建筑企业管理专业授课解析手册

第一章、建筑企业

第•节、建筑企业I内概念和分类

一、企业概述

（一）企业的定义：企业是从事商品生产、流通、服务性等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主

经营、独立核算、自负盈亏，具有法人资格的经济组织。

（二）企业的特性：是经济组织：是独立自主的经济组织：是盈利性口勺经济织；是具有法人资格的经济组织

（三）企业的分类（按行业分为8大行业）：

工业企业、农业企业、交通运送企业、邮电通讯企业、商业企业、物资企业、金融企业、建筑业企业等。

（一）建筑企业：又称为建筑施工企业，是指依法自主经营、自负盈亏、独立核算，从事建筑商品生产和经营，

具有法人资格的经济组织，包括从事建筑与土木工程、线路管道设的安装工程、装修工程等新建、扩建、改建

活动或提供建筑劳务的企业。

重要有：建筑企业、建筑安装企业、机械化施工企业、工程企业及其他专业性建设企业。

（二）建筑企业的特性：⑴有独立组织牛•产和进行经营管理的组织机构，在法律上获得法人资格，能独立对外

签订协议并具有法律效力：（2）芍与承担施工任务相适应H勺技术人员、管理人员和生产技术工人；（3）有与承担

施工任务相适应的生产机具和流动资金，并在银行开设帐户，是国民经济的基本核算单位；（4）有健全B勺会计

制度和经济核算措施，能独立进行经济核算，自负盈亏：（5）有保证工程质量和施工工期的手段和设施。

（三）建筑企业的分类

（D按企业制度分类：个人业主制企业、合作制企业、企业制企业。

（2）按资产所有分类：

国有企业、集体所有企业、个人所有企业，以及外商投资企业（如外资企业、中外合费企业、中外合作企业等）。

（3）按经营范围分类：综合性建筑企业、专业性建筑企业。

（4）按经营方式分类：承包建筑企业、房地产开发企业、构件加工企业、设备租赁企业、技术资询企业等。

（5）按企业规模分类：大型建筑企业、中型建筑企业、小型建筑企业。

（6）按资质条件分类：施工总承包、专业承包和劳务分包三大序列

三、建筑企业的资质管理

1、资质的含义：所谓“资质”，包括资格和素质两个方面【向内涵。资格是表述企业单位具有的资历、财力、业

绩、信誉等：素质重要是指企业单位的人员、资金、装备的数量构成，技术管理水平和生产能力等各方面的基

本状况。

2、资质等级的原则

（1）施工总承包资质企业：是指对工程实行施工全过程承包或主体工程施工承包的建筑业企业。施工总承包序列

企业资质设特级、一、二、三夫4个等级，重新划分为12个资质类别

（2）专业承包资质企业:是指具有专业化施工技术能力，重要在专业分包市场上承接专业施工任务的建筑业企业。

专业承包序列资质设2个或者3个等级，划分为60个资质类别。

（3）劳务分包资质企业：是指具有一定数量的技术工人和工程管理人员，专门在建筑劳务分包市场上承接柱务的

建筑业企业。劳务分包序列资质设2个等级，或者不分等级，共划分为13个资质类别。

3、资质等级的审批

建筑企业H勺资质等级实行分级审批制度。

（1）国务院建设行政主管部门审批；2）省级建设行政主管部门审核；（3）企业注册所在地省、自治区、直辖市人

民政府建设行政主管部门审批：（4）企业所在地省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门颁发对应资质

