NO.1外部环境不确定性激烈市场竞争NO.2内部组织与管理状况新型雇佣关系组织社会化问题共四十一页9.2职业发展理论(lǐlùn)与模型9.2.1职业生涯发展理论9.2.2传统与现代职业生涯发展模型9.2.3个人导向(dǎoxiànɡ)与组织导向(dǎoxiànɡ)的职业生涯管理模型9.2.4职业锚共四十一页9.2.1职业生涯发展(fāzhǎn)理论施恩&艾利克逊——成人(chéngrén)发展阶段莱维森——成人发展时期共四十一页施恩的成人发展阶段(jiēduàn)理论030405060激情、理想(lǐxiǎng)暂时性承诺待重新评估三观定性职业上升永久性承诺出现永久性承诺定性家庭社会问题进入空巢期稳重宽厚珍惜亲情与友情身心衰弱职业生涯结束健康与保健T阶段共四十一页艾利克逊的成人(chéngrén)发展模型发展阶段年龄1基本信任vs误信婴儿期2自主vs羞愧和犹豫1-33创造vs过错4-54勤奋vs自卑6-115身份确定vs角色模糊青春期6亲近行为vs孤立青年7养育能力vs停滞中年8自我完善vs失望成熟共四十一页莱维森的成人发展(fāzhǎn)时期理论儿童(értóng)与青少儿期成年早期过渡期成年进入期30过渡期安顿时期中年过渡期中年进入期50过渡期中年顶峰成年后期过渡期成年后期成年后期中年期成年早期未成年期共四十一页9.2.2传统与现代(xiàndài)职业生涯发展模型传统的职业生涯发展(fāzhǎn)四阶段模型探索阶段立业阶段维持阶段离职阶段开发任务了解自身兴趣与KAS，使之与工作匹配进步、成长、俺去感、探索生活方式继续做出新成绩，更新技能退休计划，在工作与生活中找到平衡开发活动学习、辅助、执行独立贡献培训、制定政策，帮助他人结束工作开发关系学徒同事导师元老年龄30以下30-4545-6060以上工作年限少于2年2-10年10以上10年以上共四十一页9.2.2传统(chuántǒng)与现代职业生涯发展模型现代职业生涯发展模型易变性职业生涯模型——个人掌握职业(zhíyè)生涯发展；需求教育与培训；职业(zhíyè)年龄才是职业(zhíyè)生涯发展的标志节点，而非生理年龄多元性职业生涯模型——四种不同的职业生涯概念：线型（传统）、专家型（传统）、螺旋型（现代）、过渡型（现代）共四十一页9.2.3个人导向与组织导向的职业生涯管理(guǎnlǐ)模型个人导向(dǎoxiànɡ)的职业生涯管理模型（SWOT）职业生涯调查认识自己与环境目标设定职业生涯评估反馈接近目标战略实施制定战略作出决策的需求教育、家庭、工作与社会信息、机会和支持共四十一页9.2.3个人导向与组织(zǔzhī)导向的职业生涯管理模型组织导向的职业生涯管理模型（SWOT）螺旋形职业生涯管理方法——将不同数量和类型的组织结构与大量不同的置业生涯机会结合起来，使得个人与组织双方均可受益（大型企业）职业(zhíyè)管理系统观点——人事子系统、管理信息子系统、劳动力市场子系统（科技中小企业）职业导向的职业生涯管理系统观点——组织与个人的中间切入点（科技中小企业）共四十一页9.2.4职业(zhíyè)锚职业锚是个人工作过程中依循着个人需要、动机和价值观，经过不断探索，所确定的长期置业贡献区或置业定位。职业锚实际上就是人们选择和发展自己职业时所围绕(wéirào)的中心共四十一页职业(zhíyè)锚的分类创造型职业(zhíyè)锚——创新需求与欲望/意志坚定勇于冒险/与其他类型职业锚有重叠管理型职业锚——追求承担更大的责任/强烈的升迁动机/分析能力、人际能力、情感能力技术功能型职业锚——强调实际业务/拒绝一般管理工作，承担技术管理工作/追求技术进步提升/对组织依赖性很大安全&稳定型职业锚——追求保障和稳定/对组织有较大依赖性/个人职业生涯开发受限自主&独立型职业锚——力图摆脱组织限制，追求个人才华施展/追求自由与职业认同感/与其他职业锚有交叉共四十一页9.3职业规划与职业管理(guǎnlǐ)的实践9.3.1职业规划与管理的角色分工9.3.2职业开发(kāifā)的实践活动9.3.3职业高原问题的产生9.3.4规划职业发展阶梯9.3.5管理继承人的选拔与培养共四十一页9.3.1职业规划与管理的角色(juésè)分工员工的角色与职责：

