管理学原理课件：预测与决策

预测与决策第一节预测概述第二节预测技术第三节决策概述第四节决策的类型与程序第五节决策方法第一节预测概述一、预测的含义预测，就是根据企业各部门所获悉的有关经济活动的各种信息、资料，运用一定的方法和预测模型，预测未来一定时期内经济及其形式变化的趋势。预测与决策二、预测的步骤

预测的全过程是调查研究、综合分析和计算推断的过程。一个完整的预测，一般都要经过以下几个步骤，如图4-1所示。预测与决策预测的步骤：（一）确定预测目标（二）收集、整理资料（三）选择预测方法（四）建立预测模型（五）评价模型（六）利用模型进行预测（七）分析预测结果预测与决策第二节预测技术

预测技术有定性预测与定量预测两种。

定性预测主要是指各种调查方法，如重点调查、典型调查、抽样调查、专家意见调查等。

定量预测基本上可分为两类：一类是时序预测法，包括平均平滑法、趋势外推法、季节变动预测法和马尔可夫时序预测法。另一类是因果分析法，包括一元回归法、多元回归法和投入产出法。预测与决策一、算术移动平均法这种方法是假设预测值与近n期的实际值有关，而与前几期或较远期无关。因此可以用最近n个时期的移动平均值作为下一期的预测值，预测公式是：预测与决策运用移动平均法关键是选择合适的n值。一般地说，如果考虑到时间序列中含有大量随机成分，或者序列的基本发展趋势变化不大，则n应取大一点，这样平滑修匀的效果更为显著。如果预测对象的基本趋势正在不断发生变化，外部影响与环境正在改变，则n应取小一点，使移动平均值更能适应当前变化趋势。预测与决策【例4-1】假设某厂2017年7—l2月各月实际的销售量如表4-1示，又假设2018年1月份实际销售额为260万元。则2018年2月份的预测销售额为：＝（260＋265＋255＋245＋270）/5＝259万元该企业1997年2月份的预测销售额为259万元预测与决策二、加权移动平均法加权移动平均法是指对整个时间序列进行加权平均进行预测的一种方法。它的基本原理就是以一定的权数来区别每期对未来发展情况影响的大小，以便能更正确地反映事物发展变化的实际，使预测更准确一些。其预测公式是：预测与决策预测与决策该企业2018年1月份的预测销售额是259万元。运用加权移动平均法进行预测，关键在于权数的选择。预测与决策三、指数平滑法指数平滑法，也称指数移动平均、指数修匀法。它是一种简便易行的时间序列预测方法。指数平滑法是在移动平均法的基础上发展起来的。预测与决策

【例4-3】上述例子中假定该企业2018年１月份预测值为259万元，实际销售额为265万元，如果α=0.3，则2月份预测销售额为

＝0.3×265＋（１—0.3）×259=260.8万元α=0.3的含义是指1月份实际销售额的比重（或权数）占30％，1月份预测销售额的比重占70％。根据国内外的经验，在实际运用中，通常的经验是取α=0.1—0.3之间。预测与决策第三节决策概述一、决策的含义1.定义：狭义：从多项备选方案中选择一个最好方案的过程。广义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。2.说明：（1）决策的主体：管理者（个人或集体）（2）决策的目的：解决问题，分析问题、利用问题（3）决策是一个过程找出制定决策的理由（问题是什么？）找出可能的行动方案（备选方案是什么？）对诸行动方案进行评价和抉择（哪个备选方案最好？）对于付诸实施的方案进行评价预测与决策二、决策的作用1.正确的决策是企业生存和发展的重要保证企业面临复杂多变的市场环境决策失误将给企业带来重大损失2.科学的决策是实现企业管理现代化的关键决策水平提升管理水平3.合理的决策是促进企业整个系统协调统一的重要手段经营目标：目标体系经营方针：行动准则经营策略：有序管理预测与决策三、决策的原则1.满意原则“满意”决策，就是能够满足合理目标要求的决策。要使得决策达到最优，必须：（1）容易获得与决策有关的全部信息（2）真实了解全部信息的价值，据此制定所有可能的方案（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果现实中上述条件往往得不到满足决策目标追求的不是使企业及其期望值达到理想的完善，而是使它们能够得到切实的改善预测与决策2.分级原则决策在企业内分级进行，是企业业务活动的客观要求决策机构与执行机构3.集体决策和个人决策相结合的原则民主集中（议而不决）4.定性分析与定量分析相结合的原则定性——经验定量——现代科学方法5.整体效用原则局部与整体，利益不总是一致把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意预测与决策第四节决策的类型与程序一、决策的类型（一）战略决策、战术决策与业务决策1.战略决策涉及组织长远发展和长远目标的决策2.战术决策在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策3.业务决策日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。预测与决策（二）程序化决策与非程序化决策1.程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”高层管理者：至少40%中层管理者：60%-70%基层管理者或操作者：80%-90%2.非程序化决策：涉及那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”通常是有关重大战略问题决策，如新产品开发等决策者个人的经验、知识、洞察力和直觉、价值观等主观因素对决策有很大的影响。预测与决策预测与决策（三）确定型决策、不确定型决策、风险型决策1.确定型决策在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较。2.风险型决策——“随机决策”决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3.不确定型决策在不稳定条件下进行的决策在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。预测与决策（四）长期决策、中期决策与短期决策