等级的《建筑业企业资质证书及

4、资质等级的动态管理

（1）新设置的建筑业企业，其资质等级按照最低等级核定，并设•年的暂定期，然后和其他企业同样进入动态

管理。（2）建筑业企业资质年检不合格或者持续两年基本合格的，建设行政主管部门应当重新核定其资质等级。

新核定的资质等级应当低于原资质等级，达不到最低级资质等级原则的，取消资质。（3）建筑业企业持续三年

年检合格，方可申请晋升上一种资质等级。（4）降级MJ建筑业企业，通过一年以上时间MJ整改，经建设行政主

管部门核查确认，到达规定的资质原则，且在此期间内未发生质量、安全、市场行为等方面的J违法违规行为的,

可以按照本规定重新申请原资质等级。

第二节、建筑企业素质

（-）建筑企业的素质的内容

企业素质：指构成企业的人力、物力、技术和组织等多种原因有机结合所形成H勺企业生存和发展能力。

内在原因；人员原因、技术原i1和管理原因。

外在原因：企业口勺生存和发展能力。

1、内部集合力领导层素质、职工队伍素质、技术素质、经营管理素质

2、外部体现力竞争能力、应变能力、盈利能力、技术开发能力、扩大再生产能力

（二）提高建筑企业的素质的J意义和途径

经济体制改革是增进提高企业素质的外因，而提高企业素质啊关键是企业内部的原因。

1、提高领导班子素质

（1）提高领导者个人素质（2）提高领导班子的整体素质：年龄构造、知识构造、专业构造、智能构造

2、提高职工队伍素质

（1）制定各类人员的素质原则（2〉讲求企业职工合理比例构造

3、提高企业技术素质4、提高企业的管理素质

第三节、建筑企业组织

一、建筑企业组织的概念

1、企业组织

是指企业为了对生产经营活动行使有效管理而建立的管理机构。包括机构设置、责任划分、权力分派等。

2、企业组织管理

二、建筑企业组织H勺原则

1、统一领导与分级管理相结合的原则2、分工与协作相结合的原则3、例行与例外相结合的原则

三、建筑企业组织的要素

1、管理层次是指企业最高决策者到最基层作业人员之间分级管理的级数。

2、管理跨度又称管理幅度，指一名领导者直接而有效地管理下级人员MJ数量。

3、管理部门是指企业组织中专门从事某首先业务工作的部门。管理部门又称为职能部门。

四、建筑企业组织机构的形

（一）两级管理的组织机构形式

（-）三级管理的组织机构形式

第二章、建筑企业管理

笫一节、企业管理概论

一、管理的目的和对象

（-）管理的概念

管理，就是人类为了有效地实现组织目的，对可运用I内资源进行计划组织、指导控制、优化创新等适应环境的

动态过程。

二、管理的一般特性：

1、管理的主体一人和管理客体一可运用资源。2、管理的任务和目的一组织的有效目的和适应环境的创新活动。

3、管理的本质一有效运用资源和创新成果。4、管理的方式和手段一计划、组织、指挥、控制、创新）等。

三、管理IKJ目的和对象

（一）管理的目I内1、物质性目的：少投入多产出。2、社会性目的：不停推讲社会主义楮神文明和新型社会关

系的形成和发展。

（二）管理对象一人、财、物、信息和时间，以及由此构成II勺管理活动。

四、管理的属性和职能

（-）管理的二重性

管理具有二重性，是马克思首先提出的，他在《资本论》中写道：“资本的管理不仅是一种由社会劳动过程的

性质产生并属丁社会劳动过程的特殊职能，它同步也是剥削社会劳动过程的职能，因而也是由剥削者和池所剥

削的原料之间不可防止对抗决定的……因此，假如说资本主义的管理就其内容来说是二重时，一一由于它所管

理的生产过程自身具有二重性：首先是制造产品的社会劳动过程，另首先是资本的价值增值过程，一一那末，

资本主义的管理就其形式来说是专制的J。”（资本论，第1卷，人民出版社，1975,P368-369）

管理的自然属性是由一定的生产力状况所决定：管理的社会属性是由一定的生产关系所决定的。

马克思二重性理论有什么意义？请同学们先回答，然后归纳出：

1、二重性原理是我们对的分解资本主义管理和社会主义管理的共性与个性，大胆学习外国先进管理经验向理论

根据。

2、由于管理具有社会属性，因比，学习外国经验不能照搬照抄，必须结合国情、企情、兼收积蓄，为我所用，

自找一家。

3、二市性理论是我们认识和掌握管理的特点和规律，发明具有中国特色的管理理论的指导思想。

（二）管理I的职能］计划

组织

指挥

基本职能

协调

控制

第二节、现代管理理论的产生和发展

一、西方管理理论的发展阶段

（-）古典管理理论（19世纪末、20世纪初）

1、泰勒的科学管理

科学管理著重研究怎样指向单个工人的生产率、其代表人物有F・W・Faylor（1856-⑼5）、

F・Gilbreth（18681984）和L•Glbreth,1878T972）夫妇以及H・L,Gantt（1861T9⑼等。

其中最突出的代表人物是泰勒，他的代表作有：《计什工资制》（1895）、《车间管理》（1903）和《科学管理原理》

A、泰勒制的重要观点

①管理的主线目的一提高工作效率②提高效率的手段一运用科学措施③科学管理的实质一劳资双方的一次完全

H勺思想革命

B、泰勒制原理

根据以上观点，泰勒提出了四项科学管理原理（原则）。

①劳动措施原则化原理②培训工人科学化原理③实行奖励工资制原理④管理职能专业化原理

C、评价

①它是科学提高劳动生产率I内措施②它是加强企业基础性管理的科学措施③它只处理企业内部工作效率司题,

未能处理企业与外部环境适应问题。④它把工人当作机器附属物，未能充足调动职工H勺积极性。

2、法约尔的J一段管理理论

一般管理理论，着重研究管理职能和管理原则。

法约尔对管理的奉献一重要体目前他对管理职能的划分和管理原则向归纳上。集中体目前他的名著《工业管理

与一般管理》（1916）中。

①管理是企业六种基本活动之一：技术、商业、财务、安全、会计、管理。②管理五项职能：计划、组织、指

挥、协调和控制③管理的14条原则：分工，权利与贲任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，

酬劳合理，集权与分权，等级链与跳板，秩序，公平，人员稳定，首创精神，集体精神。

注意比较泰罗与法约尔管理理论的不一样特点，这与他们不一样的经历、管理所处地位、角色不一样有关。

3、韦伯的行政组织理论

Weber的重要奉献是指出了“理想的行政组织体系”理论，这集中反应在《社会组织与经济组织》一书中。

韦伯认为等级权威和行政制是一切社会组织I内基础。权威有三种类型：个人崇拜式、老式式和理性一合理的权

威。他认为，只有理性一合法的权威才是理想组织形式的基础。

因此，韦伯认为这种高度构造化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是一种合理H勺、高效率的最有效形

