建筑装饰公司绩效考核的方案

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建筑装饰公司绩效考核的方案

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绩效考核方案（初稿）

1、考核实施目的

1.1加强公司激励机制，提高员工工作的主动性和积极性，发掘员工潜能，在

实现公司经营LI标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到公司

和个人发展的“双赢”。

1.2实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团

队，全面提高公司的核心竞争力，推动公司总体战略LI标的实现。

1.3更确切的了解员工队伍的工作态度、工作能力、工作业绩等基本状况，为

公司的人员选拔、岗位调动、薪资调整、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

2、考评周期

此考核为年度考核，其考核期间为当年1月1日—11月30日，考核实施时间

为11月21日—12月15日。

3、考核实施原则

3.1公平公开原则

绩效考评标准、考评程序和考评责任都有明确的规定且对企业内部全体员工公

开。

3.2客观原则

以事实为依据，定量考核与定性考核相结合。

3.3沟通与反馈原则

考核评价结束后，绩效考评小组人员或各部门负责人应及时与被考核者进行沟

通，将考评结果告知被考核者。

3.4辅导改进原则

考核的最终U的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理U标。

4、考核体系

4.1考评对象

公司各部门、各项目部，除试用期员工、考核期间内休假超过考核期1/5的员

工以外的全体员工。

4.2考核准备阶段

4.2.1考核机构

公司成立绩效考评小组，总经理为组长，办公室主任为执行组长，人事专员、

各项目部办公室负责人等为成员。（暂定）

4.2.2考核机构职责

4.2.2.1绩效考评小组：负责全面领导、推动各部门、各项U的绩效考核工

作，确保取得实效。考核小组III总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要

求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的最终审核；办公室主任任执行组长，

具体负责考核工作事项的安排、监督、检查人事专员的工作并及时提出改进的意

见。

4.2.2.2各部门、各项目管理者：负责下属人员的考核；配合考评小组开展工

作；确保绩效考核顺利进行；指导下属人员改进工作绩效。

4.2.2.3人事专员：把握评估标准的一致性，做好标准的制定，负责拟订考核

方案；组织、指导、协调和监督各部门、各项H完成各项考核工作；接受、处理

员工关于绩效考核工作的申诉；审核、汇总各部门、各项H考核结果并做好保密

工作。

4.2.3设定考核指标及评定标准

根据各部门制订的绩效计划、《项口经理技术经济内部承包办法和考核标

准》，结合岗位职责说明书等文件，分别制定各职务、各岗位的考核指标、评价标

准等内容。

4.2.4考核的主要内容及分值（暂定）

绩效考核内容包括态度指标、能力指标、业绩指标及主要岗位职责。具体根据

被考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。

4.2.4.1工作态度

工作态度的考核主要包括工作责任感、工作纪律性、JL作主动性、团队意识等

方面。

4.2.4.2工作能力

根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技能、水

平，如专业知识掌握程度、岗位技能熟练程度、组织协调能力、学习能力、创新能

力等。

4.2.4.3工作业绩

主要考核员工实际完成的工作成果包括工作质量、工作数量'工作效益等。不

同的工作岗位，其考核的重点是有所不同的，如项LI经理重点考评项LI进度与质

量，行政类人员则重点考评日常工作的完成情况。

具体的考评内容见附表：

附表一普通员工考核表：信息表（表L1），自评（表1.2），同级考评

（表1.3），直接上级考评表（另见表L4普通员工各岗位直接上级考核表），汇总

表（表1.5）；

附表二管理层员工考核表：信息表（表2.1）,自评（表2.2），下级考评（表2.

3）,同级考评（表2.4）,直接上级考评（另见表2.5管理层员工各岗位直接上级考

评表），汇总表（表2.6）:

附表三项目经理考评表：信息表（表3.1）,白评（表3.2），下级考评（表3.

