管理学基础教学资料：十五

第十五章管理的绩效

教学目的

1.掌握管理成本的定义以及管理成本所包含的内容；

2.熟悉管理效率的定义；

3.了解管理效率与管理成本之间的关系，管理绩效评价的含义及指标的选定

原则，管理绩效评价的具体方法。

第一节管理成本与效率

管理资源与其它资源不同，本身并不对组织目标直接有所贡献，而是通过组

织其它资源的整合，提高其它资源的利用效率而间接地做贡献。因此，在给定资

源不变的情况下，管理资源质量的优劣就决定了组织的绩效。

既然把管理看作是投入组织的一种资源，那么就有使用这种资源的代价。管

理可以给组织或其它组织带来价值，同时它作为一项资源乂具有稀缺性。根据一

般性经济学原理，为了获得管理这一特有的稀缺性资源，组织必然要付出相应的

成本，即管理成本。管理资源投入是为了实现组织其它资源的有效整合，从而管

理成本也是实现组织资源有效整合所需的成本。它体现在管理的计划、组织、领

导和控制过程当中。

一、管理成本的构成

管理成本的概念由美国芝加哥大学法学院的罗纳德・科斯(RonaldCoase)

教授于上世纪30年代首先提出。根据目前管理学和新制度经济学等相关学科的

研究表明，组织的管理成本主要由四个方面构成：内部组织成本、委托-代理成

本、外部交易成本和管理者时间的机会成本。

(一)内部组织成本

美国著名经济和管理学家钱德勒在对组织的演进历史考察后，指出现代组织

有两个显著特点：一是组织包含许多不同的部门；二是每个部门由不同等级的管

理人员来管理。现代组织利用了组织内部的行政力量，取代了市场机制配置组织

内部的资源。也就是说，这些组织的活动和它们之间可能有的交易现在被“内部

化”到组织内部了，由它们的管理者而不是市场机制来协调。因此，一般的来看,

组织的职能部门与管理这些部门的管理者的形成是组织长期发展的必然结果。

在管理学的发展史上，各种管理思想和管理学模型一旦应用到管理实践时，

总会因为现实情况与假设前提不同而不能发挥最好的效应。管理者依然需要利用

组织内部的行政力量来有效配置组织内部资源。这项工作是一项需要花费大量财

力和精力的创造性活动，其代价高昂，环节复杂，也促使职能部门的进一步发展

和管理者的专业化。组织内部活动就变得十分必要，它不仅要组织和协调各职能

部门，还要明确各级职能部门管理者的权利和义务。内部组织活动作为市场机制

的替代，与市场交易订立“契约”需要成本一样，也更多地体现为一种订立与具

体物质和精神利益相结合的内部组织“契约”的活动。相应地，由于订立内部“契

约”活动，带来了普遍存在的、难以计量的成本，即内部组织管理成本C与钱物

勒所述现代组织的两个特征相呼应，内部管理成本主要存在于组织结构的构建和

管理者的管理活动当中。

首先，现代组织要处理大量性质迥异的业务，为了保证各项独立的资源能够

有效地服务于组织使命的完成，必须构建一个正式框架，并将这些资源填充到框

架各个层次及节点中，使其按照该框架确定的秩序及规则进行运作。这其实就解

释了部门存在和发展的原因，同时它也明确了各职能部门的工作任务。根据组织

构建的理论和发展趋势看，组织框架构建的核心工作是围绕人展开的。而人是有

思想的复杂的资源，资源永远是短缺的。组织中人的目标与组织目标存在差异，

这就形成了构建组织框架时的复杂性和困难性问题。现代组织是通过制定内部的

规章制度对组织的人群形成必要的约束，来减少组织构架的阻力和难度。

管理者必须不断地进行各项决策。决策的过程在一定程度上也是组织内部资

源的流动过程。为了使组织内部决策过程顺利运行，组织就必须花费相当的代价

和协调成本来促使组织内部管理交易有效完成。随着组织规模的扩大，内部管理

交易的增多，内部组织活动的运行成本是十分高昂的。

由此可见，内部组织成本主要由组织构建成本和组织运行成本构成。它是组

织管理成本在组织内部的表现，也是组织管理成本的原始内涵。内部组织成本在

一定程度上可以为组织所控制，因此它是提高组织管理绩效的关键因素。

（二）委托-代理成本

在现代组织的外部，组织的所有权不再像以前那样集中在一个人和单个的集

团手中，而是愈来愈分散。大多数出资方由于不具有管理组织活动的专门知I识，