式，是优于其他形式，合用于多种行政管理工作。这•理论，是对泰罗、法约尔理论一•种补充。对后人有很大

影响。

（二）行为科学理论（20世纪30年代-）

1、什么是行为科学？从管理角度看，行为科学侧重研究人的心理、行为、环境及其互相关系对组织活动的影响。

2、梅奥创立人际关系学说I网重要内容。

Magol领导了1924-1932年芝加哥西方电气企业霍桑工厂的试验，在此基础上形成了人际关系理论。

霍桑试验分为四个阶段：

①工作场所照明试验（19247927）②维电器装配室试验（）③大规模访谈（1928T931）④接线板接线工作试

验（1931-1932）

Magol的《工业文明中人的问题》（1933）一书就是霍桑试验的总结成果，提出了与古典管理理论不一样的观点

人际关系学说。

①人是社会人，而不是经济人。②企业中存在着非正式组织。③生产率的提高重要取决于工人的态度以及他和

周围人的关系。

（三）现代管理理论（二次大战后）

1、现代管理理论是在前两个阶段基础上，充足吸取现代科学技术、适应现代市场经济环境而不停创新所形成的

学派体系。它很难用一种学派或理论来概括。由于，二次大战后，管理理论展现出“丛林”时期，美国著名管理

学家孔茨（H•Koontz）在198C年，把管理划分为11个学派，即：

①管理过程学派②人际关系学派③群体行为学派

④经5佥学派派⑤社会协作系统学派⑥社会技术系统

⑦系统学派⑧决策理论学派⑨管理科学派

⑩权变学派⑪经理角色派

2、大体经历了如下几种演变过程

①从总结详细经验到论述一般原理。②从“机械人”、“经济人”、假设到“社会人”、“决策人”、“复等

人”假设。③从以定性分析为主，到把定性、定量分析相结合。④从学派分化、百家争鸣、互相综合发展。

第三节、建筑企业管理概述

一、建筑产品的特点

1、建筑产品的固定性2、建筑产品的多样性3、建筑产品体形庞大1、建筑产品使用寿命长

二、建筑产品生产的特点

1、建筑生产的流动性2、建筑生产的单件性3、建筑生产周期长4、建筑生产多露天作业5、建筑生产的沟衡性

较差，机械化自动化水平较低6、建筑生产波及面广，社会写作关系复杂

三、建筑企业生产经营管理的特点

1、生产经营.业务不稳定2、管理环境多变3、特定投标承包方式4、基层组织人员变动大5、计划管理方面

6、劳动用工方面7、产品价格方面8、资金占用方面

四、建筑企业管理的基本观念

1、战略观念2、市场观念3、竞争观念4、顾客观念5、效益观念6、时间观念7、变革观念8、创新观念

五、现代科学管理原理体系

系统原理：将组织视为夏杂内社会经济技术系统，把管理理解为对话系统的设计,构建并使之正常.高效运

转的过程。

2、人本原理：把人看作管理的重要对象及组织最重要的资源，坚持以人为本的指导思想，在管理活动中，充足

依托员工，及时理解员工的规定，运用多种鼓励手段，充足调动和发挥人的积极性和发明性，实现人和组织的

共同发展。

3、权变原理：认为管理是•项客要运用经验和技巧的实践流动，不存在普遍合用的，•成不变的管理措施和模

式，管理应灵活地适应组织内、外部环境的变化。

4、创新原理：创新是组织的灵魂，它直接推进着组织自身发展和自我完善，并以此获得与竞争对手相比校的竞

争优势。有效的管理规定只有通过不停的创新才能得以实现。

第三章、建筑企业领导体制与管理

第一节、企业领导体制

一、领导本质和内容

1、领导的含义：领导是领导者作用于被领导者的一种活动，领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来

影响追随者的行为以到达组织目的。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。

2.领导的权力

①职权及其特性

A.职权：所谓职权，就是处在领导岗位上的人，组织和上级授予他一定的法定权力（或称行政权力），这种职

权使领导者具有支配下级的力量，凭借职权可以左右被领导者的行为、处境、得失，甚至前途和命运，并使被

领导者产生敬畏感。

B.职位权力的特性i.强制性，ii.潜在性。iii.与职务有关特性。

②权力观

i,老式领导观。职权是有效领导的关键原因，甚至是唯一原因，有职权就能领导，有权就有影响力。概括为

公式就是：领导=权力。

ii.现代领导观。著名的管理学家巴纳德称老式的领导观为“权力授予论"领导=权力+威信

领导权力狭义上说是职权，广义上是影响他人行为口勺能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领

导者所拥杳•的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者承认的由个人经历，性格或楷模产

生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。

③权力H影响力

项目职位权力影响力

来源法定职位，由组织带来规定完全依托由个人素质、品质、业绩和

魅力而来

范围受时空限制,受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至

超越组织的局限

大小不因人而异因人而异，同一职位的经理，有的有

影响力，有的没有

方式以行政命令的方式实现，是一种自觉接受，是一种内在的影响

外在的作用

效果服从、敬丧，也可以调职、离职追随、信赖、爱戴

的方式逃避

性质强制性地影响自然地影响

3.领导与管理的区别与联络

①共性：从行为方式看，两者都是一•种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目的的过程。从权力的

构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的成果。

②区别：从本质上说，管理是建立在合法的，有酬劳的和强制性权力基础上的对下届命令的行为。而领导则袅

也许建立在合法的，有酬劳的和强制性的权力基础上，也也许更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作

用的基础上，且两者所肩负的工作内容不一样。

二、企业领导体制：企业领导体制是指领导层中各个方面的职责分工、权利划分、互相关系和工作机构设置的

规定的综合，是企业所有者、经营者和劳动者之间组织协调系统的主线制度。

三、企业制企业法人治理构造

企业制企业的领导体制是由股东大会、茶事会、高层经理人员、监事会构成【向法人治理构造。

1、股东大会：企业的最高权利机构，由全体股东或股东代表构成。

2、董事会：由股东大会选举产生，是企业的常设决策机构，是企业的法定代表。

3、高层经理人员：包括总经理、副总经理、总会计师、总工程师等，为企业的执行机构。

4、监事会：由股东大会和企业职工选举产生的监事构成的对董事会及其组员和高层经理人员行驶监督智施H勺机

构。

第二节、企业管理组织

一、组织I内涵义与组织职能的内容

1、组织二重性：名词（静态组织、实体组织）、动词（动态组织、过程组织）

2、实体组织：指为到达一定的目的结合在一起的，具有正式关系的群体。

3、过程组织：指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联络并合理配置起来，与变

化的外部环境相协调，向预定目的运行的活动过程。

4、动态组织的特性：组织分工与协作；合理的组织活动能使经济实体产生新的生产力：组织活动过程是一项系

统工程。

二、组织机构的基本类型

1.业务机构：在企业里直接负责组织产、供、销的机构

2.职能机构：指组织内具有计划、指导、监督和调整业务活动的职能，直接为业务活动服务的管理机构

3.行政事务机构：指为企业的业务活动、管理活动和职工生活服务的机构

三、组织构造的基本类型

组织构造是组织的骨架，包括纵、横两大系统，纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联络，这是•种领导