3）,直接上级考评（表3.4），隔级上级考评（表3.5）,汇总表（表3.6）:

附表四部门考核表：综合办（表4.1）,合同部（表4.2）,项目部（表

4.3）o

4.3考核实施阶段

4.3.1考核方法的确定：采取360。评分，分职务、分岗位具体考核的方法；

部门综合评分与个人评分相结合的考核方法。

具体表现为：

4.3.1.1360。评分；分职务、分岗位具体考核方法：

a、公司高管由总公司考核。

b、部门正、副职：采取个人考评(10%).下级考评(20%)、同级考评(20%)＞直

接上级考评(50%)打分后，再乘以各自所占权重得出总分。

c、普通员工(普员、副岗、主岗)：采取个人考评(10%).关联部门同事考评

(25%)、直接上级考评(65%)打分后，再乘以各自所占权重得出总分。

d、项目经理、项目副经理：采取个人考评(10%).下级考评(20%)、直接上级考

评(40%)、隔级(30%)打分后，再乘以各自所占权重得出总分。

对项LI绛理采取的关键绩效指标主要为项LI所得利润、项LI成本控制、项

LI工期、项LI工程质量、项LI安全管理、项rr组织管理6方面进行。

4.3.1.2注意事项

纸同级人员是指同一项口部或部门内相同岗位的人员。

b、关联岗位人员是指与被考评者有较频繁的工作接触，能充分了解被考评者

工作能力情况的人，具体山被考评者直接上级指定。

c、同级考评中，优先采用同级评分；在同级只有一人的情况下，补充一名关

联岗位人员进行评分；在同级缺失的情况下，采用关联岗位人员评分。

d、项口部因缺编或其他特殊问题造成上级不明确的，山项LI经理指定。

e、部门正副职没有直接下级的情况，则取消下级考评，采取个人考评

(10%)、同级考评(25%)、直接上级考评(65%):有一名下级的情况，直接

采用其考评所得结果。

f、项口部由公司合同部根据《项□经理技术经济内部承包办法及考核标准》

核算得出项LI成本利润排名，转换为成本利润系数，与部门得分相乘得出项目部

最终得分。

g、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现

象，可以赋予加减分进行修正，修正分为±10分，审核得分即为员工的最终评分。

h、自评及考评人员应对被考评者的工作实际情况，认真客观地评分，不得敷

衍应付，如敷衍应付的，扣除其绩效考核分3分人/次。

对于在考核期间岗位有调动的员工，以进行考核时所在岗位为基准进行考

评。

j、针对本公司项LI部工作的特殊性，如果对项LI部阶段性的工作的进度和

质量在考核时无法合理界定，由考核小组根据时间进度和该项工作的总体计划要

求，合理确定出口前该项LI部工作的实际完成进度和质量，作为该项LI部工作绩

效考核的依据。

4.3.2考评实施流程

a、11月21S-11月23日，人事专员将各职位的《员工年度绩效考核表》发放

到各部门、各项口负责人处，由部门负责人和项LI部经理分发给所属员工。被考

评者首先填写本人基本信息，对应自己的实际情况完成自评交到考评小组成员处。

b、11月25S-12月5日，按照制定好的《员工年度绩效考核表》，由绩效考

评小组组织考评人对各被考评者实施多角度的考评打分，打分过程由考核小组监督

并注意保密性，于12月5日前将表汇总交考评小组处。

c、12月6S-10日考评小组对《员工年度绩效考核表》进行审核，并对适用程

序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。

d、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现

象，可以赋予加减分进行修正，修正分为±10分，审核得分即为员工的最终评分。

人力资源专员汇总最终得分，将考核最终汇总情况于12日前报总经理核批。

e、考评小组将经总经理核批的考核结果于20日前反馈到各部门负责人、项

口部经理处，各部门负责人、项H经理应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考

评者，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进

计划提供帮助，并跟踪改进效果。

考评程序如下表：

考评小组发放《员工年度绩效考核表》

被考评者填写基本信息

进行自我考评

直接上级考评

考评小组汇总《员工年度绩效考核表》

考评小组审核资料并赋予加减分

总经理审批

同级考评

考核结果运用

考核最终结果的反馈与沟通

隔级上级考评（部分岗位）

4.3.3考核分数标准

a.考核采用100分制，考核结果分为五档，分别对应考核结果如下：优秀：

90分以上（含90分）；良好：80—89分；称职：70——79分；基本称职：60—

69分；不称职：59分以下（含59分）。

b.部门考核结果与员工比例分布：

项目及部门考核结果决定其优秀、良好、称职员工的数量，具体见下表：

4.3.4绩效考核反馈

被考评者有权了解自己的考核结果，考评小组应在考核结束后向被考评者通知

考核结果，通知形式可山各部门、项LI负责人采用面谈形式。

绩效面谈的内容详见《绩效面谈表》（待定），面谈记录的内容将作为员工下

一步绩效改进的目标，培训安排的参考。

4.3.5申诉制度

4.3.5.1被考评者如对考评结果有异议，可以在得知结果后的15天之内向部

门负责人提出申诉；如不能妥善解决，被考评者可向上一级领导或公司人事专员提

出申诉，各级主管或人事专员在接到申诉之日起5日内，对申诉者的申诉请求予以

答复。如果被考核者仍不满意，可向“绩效考评小组”提出申诉

（此级为本公司的终级申诉层级）。各级主管或“绩效考评小组”对申诉的处理

力求做到公平、公正、不偏袒、尊重客观事实，以促进工作的开展，达到绩效考核

为目的。

4、3.5.2对申诉的处理程序如下：

a、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、

关联同事、直接上级、部门、项LI负责人的意见和建议，了解事情的经过和原

因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

b、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟

通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

c、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认

定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。

d、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人

和所在部门、项目负责人、并监督落实。

5、考核结束后人事专员整理记录考核结果，将所有考核资料归档，考核结

果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。

6、本办法最终解释权归绩效考评小组所有。

从“想当老板”到‘‘要当老板”，学习之后认为自己“能当老板”，并且向着”

当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程：