往往雇佣管理者来管理组织。受雇佣的职业管理人员既管理短期经营活动，也决

定长远政策。而作为出资者也不会完全相信这些组织的代理人在使用资金和组织

经营上的所作所为。另一方面，在组织内部，管理是通过他人完成任务，不排除

员工在执行组织管理者决策时的机会主义行为。

解释上述问题，委托-代理理论最具说服力和影响力。这种理论把资方和组

织管理者之间的关系以及组织内部上下级关系视为一种“合同”关系。这种“合

同”不仅是指聘书所代表的“明显”的合同关系，而且也是指资方与组织管理者

（以及上下级）之间在一些无法观察到的问题上的“隐含”合同关系。这些难以观

察的变量主要包括代理人（组织管理者、下级）的努力程度，对组织资产的关心程

度，以及对委托人（资方）利益某种关心和追求方式及其信息的利用等。因此，经

济学把这种情况下的“合同”关系称为“委托-代理”关系。

委托-代理关系可以被定义为一种契约，在这种契约下，一个人或更多的人

（即委托人）聘用另一人（即代理人）代表他们来处理事务，包括把若干决策权托付

给代理人。如果这种关系的双方当事人都是效用最大化者，那么，代理人不会总

以委托人的最大利益而行动。一般情形下，委托人通过对代理人进行适当的激励，

以及通过承担用来约束代理人越轨活动的监督费用，可以使其利益偏差变小。另

外，在某些情形下，为确保代理人不采取某种危及委托人的行动，或者，若代理

人采取这样的行动，保证委托人能得到赔偿，可以由代理人支付一笔费用（保证

金）。然而，即使委托人采用了上述纠正利益偏差措施，也始终不能消除这种偏

差。委托人利益将遭受一定损失，实际也构成一种费用。毫无疑问，这些费用的

支出直接影响到组织的管理绩效。这种因为委托-代理关系的存在而不可避免产

生的费用，就称之为委托-代理成本。与上述委托人和代理人利益协调活动相对

应，委托-代理成本具体表现为以下三个方面：

1.监督、激励成本为了降低委托人和代理人的利益偏差，委托人可以对代

理人符合委托人利益的行为进行适当的激励，或者对代理人谋取自身利益的行为

倾向进行监督约束。这些监督约束活动以及激励活动都需要成本。激励成本是指

的信息。这两者都涉及到真实资源的消耗。这种真实资源的消耗被定义为外部交

易成本。

交易成本是指交易双方可能用于寻找交易对象、签约及履约等方面的一种资

源支出，包括金钱的、时间的和精力上的支出。i般情况下，可能包括使当事人

碰到一起的支出，起草合同、履行合同的费用等等。根据其基本定义，组织外部

交易成本可以分为以下三个方面：

1.搜寻成本市场的特性之一是不确定性，这意味着有关价格、质量、品种、

交易伙伴以及供求双方可能的搭配等方面的情况是难以准确预见的。组织为了减

少或避免市场变化的不利影响，会尽可能完善地搜寻有关交易的信息。组织为了

外部市场交易的成功而收集外部信息所付出的成本称之为搜寻成本。收集完全信

息的成本是昂贵的，而且可能会远远超过其可能收益。因此，在收集外部信息时,

应该根据实际需要适度地收集外部信息C

2.谈判成本谈判成本涉及到人类所具有的两个人性特点：有限理性

(boundedrationality)和机会主义倾向(opportunism)。有限理性是指人类的行

为常常处于欲望的合理和限制的条件之间，落在非理性或自由的行为和超合理的

计算行为(即经济人)之间的中间地带。而机会主义倾向是指个人通过在交易中缺

乏正直和诚实来达到自己的目的。由于上述两个人性特点，在组织外部交易的谈

判过程中，有关交易条款的订立、合同的起草等等经常旷日持久。其间，组织需

要投入相当数量的人力、物力和财力，这些构成了组织的成本支出，即谈判成本。

所谈判的合同越复杂，成本越高。由于市场的不确定性，组织往往不会订立过长

的长期合约。因此，组织要通过数个中短期合约来实现长期外部交易，再谈判的

成本往往具有很大的不确定性，有可能大大增加组织管理成本。此外，因为没有

一个合约能确定所有可能的偶发事件•，修改合约的再谈判以应付无法预见的事件

过程的费用支出也I分巨大。

3.履约成本合同的订立最终要贯彻执行，因此还必须考虑合同的监督和违

约惩罚问题。由于市场的不确定性存在，可能至少一方会认为，完全对合同违约

是最优行为。例如，某药品供应商的产品价格在市场上大幅上涨，供应商就有可