长期决策是指决策结果对组织的影响时间长，对组织今后的发展方向具有长远性、全局性的重大影响决策，又称长期战略决策，如投资方向选择、人力资源开发、组织规模的确定等问题的决策。短期决策是指决策的结果对组织的影响时间较短，是实现长期战略目标所采用的短期策略手段，通常是战术性决策，如企业的日常营销决策、物资设备决策、生产中的劳动调整和资金分配等问题的决策。中期决策是介于长期决策和短期决策之间的决策。预测与决策二、决策程序（一）研究现状，发现问题现状和期望状态之间的差距，追查问题的根源（二）确定决策目标决策的首要环节明确解决问题的最终目的（三）寻求可行方案解决问题的备选方案（数量、质量）预测与决策（四）方案的评价与选择可行性评估满意度分析可能产生的结果评估（五）决策的实施实施是检验决策正确与否的唯一方法（六）决策的反馈确保既定目标顺利实现，适应新形势、新环境、新条件预测与决策预测与决策预测与决策三、影响决策的因素1.环境全面掌握和利用有关的环境信息2.过去的决策关键：过去决策与现任决策者的关系3.决策者决策者的知识、心理、观念、能力等因素4.组织文化创新/保守5.时间时间敏感型决策：决策速度要求高于质量知识敏感型决策：决策质量要求高于速度预测与决策第五节决策方法一、定性决策法（一）头脑风暴法头脑风暴法也叫思维共振法通过有关专家之间的信息交流引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。预测与决策1．头脑风暴法的操作程序（1）准备阶段（2）热身阶段（3）明确问题（4）重新表述问题（5）畅谈阶段预测与决策2．头脑风暴法应遵循的原则（1）严格限制决策对象范围，明确具体要求；（2）不能对别人的意见提出怀疑和批评，要认真研究任何一种设想，而不管其表面看来多么不可行；（3）鼓励专家对已提出的方案进行补充、修正或综合；（4）解除与会者顾虑，创造自由发表意见而不受约束的气氛；（5）提倡简短精练的发言，一次发言只谈一种见解，尽量减少详述；（6）与会专家不能宣读事先准备好的发言稿；（7）与会专家人数一般为10—25人；（8）会议时间一般为20—60分钟。头脑风暴法可以排除折衷方案，对所决策问题通过客观分析可找到一组切实可行的方案。预测与决策（二）德尔菲法德尔菲（Delphi）法，又叫专家预测法、专家调查法，是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织决策小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。1、特点：（1）匿名性（2）多轮反馈（3）统计性预测与决策2．德尔菲法的实施步骤（1）组成专家小组。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。（4）将各位专家第一轮判断意见汇总，进行初步统计和计算，发现具有共识性的意见和方法。（5）对专家的意见进行综合处理。

一般来讲，经过三四轮调查后（典型的德尔菲法共进行四轮），专家意见会比较集中，这时就可以把最后一轮调查所得到的结果取作专家小组的意见。预测与决策预测与决策二、定量决策法（一）确定型决策方法其主要方法是盈亏平衡分析法。由于确定型决策存在着两种或两种以上的可供选择的方案，而且每种方案的最终结果是确定的，因此决策者可以凭个人的判断作出精确的决策。盈亏平衡分析又称为量本利分析，是确定型决策中最常用的方法。

利润＝销售量×单价—（固定成本+可变成本×销售量）

预测与决策1.图解法图解法是用图形来考察产量、成本和利润关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。利用坐标图可以形象而直观地描述量本利之间的关系，并用于求盈亏平衡点，如图4-6所示。预测与决策预测与决策2．代数法代数法是用代数式来表示产量、成本和利润关系的方法。根据量本利三者之间的基本关系式，求出盈亏平衡点的销售量及销售额。假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，C代表总固定成本，V代表单位变动成本，Z代表总利润。（1）保本产量：企业不盈不亏时，PQ=C+VQ，所以保本产量Q=C／(P-V)。（2）求保目标利润的产量：设目标利润为Z，则PQ=C+VQ+Z，所以保目标利润的产量Q=(C+Z)／(P-V)。（3）求利润：Z=PQ-C-VQ。（4）求安全边际和安全边际率：安全边际=方案带来的产量-保本产量；安全边际率=安全边际／方案带来的产量。预测与决策表4-2所示是可供参考的经营安全经验数据。预测与决策预测与决策【例4-4】某厂生产一种产品，其总固定成本为200000元，单位产品变动成本为10元，产品销价为15元。求：（1）该厂的盈亏平衡点产量应为多少？（2）如果要实现利润20000元，其产量应为多少？解：（1）即当生产量为40000件时，处于盈亏平衡点上。（2）即当生产量为44000件时，企业可获利20000元。（二）风险型决策方法风险型决策方法主要用于人们对未来有一定程度认识，但又不能肯定的情况。风险型决策的目的是使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。风险型决策常用的方法是决策树分析法。