从属关系：横向是平行机构或人员之间的联络，是一种分工与协作关系。

1.直线制组织构造

组织中只有一套纵向的行政指拦系统

长处：构造简朴，权责明确、领导附属关系简朴，命令与指挥统一，上呈下达精确，处理问题迅速，业务人员

比重大、管理成本低

缺陷：没有专业管理分工，对领导的技能规定高，领导轻易陷入实务主义，不能集中精力处理企业I内重大问题。

适应对象：小型企业、个体工商户

2.职能制

职能制是一种以职能分工为基砧的分级管理构造，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机

构

长处：增进管理专业化分工，处理r管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从平常繁琐的

业务中解脱出来，集中精力思索重大问题，提高管理成效

缺陷：破坏了命令统一的原则

适应对象：无

3.直线职能制（U型组织构造）

在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统：另一套是协助经理指导和监督

H勺职能管理系统

长处：综合了直线制和职能制的长处

缺陷：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性

适应对象；中型企业

4.事业部制（M型组织构造）一斯隆模型

事业部是在企业统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。1924年美通

用汽车企业付总裁小阿尔弗宙德P斯降制定

长处：有助于企业最高管理者挣脱平常行政事务，专心致力丁•企业的战略决策，充足调动各事业部的枳极性，

提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。

缺陷：整体性不强，内部沟通与交流不畅

适应对象：大型企业、跨国企业、多元化经营企业

5.矩阵制（目的—规划构造）

在原有的按直线指挥系统为职能部门构成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，各组员

既同原职能部门保持组织与业务上的联络，乂参与项目工作。

长处：集中优势处理问题；资源共享，交流畅通。

缺陷：组织复杂，双向领导。

适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。

四、组织设计

（一）组织设计I向任务

1、组织设计及其目的

组织设计一一就是对组织的构造和活动进行创构、变革和再设计。

组织设计的目的一一就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反应外在环境变化的规定，并且可以在组织演化

成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同步协调好组织中部门间的人员与任务间的关系，使员工明确自

己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证俎织活动的开展，最终保证组织目的的实现。

2.组织设计的任务

一一设计清晰的组织构造，规戈J和设计组织内各部门I向职能和职权，确定组织中职能职权，参谋职权、电线职

权的活动范围弁编制职务阐明书。

（-）组织设计的原则和影响原因

1.组织设计的原则

1）目的原则2）统一命令统一指挥原则3）管理幅度与管理层次原则4）贡权利对等原则5）明确分工与办调原

则6）精简有效原则7）弹性原则

2.组织设计的影响原因

1）环境的影响2）战略的影响3）技术的影响4〉组织规模与生命周期的影响

葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成氏如同生物的成长同样要通过诞生、成长和衰退几种过程。

奎因和卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：

创业一一集合一一规范化一一精细。

（三）企业管理组织系统设计的程序

1、搜集和分析有关资料2、管理部门或单位的划分（按职能、产品、地区划分）3、绘制组织构造图4、确定职

务、岗位、权限和责任5、设计组织运行H勺工作程序和信息沟通的方式6、选择和配置人员7、评价和确定组织

系统设计方案

五、组织H勺变革

（一）组织变革H勺动因与目的

1.组织变革的原因分析

1）外部环境原因：整个宏观社会经济环境的变化，科技进步的影响，资源变化的影响，竞争观念的变化等。

2）内部环境原因：如企业目的、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方式的调整

等。

2.组织变革的类型和目的

1）组织变革的类型

（1）战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。（2）构造性变革：指组织需要根据环境的变化

适时对组织的构造进行变革。（3）流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目H勺和关键能力，充足应用现代信

息技术对业务流程进行而新构造（4）以人为中心的变革：指组织通过:对员工的培训.教行等引导，使他书可以

在观念、态度和行为方面与组织到达一致。

2）组织变革的引向

（1）使组织更适应环境（2）使管理者更适应环境（3）使员工更适应环境

二、组织变革的内容与程序：

1.内容：人员变革、构造变革、技术与任务的变革

2.程序：1）通过组织诊断，发现变革征兆2）分析变革原因，制定改革方案3）选择对的方案，实行变革计划

4）评价变革成果，及时进行反馈

第三节、建筑企业管理基础工作

企业管理的基础工作是指为了顺利而有效的进行管理活动，对简历正常的管理秩序提高资料数据、共同准则、

基本手段、前提条件的必不可少的多种工作。

一、建立健全以责任制为关键的各项规章制度

1、责任制：重要有各级领导、职能人员、生产个人等岗位贲任制和生产、技术、成本、质量、安全等管理业务

责任制。

2、各项管理工作:经营管理方面、施工生产管理方面、物质管理方面、劳感人事管理方面、经济管理方面。

二、原则化工作

1、技术原则：国标、部原则、企业原则等。

2、技术规程：施工工艺规程、操作规程、设备维护和检修规程、安全技术规程。

三、定额工作

包括各类技术经济定额的制定、执行和管理工作。

按用途可以分为：消耗定额、状态定额和效率定额。

四、计量工作

重要是用科学的措施和器具对生产经营活动中的多种物质要素的数量和质量进行控制和管理。

计量检测管理机构、计量检测管理制度、计量器具、计量技术素质。

五、信息工作

搜集整顿根系企业生产经营活动全过程，供、产、销各个环节的有美信息，包括企业内部和企业外部信息。

六、教育和培训工作

审要包括思想,职业道德教育、文化教育.生产操作和管理只是机隹等基木功的训练。

3、简述建筑企业管理的基础工作的重要内容。

第四章、建筑企业文化

第一节组织文化概述

一、组织文化的概念与特点

（一）组织文化的形成

企业文化建设的宏观环境原因重要有三个方面：

1.科学技术的不停发展对企业产生了巨大影响。2.市场竞争的J不停加剧。3.在企业生存和发展的过程中，人文环

境原因的作用越来越重要。

（二）基本概念

1、广义的文化：指人类在社会历史发展过程中所发明的物质文明和精神文明的总和，即包括了物质文化和精神

文化两个方面。

2、狭义的文化：可以是一种群体意识形态的文化，即精神文化，指群体的意识、思维活动和心理状态。

3、组织文化：是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织组员普遍承认和遵照的具有本组织特色的汾值观