第一步：自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

笫四步：企业的人员和组织。

笫五步：选择一种企业的法律形态。

第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

笫七步：预测启动资金需求。

笫八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成

本计划。

笫九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。

第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。

游戏模块总结：

模块II比模块I更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老板”，学习之后

认为自己“能当老板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十

步的历程：

第一步：自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

笫四步：企业的人员和组织。

笫五步：选择一种企业的法律形态。

第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

笫七步：预测启动资金需求。

第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成

本计划。

笫九步；作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。

第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。

游戏模块总结：

模块1【比模块I更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老板”，学习之

后认为自己“能当老板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下

这十步的历程：

第一步：自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

笫四步：企业的人员和组织。

第五步：选择一种企业的法律形态。

笫六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

笫七步：预测启动资金需求。

第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成

本计划。

第九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。

第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。

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后认为自己“能当老板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这

十步的历程：

第一步；自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

笫三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

第四步：企业的人员和组织。

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第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

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第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

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第四步：企业的人员和组织。

第五步：选择一种企业的法律形态。

笫六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

第七步：预测启动资金需求。

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步的历程：

第一步：自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

笫四步：企业的人员和组织。

笫五步：选择一种企业的法律形态。

第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

笫七步：预测启动资金需求。

第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成

本计划。

笫九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。

第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。

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这十步的历程：

第一步：自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

第三步：市场容纳我办办的企'II，吗？评估你的市场C

笫四步：企业的人员和组织。

第五步：选择一种企业的法律形态。

笫六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

笫七步：预测启动资金需求。

第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成

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十步的历程：

第一步：自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

笫三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

第四步；企业的人员和组织。

第五步：选择一种企业的法律形态。

笫六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

笫七步：预测启动资金需求。

笫八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成

本计划。

第九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。

第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。

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后认为自己“能当老板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这