决策树分析法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树形图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各节点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。预测与决策风险型决策的目的是使收益期望值最大，或者损失期望值最小。期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和。风险型决策常用的方法是决策树分析法。决策树分析法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树形图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各节点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法。预测与决策1．决策树构成决策树由决策点、方案枝（决策枝）、状态节点、概率枝和期望值等构成。决策点为决策出发点，在图中用“□”表示，决策点引出若干条决策枝，每一条决策枝代表一个方案。决策枝末端为状态节点，用“○”表示，状态节点又引出概率枝，每一条概率枝代表一种自然状态，在概率枝末端标出每种自然状态的收益或损失值，结果节点是表示不同方案在各种自然状态下所取得的结果，在图中用“△”表示。预测与决策2．决策树分析①绘制决策树图：先分析所有决策条件，然后自左向右展开绘制决策树。②计算期望值（期望收益）：自右向左计算。以每种自然状态的收益值乘以各自概率枝上的概率，再乘以决策期限，然后将各概率枝的值相加，减去投资值后，再标于状态节点上。③选择最佳方案：比较选出期望值最大的作为最佳方案，并将此最大值标于决策点方框上。同时，未被选用的方案用两条平行短线截断，称为“剪枝”。预测与决策【例4-5】某公司计划未来3年生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品的市场状况的概率是：畅销为0.2；一般为0.5；滞销为0.3。现提出大、中、小三种批量的生产方案，有关数据如表4-3所示。求取得最大经济效益的方案。预测与决策决策树分析法的基本步骤：(1)从左向右画出决策树图形。

首先从左端决策点出发，按备选方案引出相应的方案枝，每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝到达一个方案节点，再由各方案节点引出各个状态枝，并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端注明不同状态下的损益值。决策树完成后，再在下面注明时间长度。如图4-7所示。预测与决策预测与决策（2）计算各种状态下的期望值。根据表5-3数据资料计算如下：大批量生产期望值=［40×0.2+30×0.5+（-10）×0.3］×3=60（万元）中批量生产期望值=（30×0.2+20×0.5+8×0.3）×3=55.2（万元）小批量生产期望值=（20×0.2+18×0.5+14×0.3）×3=51.6（万元）（3）选择最佳方案。将各个方案的期望值标在各个方案节点上；然后，比较各个方案的期望值，从中选出期望值最大的作为最佳方案。并把最佳方案的期望值写到决策节点方框的上面。同时剪去（用∥表示）其他方案枝。此例中，大批量生产期望值最大（60万元），故选中该方案。预测与决策（三）不确定型决策方法不确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便会产生不同的评选标准，因而形成多种具体的决策方法。常用的不确定型决策方法有乐观法、悲观法、平均法、后悔值法等。预测与决策【例4-6】某公司计划生产一种新产品。据市场预测，该产品在市场上的需求量有四种可能：需求量较高、需求量一般、需求量较低、需求量很低。对每种情况出现的概率均无法预测。现有三种方案：A方案是自己动手，改造原有设备；B方案是全部更新，购进新设备；C方案是购进关键设备，其余自己制造。该产品计划生产5年。据预算，各个方案在各种自然状态下5年内的预期损益见表4-4。预测与决策（1）乐观法（大中取大法）大中取大法是指把可能达到的最高回收额极大化，即比较各方案所产生的最大收益，选取最大的一个方案。这种决策方法是建立在决策者对未来形势估计非常乐观的基础之上的，即认为极有可能出现最好的自然状态，于是争取好中取好。具体方法是：先从每个方案中选择一个最大的收益值，即A方案70万元，B方案100万元，C方案85万元；然后，再从这些方案的最大收益中选择一个最大值，即B方案的100万元作为决策方案，如表4-5所示。预测与决策（2）悲观法（小中取大法）这种决策方法是建立在决策者对未来形势估计非常悲观的基础上的，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益。故从最坏的结果中选择最好的，即比较各方案所产生的最小收益，而选最大的一个方案。其具体方法是：先从每个方案中选择一个最小的收益值，即A方案20万元，B方案-20万元，C方案5万元；然后，从这些最小收益值中选取数值最大的方案（A方案20万元）作为决策方案。预测与决策（3）平均法（等概率法）对每种可能发生的自然状态设定相等的概率。即如果管理人员不知道各种自然状态发生的概率，他可以假设所有的自然状态都有同等出现的