念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。

（三）组织文化H勺重要特性

1、社会性。2、继承性。3、创新性。4、融合性。5、人本性。6、内聚性。

二、组织文化的构造与内容

（•）物质文化层:是组织文化的表层文化,是指组织如企业的物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。

（二）行为文化层:是企业文化的浅层部分，行为文化既包括企业的生产行为、分派行为、互换行为和消资行为

所反应H勺文化内涵与意义，同步也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化原因。

（三）制度文化层:是企业文化建设的中层构造部分，重要内容有组织与领导制度、工艺与工作管理制度、职工管

理制度、分派管理制度等方面。

（四）精神文化层:是组织文化构造中的关键层次，是指组织文化中的关键和主体，是广大员工共同而潜在的意识

形态，包括管理哲学、敬业精祖、人本主义的价值观念、道德观念等等。

•综上所述，精神文化是企业文化建设的关健层次，它直接决定和影响制度文化层的建设；制度文化层又要影响

和决定行为文化层的建设:而行为文化层最终要影响和决定物质文化的建设。

（二二俎税文化的内容

1、组织H勺价值观:就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一

般见解或基本观点。

2、组织精神:指组织通过共同努力奋斗和长期培养所逐渐形成I内，认识和看待事物的共同心理趋势、价道取向

和主导意识。

3、伦理规范:是指从道德意义上芍虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则：它通过社会公众舆论规范

人们的行为。

4、组织素养:包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。

三、组织文化的功能与作用

1、整合功能2、适应功能3、导向功能4、发展功能5、持续功能

（二）、组织文化I内作用

1鼓励作用。2导向作用。3规范作用。4凝聚作用。5稳定作用。

2023数年前，古希腊学者亚里士多德认识到“人是政治的动物”，揭示了人类管理史上的“政治人”时代；

200数年前,英国学者亚当・斯密认识到人是经济H勺动物,启动了人类管理史上的“经济人”时代；

70数年前,人群关系论者埃尔顿•梅奥等人创立了“社会人”的假说,为人类管理思想注入新的内涵；

50数年前，德国哲学家卡西尔出版《人论-----人类文化哲学导引，一书，提出“人是文化的动物”，从而我们

进了人类管理史上的“文化人”时代。

第二节、建筑企业文化的重要模式与塑造

一、组织文化的重要模式

（一）、自发的企业文化和自觉的企业文化

1、自发的企业文化：是指企业在形成企业文化管理时，处任企业经营自然状态、自发状态之中，并非事先通过周

密筹划，而是随企业经营的历史内演进而形成的企业文化。

2、自觉的企业文化：是指在企业和企业家强烈的自觉意识下，培育和推行的企业文化。

（二）、主流企业文化和支流企业文化

1、主流企业文化：是由企业经营的关键价值观、基本假设和基本行为模式构成，它在企业中为大多数员工白觉

地或不自觉承认。

2、支流企业文化：它们往往是企业某一部门、某某些非正式团体，或某某些员工所持有的价值观念和行为模式。

案例：松下在归纳自己羟首企业成功的基木法则时，将其归结为：（1）与电器有关的事业并与时代合拍；（2）人才的

协助；（3）树立理想：（4）认企业为公有的东西；（5）曾经经营安装玻璃的事业；（6）注意实行全员经营；（7）企业内没

有派别；（8）方针明确；（9）自己是个一般人“.

松下认为这是企业的主流企业文化老式，也是他终其毕生侣导和实践H勺东西，这些不是变的，但这些基木理念在

不一样步期有不一样阐释和内容,因而它们长用常新，一直指导企业前进的方向。

二、组织文化的塑造

1.企业文化建设要坚持目的原则。2.企业文化建设要坚持主体原则。3.企业文化建设要坚持价值原则。4.企业

文化建设耍坚持创新原则。5.企业文化建设要坚持职工参与原则。&企业文化建设要坚持点面结合的原则。

（二）组织文化的塑造途径

一）诊断------总结既有企业文化状况。（-）定格------确立企业价值观及整个企业文化体系（三）强化一

大力推进企业文化建设。（四）调整-----积极完善企业文化体系。（五）发展-------实现企业生产、经营的突破。

三、企业文化建设H勺途径和措施

1、加强企业文化建设的前提是领导重视、做出楷模。2、创立和树立优秀企业文化。

3、以多种形式宣传和推行企业文化。

四、建筑企业文化建设的特殊性

1、建筑企业是劳动密集型企业.2、建筑产品的生产过程是各工序、多种协同合作的过程。3、施工现场的分散

性导致企业文化建设的离散性。4、建筑市场的鼓励竞争。

中化六建：“团结、自强、创优、争先”上海一建：“一流质量、一流速度、一流服务、一流职工队伍”

中建一局：“用我们的科慈和承诺，雕塑时代的艺术品”南京二建：“用大地人的精神，营造大地上的精品”

第五章、建筑企业决策

第一节、决策基本理论

一、决策理论的演进

1.典决策理论（规范决策理论）

20世纪50年代此前，基于经济人假设。

决策目H勺是为了获得最大的经济利益（从经济的角度）。

真要内容观点：

（1）最优化原则。（2）决策者应建立一种自上而下的执行命令的组织体系。

（3）决策的目的在于使俎织获双最大的经济效益.