1了解组织中存在的机会和威胁

2了解自己追求的职业生涯的意义动机和兴趣3了解职业生涯体系内部的进入培训和提升的位置和边界

4了解该如何构建有利于自己职业生涯发展的人际关系

5了解职业发展的时间表和活动选择(xuǎnzé)

6了解有助于有效担任任务和职责的管理技能共四十一页管理者的角色与职责(zhízé)：1教练员——帮助员工明确问题和解决问题

2评估者——之处绩效要求与工作标准并反馈

3顾问——提出职业发展的建议

4举荐代理人——推荐内外部资源共四十一页人力资源专业工作者的角色与职责(zhízé)：与人力资源专业工作者在基本的培训与开发工作中承担的角色职责相似，人力资源专业工作者要确保组织拥有可以帮助员工实现目标的计划和行动，为职业生涯开发与管理活动提供基础性的平台支持。共四十一页9.3.2职业(zhíyè)开发的实践活动提供和组织员工自我评价(píngjià)组织各种职业生涯咨询研讨发布内部职位信息与职业生涯发展路径进行任职潜力评价组织开发计划共四十一页提供和组织员工(yuángōng)自我评价员工自我评价是为了让员工对自己(zìjǐ)的职业兴趣、爱好特长、价值取向、基本技能、优势劣势有一个准确客观的人是，为下一步的职业目标定位奠定基础。可选用的方式有：评估手册或书面电子材料；着急员工评价会议共四十一页橱窗(chúchuāng)分析技术背脊(bèijǐ)我公开我潜在我隐私我别人知道别人不知道自己知道自己不知道共四十一页组织(zǔzhī)各种职业生涯咨询研讨HR专业人员或职业咨询师一对一咨询我国尚未能实现上述安排，具体工作为：

1加强人力资源系统平台建设

2建立(jiànlì)和谐随意的咨询分为

3只针对员工职业生涯或绩效问题进行讨论

4要为员工制定改进和反馈方案共四十一页发布内部职位信息与职业生涯发展(fāzhǎn)路径建立工作公告系统，在对外发布组织空缺职位之前现在组织内部公告，是一种易操作成本低的职业生涯开发活动职业生涯路径是员工从事的一系列活动，通常包括相关的任务和经历。这些路径连同工作说明书或工作规范一起(yīqǐ)可以帮助员工制定有效的职业生涯战略共四十一页进行任职潜力(qiánlì)评价主要用于建立素质模型和企业继承人计划与人员继承法相关与管理(guǎnlǐ)继任计划相关共四十一页组织(zǔzhī)开发计划岗位轮换建立指导计划安排(ānpái)培训学费补贴共四十一页9.3.3职业高原问题(wèntí)的产生职业适应性是员工对影响自己工作的障碍、破坏因素或不确定因素的抵制与应变能力职业洞察力是员工对自己职业生涯的了解的准确程度(chéngdù)，对自身评价的准确性，以及对组织和行业职业机会的人是程度(chéngdù)职业认同感是员工对工作和组织的认同和参与程度职业适应性、职业洞察力和职业认同感共同组成职业动机共四十一页职业高原是指职业发展过程中职务晋升的可能性非常小的情况。传统的金字塔晋升结构所导致具体来源：技术能力瓶颈、个人(gèrén)需求淡薄、内部激励不足、外部报酬减少、压力与精神力竭、组织成长缓慢共四十一页9.3.4规划(guīhuà)职业发展阶梯职业生涯发展阶梯是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案职业生涯阶梯的宽度(kuāndù)职业生涯阶梯的速度职业生涯阶梯的长度共四十一页职业生涯阶梯(jiētī)模式单阶梯模式双阶梯模式多阶梯模式例如(lìrú)开篇案例中的波音公司共四十一页组织(zǔzhī)职业生涯阶梯的设置问题职业生涯阶梯存在的必要性职业生涯阶梯模式的选择问题必须以职业锚理论为依据高技术企业需选择双阶梯或多阶梯职业生涯阶梯应与绩效管理激励(jīlì)制度结合共四十一页9.3.5管理继承人的选拔(xuǎnbá)与培养管理继承人计划的基操作步骤：确定组织能力需求建立能力评估(pínɡɡū)体系建立加速跑道（加速培养与升迁）关注职位空缺及继承者的发展状况任命交接班CEO继任计划共四十一页继任计划的实施——员工发展(fāzhǎn)计划其内容有：挑选潜在继任者的程序制定特殊位的候选人继任要求细化员工适应新岗位和职责的时间过程识别候选人员的培训需求，为他们制定发展规划制定保护计划，确保当前任职者利益共四十一页切实落实继任计划的作用：培养与开发满足组织发展的技能和素质，解决组织危机，降低了不当领导产生的可能为企业员工提供了在组织内部发展和升职的可能，提高了组织满意度和组织承诺降低了员工流动和跳槽的风险提高了人力资源培训(péixùn)与开发的目的