十步的历程：

第一步：自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

笫三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

第四步：企业的人员和组织。

第五步：选择一种企业的法律形态。

笫六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

笫七步：预测启动资金需求。

第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成

本计划。

第九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。

第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。

游戏模块总结：

模块11比模块I更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老板”，学习之

后认为自己“能当老板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这

十步的历程：

第一步：自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

笫三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

第四步：企业的人员和组织。

第五步：选择一种企业的法律形态。

笫六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

第七步：预测启动资金需求。

笫八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成

本计划。

笫九步：作个计划再考察考察，行的话,就全身心地去实践。

第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。

游戏模块总结：

模块n比模块I更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老板”，学习之后

认为自己“能当老板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十

步的历程：

第一步：自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

笫四步：企业的人员和组织。

笫五步：选择一种企业的法律形态。

第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

笫七步：预测启动资金需求。

第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收入，制定销售和成

本计划。

笫九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。

第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。

游戏模块总结：

模块1【比模块I更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老板”，学习之

后认为自己“能当老板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下

这十步的历程：

第一步：自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

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***公司

绩效考核方案（初稿）

1、考核实施目的

1.1加强公司激励机制，提高员工工作的主动性和积极性，发掘员工潜能，在

实现公司经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到公司

和个人发展的“双赢”。

1.2实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团

队，全面提高公司的核心竞争力，推动公司总体战略目标的实现。

1.3更确切的了解员工队伍的工作态度、工作能力、工作业绩等基本状况，

为公司的人员选拔、岗位调动、薪资调整、奖惩、培训及职业规划等提供信息依

据。

2、考评周期

此考核为年度考核，其考核期间为当年1月1日月30日，考核实施时间

为11月21日~12月15日。

3、考核实施原则

3.1公平公开原则

绩效考评标准、考评程序和考评责任都有明确的规定且对企业内部全体

员工公开。

3.2客观原则

以事实为依据，定量考核与定性考核相结合。

3.3沟通与反馈原则

考核评价结束后，绩效考评小组人员或各部门负责人应及时与被考核者

进行沟通，将考评结果告知被考核者。

3.4辅导改进原则

考核的最终目的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理目标。

4、考核体系

4.1考评对象

公司各部门、各项目部，除试用期员工、考核期间内休假超过考核期1/5

的员工以外的全体员工。

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4.2考核准备阶段

4.2.1考核机构

公司成立绩效考评小组，总经理为组长，办公室主任为执行组长，人事专

员、各项目部办公室负责人等为成员。（暂定）

4.2.2考核机构职责

4.2,2.1绩效考评小组：负责全面领导、推动各部门、各项目的绩效考核工

作，确保取得实效。考核小组山总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要