2.行为决策理论：（20世纪50年代后来）

西蒙为代表人物《管理决策新科学》

重要观点：

（1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。三个阶段：情报搜集一一确定方案一一选择方案

（2）以满意原则替代古典的最优化原则：

（3）风险型决策中，受经济利益口勺影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案

也许会带来可观的收益。

（4）重视决策者口勺作用。

3.现代决策理论：

重要观点：

（1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。

（2）决策过程：分析内外环境，识别机会一一确定目的一一确定可行方案一一评估备选方案一一作业决定一一

选择实行战略一一检查、监督评估

（3）广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论。

二、决策在管理中的地位和作用

•1,决策的含义

管理者识别并处理问题以及运用机会的过程。

含义：（1）决策主体是管理者（2）决策口勺本质是过程（包括7个环节）（3）决策的目的：处理问题，运用

机会。

2.决策的地位和作用

（1）决策理论在弥补古典决策理论、人际关系理论的局限性.上影响深远。（2）科学、迅速、精确I内决策是整个

社会对决策理论的强烈需求。（3）现代决策理论的应用越来越重要。

三、决策H勺类型和特点

长期决策：企业今后发展方向的长远性，全局性的重大决策

［短期决策：为实现长期战略目标麻取的短期策略手段

投资方向

例：长期决策；人力资源开发

组织规模确定

例：平常营销、资源配置、物资采购、储备等都是短期决策。

（2）决策的重耍性

战略决策：目标，方针确定，产品更新等重大总是的决策

＜战术决策：战略决策执行过程中的具体决策

业务决策：执行性决策

（3）决策主体:

集体决策:多个人一起作出的决策

’个人决策:单个人作出的决策

（4）决策起点：

初始决策:零起点决策从事某种活动或从事谈中活动的方案所进行蹄）次决策

’跟踪决策:非零起点决策在初始决策的基础上戏且织活动的方向内容，方式的重新调整

（5）程序化决策和非程序化决策

（6）确定型决策、风险型决策和不确定型决策

2.决策II勺特点

1）目的性；2）可行性；3）选择性：4）满意性；5）过程性；6）动态性。

四、决策的原则和程序

1.决策的原则

1）社会性（2）效益性＜3）满意性（4）适应性（5）民主性

2.决策的程序

笫一步：界定问题、识别机会，要重视考虑组织中人I内行为以及信息的精确与时效。

第二步：明确目I内。注意I付问邈：

1、目的H勺概念、内容2、白1为的时间规定3、明确各分目的H勺关系4、决策目的的约束条件5、决策目的尽显用

数量表达

第三步：确定备选方案。确定备选方案中重视如下方面：

笫四步：评估备选方案.评估备选方案应注意,

方案实施的条件是否备，成本情况

方案能给组带来的长，短期利益

方案实施的风险及失败的可能性

第五步：作出决策。决策者要想做出一种好H勺决定，必须仔细考察所有事实，确定与否可以获取足够的诘息并

最终选择最佳方案。

第六步：选择实行战略

制定保证方案实施的撒&

确保与方案有关的各树片令能被所有人员充分接受和了解

,将决策目标分解落实到单位或个人

建立工作报告制度了解方案的进展并及时调整

第七步：监督和评估。职能部门对各层次、各岗位的方案执行状况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；

决策者根据反饿信息对偏空部分及时采用有效措施：对目的无法实现H勺应重新确定目的，拟订可行方案•并进

行评估、选择和实行。

第二节、决策措施

一、主观决策法

运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已

知状况和资料，提出决策意见，并作出对应的评价和选择。

1、德尔菲法：请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见通过多次信息互换，逐渐获得

一致意见，从而得出决策方案。

注意：①选择好专家②决定合适的专家组（10~50人）③确定好意见征询表

2、头脑风暴法：（畅谈会法）

将处埋杲一问题有爱好的人集合在一起，在完全不受约束的条件卜，敞开思绪，畅所欲言。

原则：①独立思索，开阔思绪，不反复他人的意见②意见提议越多越好，不受限制③对他人的意见不作任何评

价④可以补充和完善已经有的意见

二、计量决策措施

1、确定型决策措施：

线性规划措施：用于处理两类问题：

①资源一定的条件下，力争完毕更多的任务，获得好的经济效益。

②任务一定的条件下，力争资源节省。

盈亏平衡分析法（量本利分析法）：研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析措施。

Q-销量

Q-产量y-可变成本

S=PQS-收入P-价格

'C=F+VQC-成本F-固定成本

盈亏平衡点表达措施：

①以产量R表达：PQ)=F+V拆a=F/(P-V)

②以销售收入S,表达：S,=PQ>=F/(1-VP)

③以生产能力运用率表达：/Q*)X100%(Q*表达设计生产能力)

④以到达设计生产能力时口勺单价P“表达，P,Q*=F+VQ*,PU=V+(F/Q*)

例题：某工厂为推销甲产品，估计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，生年需固定费用为

1800万元。

①盈亏平衡时的产量是多少？②当企业既有生产能力为5000台时，每年收入多少？

③为扩大生产规模，需添置某些设备，每年需增长固定成本400万元，同步可节省可变费用每台100元.为扩

大销路，计划减少售价10%,问此方案与否可行？

•①Q.-F/<P-V)-1800/(1200-700)

•②S产PQ,,=1200X5000

•③F=1800+400=2200

•¥=700-100=600

•P=1200X(1-10%)=1080

•Qu=F/(P-V)

•=2200/(1080-600)

•=4540<5000

•则可行。

2、风险型决策措施

①期望值发法：计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。

•②决策树法：用树状图来描述多种方案在不一样自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出

决策的措施。

例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7,销路差的概率为03,有

三种方案可供企业选择:

方案],新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元：销路差时，每年亏损20

万元,服务期为23年。

方案2,新建小厂，需投资140万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服

务期为23年。

方案3,选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。

试选择方案。

销路好0.7

-△1()0万元

-△-20万元

-△40万元

-ZUO万元

-△95万元

_△40万元

\销路差

0.3-△30万元

3年।7年

计算方案点的期望投益值:

El=[0.7X100+0.3X(-20)]X10-300=340万元

E2=[0.7X40+0.3X30]X10-140=230万元

E4=95x7-200=46577A.