能终止合约以谋取更大的利益。虽然求助于法律，运用法律手段打击违约行为和

交易对方的机会主义倾向时常有效，但这也需要付出高昂的代价。因此，交易双

方多在谈判和签订合同时为保证合同的完全履行，在交易过程中会自愿付出一定

的成本作为监督履约费用，从而避免违约行为造成组织的后续支出，这种成本称

之为履约成本。履约成本是组织外部交易成本不可或缺的重要环节。

（四）管理者时间的机会成本

机会成本是指一项行动的机会成本，它是这一行动使用的资源所放弃的另外

最佳用途的价值。机会成本并不意味组织真实的成本支出，其重要意义在于它反

映了某项行动是否应该继续。在讨论管理成本的时候，必须借用经济学机会成本

的思想。机会成本概念的引入可以更好地衡量组织管理资源的使用价值，它可以

被看作组织继续使用管理资源的代价，因而包括在组织管理成本之中。

管理资源的消耗不是具体资源的支出，因此存在一个如何衡量管理资源消耗

的问题。管理者需要花费大量时间来处理组织的各类事务，管理者的时间可能是

衡量组织管理资源消耗的一个相对较好或具有操作性的标准C讨论管理资源继续

使用的代价主要是分析管理者时间的机会成本。

管理者时间成本是指管理者在管理工作上投入时间而产生的成本，也就是指

管理者时间资源因为用于管理而不能用于其它方面的最大可能损失。管理者的管

理活动是以他们放弃从事其它活动的机会成本为弋价的。

在现代组织管理中，所有的管理者都面临着机会成本的问题。由于现代组织

的业务量较传统组织有了很大的增长，组织内部管理工作日益增多和复杂，管理

资源的稀缺性问题变得更加突出。这不仅导致了具有专门管理知识的职业管理层

的出现，而且形成了全员参与管理的管理实践。在这一过程中，组织中每位员工

都必须让渡一些时间参与管理活动，由此产生的管理者时间的机会成本在现代组

织中普遍存在。同时现代组织对职业管理者知识和技能的要求也越来越高，不仅

要具有管理知识，还要有各种专'业知识。管理者角色的多元化导致其人力资源的

多种用途，在被当作管理资源使用时，就产生可能作为其它用途的机会成本。

总之，管理者时间的机会成本是对组织使用管理资源代价的一种度量，它反

映了组织继续使用管理资源的价值。管理者时间的机会成本是考察组织管理绩效

不可或缺的一环，也是组织管理活动潜在的管理成本。

二、管理成本的变动及其原因

影响管理成本大小的因素有多种，其中内部因素主要有组织规模、组织文化、

组织结构和管理者才能。

（一）组织规模

随着现代科学技术和信息技术的发展及其在组织中的应用，人员只是决定组

织规模的因素之一。组织规模的实质是由组织运作资源的多少和组织内部业务量

的多少决定的。与组织规模相关的管理成本又是组织规模成本的组成部分。组织

规模的变动会影响到交易成本和内部组织成本。

1.交易成本与内部组织成本的关系交易成本与内部组织成本存在此消彼长

的关系。交易成本是交易双方用于寻找交易对象、签约及履约等方面的一种包括

金钱、时间和精力上的资源支出。通过外部交易内部化可以节省一部分交易成本,

但同时会增加组织内部的组织成本。这样，当市场交易费用的节约与内部组织成

本的增加相等时，组织规模的扩大就会停止，组织与市场的边界也就由此确定。

但是组织的交易成本不可能被消除，否则组织的利润将无从取得。事实上，相应

于不同规模的组织，在一定的技术水平的制约下，都有一个最经济的规模，而这

个规模下的外部交易成本与内部组织成本之和最小。

2.组织规模对交易成本的影响组织的交易成本可能会随着组织规模的增加

而减少，这种减少主要体现在以下两方面。

（1）组织的规模影响搜寻和谈判成本：首先，大组织往往与知名度高和信

誉好联系在一起，其在寻找交易对象时所花费的成本较小。当其寻找交易伙伴的

消息一发出，很快就会有回应。其次，规模大的组织谈判实力强，这包括与供应

商的谈判以及与购买方的谈判。

（2）组织规模影响履约成本：履约成本是为防止一方违反合约或协约条款

的支出，是交易成本的组成部分。组织的规模越是大，对于交易对手违约的抵御

能力越是较强。

3.组织规模对于内部组织成本的影响虽然组织规模的扩大会使得交易成本

下降，但是同时也会不得不面临内部组织成本增加带来的威胁。原因有如下三点:

（1）组织规模的旷大导致组织的复杂性增加。

（2）组织规模的寸.大增加组织内部的监控费用。

（3）组织规模的才■大造成内部消耗增加。

（二）组织文化

组织的环境和任务是不断变化的，但是组织的文化是相对稳定的。如果组织

文化有利于新的管理目标的实现，则组织的内部成本和外部成本都会得到降低；

反之，则会提高组织的管理成本。

（三）组织结构

组织结构对于管理成本的影响主要体现在两个方面：一是不同的组织结构蕴

含着不同的管理成本；二是组织结构的刚性决定了组织结构与组织环境的不协调

性。

（四）管理者才能

管理者才能是指管理者整合组织资源的才能，管理者才能对管理成本有着比

较全面的影响.一个优秀的管理者能够通过发挥自己在下述几个方面的优势而有

效地降低组织成本：优秀的管理者能较好地适应环境的变化；优秀的管理者能设

计好的运作框架和机制；优秀的管理者能准确把握组织的目标，使决策符合组织

的利益；优秀的管理者有较高的效率。

三、管理效率的内涵

效率的含义随着生产力的发展而不断发展。最初的效率概念指传统意义JL的

劳动生产率。因为在劳动力作为主要生产力的时候，劳动生产率基本上决定了整

体的生产力。随着工业革命的深入，生产者的体力劳动逐步被机器设备所代替，

而要购买机器设备就需要大量的资金，因此，资金也被作为生产力因素之一来看

待。当资金被作为生产力因素之后，人们逐渐开始把资金的投入和产出的比较作

为组织效率高低的标志。

现代管理中，效率的基本含义是指投入与产出或成本与收益的对比关系。投

入或成本从一般是指利用一定的技术生产一定产品或提供一定服务所需要的资

源，既包括物质资源，又包括非物质资源；既包括有形资源，又包括无形资源。

产出或收益指的是人们利用一定的技术、投入一定的资源生产出来的能够满足人

们需要的或具有一定使用价值的物品或服务，它既包括有形产品，也包括无形产

品。

但从管理的角度来看，管理是一个投入收益的过程。管理者依据计划决策，

将人、财、物等资源条件投入生产或服务运转之中，经过管理主体和管理客体的

相互作用和创造、产生出一定的收益。效率也是管理中极其重要的组成部分，它

是指输入与输出的关系。对于给定的输入，能获得更多的输出，就提高了效率。

类似的，对于较少的输入，获得同样的输出，也提高了效率。因为管理者经营的

输入资源是稀缺的（资金、人员、设备等），故其必须关心这些资源的有效利用。

管理的本质就是追求效率,使资源成本最小化。效率是管理的灵魂，既是管理所

追求的最终目的，也是判断管理成败的最终标准。

从效率的公式（效率=收益/投入）不难看出，提高效率所考虑的内容只有

两个，即收益与投入。对组织而言，在总的投入水平一定时:收益愈多说明效率

愈高，反之亦然。组织收益的增加，以某些投入（如劳动、原料、管理费用等）