求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的最终审核；办公室主任任执行组

长，具体负责考核工作事项的安排、监督、检查人事专员的工作并及时提出改

进的意见。

4.2.2.2各部门、各项目管理者：负责下属人员的考核；配合考评小组开展

工作；确保绩效考核顺利正行；指导下属人员改进工作绩效。

4.2.2.3人事专员：把握评估标准的一致性，做好标准的制定，负责拟订考

核方案；组织、指导、协调和监督各部门、各项目完成各项考核工作；接受、处

理员工关于绩效考核工作的申诉；审核、汇总各部门、各项目考核结果并做好保

密工作。

4.2.3设定考核指标及评定标准

根据各部门制订的绩效计划、《项目经理技术经济内部承包办法和考核标

准》，结合岗位职责说明书等文件，分别制定各职务、各岗位的考核指标、评价

标准等内容。

4.2.4考核的主要内容及分值（暂定）

绩效考核内容包括态度指标、能力指标、业绩指标及主要岗位职责。具体根

据被考核者岗位工作性质和量化程度，设定每类考核权重。

4.2.4.1工作态度

工作态度的考核主要包括工作责任感、工作纪律性、工作主动性、团队意识

等方面。

4.2.4.2工作能力

根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合素质来评价本人的工作技能、

水平，如专业知识掌握程度、岗位技能熟练程度、组织协调能力、学习能力、创

新能力等。

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4.2.4.3工作业绩

主要考核员工实际完成的工作成果包括工作质量、工作数量、工作效益等。

不同的工作岗位，其考核的重点是有所不同的，如项目经理重点考评项目进度与

质量，行政类人员则重点考评H常工作的完成情况。

具体的考评内容见附表：

附表一普通员工考核表：信息表（表1.1）,自评（表1.2）,同级考评

（表1.3）,直接上级考评表（另见表1.4普通员工各岗位直接上级考核表），

汇总表（表1.5）；

附表二管理层员工考核表：信息表（表2.1）,自评（表2.2）,下级考评

（表2.3）,同级考评（表2.4）,直接上级考评（另见表2.5管理层员工各岗

位直接上级考评表），汇总表（表2.6）；

附表三项目经理考评表：信息表（表3.1）,自评（表3.2）,下级考评

（表3.3）,直接上级考评（表3.4）,隔级上级考评（表3.5）,汇总表（表

3.6）；

附表四部门考核表：综合办（表4.1）,合同部（表4.2）,项目部（表

4.3）o

4.3考核实施阶段

4.3.1考核方法的确定：采取3600评分，分职务、分岗位具体考核的方

法；部门综合评分与个人评分相结合的考核方法。

具体表现为：

4.3.1.1360°评分；分职务、分岗位具体考核方法：

a、公司高管由总公司考核。

b、部门正、副职：采取个人考评（10%）.下级考评（20%）.同级考评

（20%）,直接上级考评（50%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。

c、普通员工（普员、副岗、主岗）：采取个人考评（10%）、关联部门同事

考评（25%）、直接上级考评（65%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。

d、项目经理、项目副经理：采取个人考评（10%）.下级考评（20%）.直

接上级考评（40%）、隔级（30%）打分后，再乘以各自所占权重得出总分。

对项目经理采取的关键绩效指标主要为项目所得利润、项目成本控制、项目

工期、项目工程质量、项目安全管理、项目组织管理6方面进行。

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4.3.1.2注意事项

a、同级人员是指同一项目部或部门内相同岗位的人员。

b、关联岗位人员是指与被考评者有较频繁的工作接触，能充分了解被考评

者工作能力情况的人，具体山被考评者直接上级指定。

c、同级考评中，优先采用同级评分；在同级只有一人的情况下，补充一名

关联岗位人员进行评分；在同级缺失的情况下，采用关联岗位人员评分。

d、项目部因缺编或其池特殊问题造成上级不明确的，山顶目经理指定。

e、部门正副职没有直接下级的情况，则取消下级考评，采取个人考评

（10%）.同级考评（25%）、直接上级考评（65%）；有一名下级的情况，直接

采用其考评所得结果。

3项目部由公司合同部根据《项目经理技术经济内部承包办法及考核标

准》核算得出项目成本利涧排名，转换为成本利润系数，与部门得分相乘得出项

目部最终得分。

g、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现

象，可以赋予加减分进行修正，修正分为±10分，审核得分即为员工的最终评

分。

h、自评及考评人员应对被考评者的工作实际情况，认真客观地评分，不得

敷衍应付，如敷衍应付的，扣除其绩效考核分3分人/次。

i、对于在考核期间岗位有调动的员工，以进行考核时所在岗位为基准进行

考评。

j、针对本公司项目部工作的特殊性，如果对项目部阶段性的工作的进度和质

量在考核时无法合理界定：由考核小组根据时间进度和该项工作的总体计划要

求，合理确定出目前该项目部工作的实际完成进度和质量，作为该项目部工作绩

效考核的依据。

4.3.2考评实施流程

a、11月21H-11月23日，人事专员将各职位的《员工年度绩效考核表》

发放到各部门、各项目负责人处，由部门负责人和项目部经理分发给所属员工。

被考评者首先填写本人基本信息，对应自己的实际情况完成自评交到考评小组成

员处。

b、11月25日—12月5日，按照制定好的《员工年度绩效考核表》，山绩

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效考评小组组织考评人对各被考评者实施多角度的考评打分，打分过程由考核小