'E5=40x7=280(77TC)

E4>E5E3=(0.7X40X3+0.7X465+0.3X30X10)-140=359.5(万元)

比较El,E2,E3选择方案3为最佳。

3、不确定型决策措施

在对决策问题的未来不能确定的状况下，通过对决策问题的变化的多种原因分析，，估计有几种也许发生11勺自然

状态，计算其损益值，按一定的原则进行选择的措施。

三个准则：乐观准则、消极准贝J、懊悔准则。

①乐观准则：大中取大法，找出每个方案在多种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应I内方案即为合

理方案。

②消极准则：小中取大法，找出每个方案在多种自然状态下最小损髭值，取其中大者所对应的方案即为合理方

案。

③懊悔他准则：大中取小法，计算各方案在多种自然状态下啊懊悔但，列出懊悔值表，然后找出每一方案在多

种自然状态下懊悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。

懊悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采用最佳的行动方案，失去了获得最大收益的机会而导致的损

失。

例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益状况如下表所示，试分别用乐观准则、消极准则、懊悔道准则

选择最优的产品方案。

状态甲产品乙产品丙产品

销路好409030

销路一,般204020

销路差-10-50-4

①乐观准则：（大中取大）

甲产品最大利润40万元

乙产品最大利润90万元-90万元对应的乙产品为最优的方案

丙产品最大利润30万元

②消极准则：（小中取大）

甲产品最小利润-10万元"

乙产品最小利润-50万元―4万元对应的方案丙产品为最优的方案

丙产品最小利润-4万元

③计算懊悔值

状态甲产品乙产品丙产品

销路好50060

销路一般20020

销路差6460

甲产品最大利润50万元

乙产品最大利润46万元大中取小准则,46万元对应的乙产品为最优方案

丙产品最大利润60万元

第三节、案例分析与作业思索题

•一、案例分析

失败的营销决策:

A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全

国500家最大工业企业和500家利税大户之中。1990年初，企业重要经济指标•宜居同行业之首，生产的产品

是名牌产品，产品重要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一种企业，目前经营却

陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。

一、病急乱投医一一遍地设点

1990年代此前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿~4亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料,

在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹配的。1990年代后来，伴随我国的经济体制逐渐由计划经济向市场

经济转变，市场全面开放，A厂面临着严峻的形势。

为了适应新的形势，厂领导采用了诸多措施。其中之一就是专门成立了销售总企业，统一销传A厂的产品。但

由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售企业的工作远不能适应巾场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一种

厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总企业的直属门点外，又陆续办了大批哨售门

点。这些销售门点有四种类型：

•一是厂里投资在各中心都市办的销售处或企业：

•二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，处理部分富余人员就业问题，厂里予以优惠条件；

•三是本厂职工合作或个人办的销售门点，人员停薪留职或业余时向销售：

•四走各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A厂交管理费。

•这些销售企业和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，尚有的做中间人牵线。一般

是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分（费用加利涧）归个人

或单位。

二、彻底失去控制

通过几年MJ运行，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大

大小小H勺门点近1000个，详细究竟多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：

・1、销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年终，账面反应有162户门点欠A厂货款共达

1.5亿元。

・2、厂里投资的销售企业有的大量占用货款挪做他用。其中本厂所属的南方一家销冉企业，1992年至1998年，

销售A厂产品4亿元，其中1.£亿元货款没有直接返回厂里，而是免费地占用这笔货款与他人共同投资兴办了

一种股份企业，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一种3亿多元净资产的企业。

•3、由于推销组织没有统一规划，分散反复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，逆客户

有机可乘，压低产品价格。

・4、本厂职工、或三产办的门点公开赖账，有钱不还。

•5、外单位和个人以A厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的主线不卖A厂的货.而卖

其他厂家的货。

厂领导针对这种状况，曾绞尽脑汁想了某些对策。例如，简朴地规定客户先交款后提货，但这样做又赶走了某

些大的客户：再有，让中间商直接带客户到厂里签协议，返给一定的利，成果有些有推销手段和固定客房的点

感到利少而不愿做。两种措施都影响/产品的销华。更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使

A厂处在想清理这些门点又不能清理的境地。

三、难咽的苦果

由于A厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严惩的影响。

1、滞留在中间环节的货环不能及时收回，使A厂流动资金原本局限性的状况愈加严.审，不得不增长贷款。1990

年中期是银行利率较高时期，贷款的增长使A厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难.

2、由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同待业中处在较高水平，失去了市场竞争

优势，乂使困境中的A厂雪上加霜。

3、由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生无事纠纷后，由A厂承担连带责任，又导致

一部分损失。

四、亡羊补牢说教训

A厂的这种推销方略，从理论上和他人的实践上都无可小.议，问题是这种方略与否适应

A厂口勺产品，与否存在所有状况下都合用于这种方略，更重要的是怎样控制这些销售中间环节。

首先，A厂的产品不适应“全员销件”的方式。

全员销售、办连锁点、大量依托中间商等销售方式一般合用于用途广泛的工业产品、大众日用品或食品等，它

的消费者范困广.数量多.厂家没有力量完全直接同消费者会面。八厂口勺产品顾'客币:要是电网系统、基建项目.

通讯系统等，产品顾客比大众日用品顾客范围窄得多，因而恰恰应当减少中间环节和销售渠道层次。

•另•方面，对销售中间环节的控制不力。

既然已经采用“全员销售”的方式，就必须加强管理和控制，A厂是只建六点，却疏于管理：（1）门点建立.缺

乏计划性，厂内各个层次、各类人员都办，不看他们上否有办点的能力、实力和必要性，与否能推销产

品，与否是为了推销A厂H勺产品。对于外地、外

单位规定办门点，同样没有审查其能力和资信状况，没有•分析市场需求状况来统一销售计划，建立销售中间环

节。（2）对门点缺乏财务监督，不能及时、定期地对本厂所属单位和人员的门点进行财务检查，理解销售状况

和货款回收状况，及时清欠货款；对外单位的门点没有•采用有效的控制措施，防止他们拖欠货款。

•再次，法律意识淡薄。

A厂只顾大办门点推销产品，却忽视了同这些门点签订责任条款，厂内各单位自己办的门点和职工办的点都

挂A厂的牌子，为了注册，都由A厂向工商登记部门作出资证明，尤其是外单位门点挂A厂牌子H勺每年只要交

1万元管理费就行了。成果，当这些部门同第三方发牛.民事纠纷时，第三方起诉到法院，法院从工商注册文献

中认定A厂是投资主体，因此法院以A厂为诉讼主体或由A厂承担连带责任，这是A厂所始料不及的，此外，

对于拖欠货款的单位和本人，A厂也没故意识到用诉讼的方式处理问题。

•问题讨论：

•1、详细分析A厂营销管理失败I内原因。

•2、假如你是该厂厂长，你在营销管理决策过程中应怎样去做？

第六章、建筑企业控制

笫一节、控制与控制程序

一、控制的含义与必要性

1、控制的含义是指按照既定目的和原则，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采用措施使

组织活动符合既定规定的过程。

2、控制的必要性

（1）环境的变化（2）管理权力的分散（3〉工作能力的差异

二、控制H勺类型

1、事前控制、现场控制、事后控制

事前控制一一是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题H勺发生而不是当问题出现时再补救,

现场控制一一是指组织活动开始后来，对活动中的人和事进行指导和监督。

事后控制一一是指在同一种时期的组织活动已经结束后来，对本期的资源运用状况及其成果进行总结。

2、集中捽制与分散控制

集中控制一一对组织的重大项目与事务成立专门的控制机构，进行重点控制。

分散控制一一对平常的一般性、常规性事务则由各部门、各岗位及全体员工自行控制。

3、战略控制与战术控制

战略控制一一即对战略规划的控制。

战术控制一一即对经营战术活却的控制。

4、程序控制与跟踪控制

程序控制——又叫计划控制，是一种将预先编制好的内容和环节作为受控系统I内输入，从而对整个管理4程予

以控制的方式。

跟踪控制——又叫目的控制，是•种将所要到达的目I向作为受控系统的输入，从而对整个管理过程予以控制的

管理形式。

三、控制的程序

1、控制的基本前提

（1）系统未来状态有几种也许性；（2）系统可以变化其输入参数而影响其运行。

2控制的基本环节

（1）确立原则

控制原则分为预算类与非预算类原则。确定原则的措施有三种：记录分析法、工程测量法、经验估计法

（2）衡量成效

通过衡量成效，检查原则的客现性和有•效性；确定合适的衡量频度；建立信息管理系统。

（3）纠正偏差

找出偏差产生的重要原因；确定纠正偏差的实行对象；选择恰当的纠偏措施。

第二节控制的原则和规定

一、控制的原则

1、系统控制原则2、以人为中心原则3、例外与重点原4、弹性原则

二、有效控制的规定

1、适时控制

2、适度控制

防止控制过多或控制局限性：处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定的控制费用得到足够H勺控制效益。

3、客观控制4、弹性控制

第三节控制措施概述

一、预算控制

1、预算控制

根据预算规定的收入与支出原则来检查和监督各个部门的活动，以保证多种活动或各个部门在完毕既定目的、

实现利润H勺过程中对资源口勺运用，从而使费用支出受到严格有效的约束。

2、预算的种类与作用

预算的种类：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算

预算的作用：预算的实质是用统•的货币为组织各部门的各项活动编制计划，因此它使得组织在不•样步期的

活动效果和不一样部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者理解组织经营状况的变化方向和组织中的沈秀部

门与问题部门，从而为调整组织活动指明了方向，为协调组织活动提供了根据，用数量形式的预算原则来对照

组织活动H勺实际效果大大以便了控制过程中H勺绩效衡量工作，为采用纠正措施奠定了基础。

3、预算的缺陷

1）它只能协助组织控制那些可以计量的，尤其是可以用货币单位计量的业务活动；2）编制预算时一般参照

上期的预算项目和原则，从而忽视本期活动的实际需要：3）缺乏弹性、非常详细、尤其是波及长时期R勺预算

也许会束缚决策者的行动：4）预算中也存在虚报预算数量的现象。

二、比率控制就是将组织资产负债表和收益表上的有关项目进行对比，形成一种比率，从中分析和评价组织的

经营成果和财务状况。

组织活动分析中常用的比率分为财务比率和经营比率两类。

1、财务比率

-流动比率是组织的流动资产与流动负债之比。它反应了组织偿还镭要付现的流动债务的能力。

速动比率是流动资产和存货之差与流动负债之比。

负债比率是组织总负债与总资产之比。

获利比率是组织利润与销隹额或所有T资金等有关原因的比例关系。

2、经营比率

库存周转率是销售总额与库存平均价值的比率关系。

固定资产周传率是销售总额与固定资产之比。反应了单位固定资产可以提供的销售收入。

销售收入与销售费用的比率表明单位销售费用可以实现的销售收入。

三、审计控制审计是对反应组织资金运动过程及其成果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实

性和也许性，从而为控制和决策提供根据。

1、外部审计是由外部机构选派的审计人员对组织财务报表及其反应的财务状况进行独立的评估。

2、内部审计提供了检查既有控制程序和措施能否有•效地保证到达既定目的和执行既定政策的手段。内帮审计

的长处与缺陷

3、管理审计是运用公开记录向信息，从反应组织管理绩效及其影响原因的若干方面将组织与同行其他沮织或

其他行业I内著名组织进行比较，以判断组织经营与管理的健康程度。

第七章、建筑企业鼓励

笫一节、鼓励概述

一、鼓励的含义及功能

1鼓励的含义与实质：

人类的•种心理状态，它具有加强和激发动机，推进并引导行为指向目的的作用。

一般认为，一切内心要争取的条件，欲望、需要、动力等，都构成对人的鼓励。

2、鼓励在管理中H勺功能：

（1）有助于激发和调动员工的工作积极性。（2）有助于将员工的个人目的导向实现组织目的的轨道。

（3）有助于增强组织的凝聚力，增进组织内部各构成部分的协调统一

二、鼓励MJ心理机制

需要满足

刺激理徜要逑务［动机广生行.目的----