组监督并注意保密性，于12月5日前将表汇总交考评小组处。

c、12月6日―10日考评小组对《员工年度绩效考核表》进行审核，并对适

用程序不当或套用标准错误的初评结果进行修订或要求改正。

d、考评小组根据被考评者在考核期间内是否有突出贡献或者违规违纪的现

象，可以赋予加减分进行修正，修正分为±10分，审核得分即为员工的最终评

分。人力资源专员汇总最终得分，将考核最终汇总情况于12日前报总经理核

批。

e、考评小组将经总经理核批的考核结果于20日前反馈到各部门负责人、项

目部经理处，各部门负责大、项目经理应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考

评者，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改

进计划提供帮助，并跟踪改进效果。

考评程序如下表:

4.3.3考核分数标准

a.考核采用100分制，考核结果分为五档，分别对应考核结果如下：优秀:

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90分以上（含90分）；良好：80——89分；称职：70--79分；基本称职：60—

-69分；不称职：59分以下（含59分）。

b.部门考核结果与员工比例分布：

项目及部门考核结果决定其优秀、良好、称职员工的数量，具体见下表:

项目及部门人数

项目及部

门得分5人以下5-10人10-15人15-20人

（分）

优秀良好称职优秀良好称职优秀良好称职优秀良好称职

9011自定12自定21自定32自定

80-8902自定111122131

70-7901自定02自定031032

60-69001010020021

59000001002003

4.3.4绩效考核反馈

被考评者有权了解自己的考核结果，考评小组应在考核结束后向被考评

者通知考核结果，通知形式可由各部门、项目负责人采用面谈形式。

绩效面谈的内容详见《绩效面谈表》（待定），面谈记录的内容将作

为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。

4.3.5申诉制度

4.3.5.1被考评者如对考评结果有异议，可以在得知结果后的15天之内向

部门负责人提出申诉；如不能妥善解决，被考评者可向上一级领导或公司人事专

员提出申诉，各级主管或人事专员在接到申诉之H起5日内，对申诉者的申诉请

求予以答复。如果被考核者仍不满意，可向“绩效考评小组”提出申诉（此级为

本公司的终级申诉层级）。各级主管或“绩效考评小组”对申诉的处理力求做到

公平、公正、不偏袒、尊重客观事实，以促进工作的开展，达到绩效考核为目

的。

4.3.5.2对申诉的处埋程序如卜：

a、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本

人、关联同事、直接上级、部门、项目负责人的意见和建议，了解事情的经过和

原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。

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b、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟

通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。

C、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行

认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建

议。

d、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人

和所在部门、项目负责人、并监督落实。

5、考核结束后人事专员整理记录考核结果，将所有考核资料归档，考核结果将

作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。

6、本办法最终解释权归绩效考评小组所有。

从“想当老板”到“要当老板”，学习之后认为自己“能当老

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板”，并且向着“当好老板”一步一步向前走去。回顾一下这十

步的历程：

第一步：自我评估，我能创业吗？

第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

第三步：市场容纳我办办的企业吗？评估你的市场。

第四步：企业的人员和组织。

第五步：选择一种企业的法律形态。

第六步：认真考虑我当老板的法律环境和你的责任。

第七步：预测启动资金需求。

第八步：这个企业能钱赚吗？制定合理的价格，预测销售收

入，制定销售和成本计划。

第九步：作个计划再考察考察，行的话，就全身心地去实践。

第十步：判断你的企业能否生存：开办企业。

游戏模块总结：

模块II比模块I更高级：模块I是从“想当老板”到“要当老

板”，学习之后认为自己“能当老板”，并且向着“当好老板”

一步一步向前走去。回顾一下这十步的历程：

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第二步：办个什么企业呢？要有一个好的构思。

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