为前提，相对投入越少，说明生产成本越低，因而利润额就越大C如果没有这部

分投入的相对减少，那么增产就只是生产规模的寸大，一点效率意义也没有了。

效率的提高，实际上就是相对投入的降低。因此，相对投入的减少成为组织最为

关心的问题。

相对投入的减少是管理永恒的追求。相对投入的降低主要有两条途径：一是

在一定的投入下收益的增加，二是在一定收益上投入的减少。而收益的增加，归

根到底，也就是为了减少相对投入，或者说降低成本。组织系统是由组织目的、

组织环境、管理主体、管理客体四要素构成，对子组织而言，减少投入，或者降

低成本就是在产出一定的情况下，减少管理客体的投入。

在组织系统中，管理客体是人、财、物。管理学一般把人、财、物作为三个

平行的要素加以探讨，认为管理就在于通过组织、计划、协调、控制等手段，对

人、财、物进行合理的配置，使人尽其才、物尽其用。其实，人是一类因素，财

和物则是另一类因素。因为，人是有感情的，对人的管理效果，取决丁管理者是

否调动了人的积极性、主动性和能动性。在人的管理中，管理和被管理、主动和

被动是统一的。对财和物的管理和对人的管理是不同的，财和物都是一种客观的、

完全由人支配的物质因素。所以，在组织系统中，被控制对象分为两类：一类是

对资金、物资的控制，另一类是对人员、组织的控制。前者主要表现在物资的筹

措、供应、使用、保管方面的合理安排，以提高物资、装备的使用效率。后者多

表现为计划、组织、制度、体制的科学制定，以提高人员的工作效率。

四、管理成本与管理效率的关系

管理成本是为了提高组织的绩效而付出的成本，管理效率则是由了投入管理

成本而相应增加的收入，成本与效率之间存在着天然的密切的联系。管理效率二

管理收益/管理成本。在收益一定时，管理成本越高，管理效率就越低；反之，

管理成本越低，管理效率越高。

管理成本与管理效率之间的关系与一般的成本效率关系大致相同，但是也存

在一些区别。管理是一种整合组织的其它资源的特殊投入，它通过其它资源起作

用。当实行了恰当的管理制度而能够极大地提高组织的整体绩效，即使会带来新

的管理成本，但只要组织全体绩效的增加大于管理成本的增加，就是管理有效率

的表现。

从这一角度看，提高管理绩效，不能仅从控制成本的角度出发，而是应该更

加重视由于成本的投入导致组织整体绩效的改进。

管理的主要功能有：激励功能、配置功能、保险功能和约束功能。管理效率

也是这四项分类效率的综合，但不是简单的加和。这里需要着重讨论的是各项功

能成本之间的关系。为此引入“专有成本”和“共有成本”的概念。专有成本指

管理中各分类功能从整体中分解出来，处于独立状态时所观察到的成本。例如，

单单考虑激励功能所涉及的成本包括测定努力程度的费用，测定报酬数量的费

用，使努力与报酬挂钩制定方案的费用等，这些费用都是专有成本。共有成本指

专有成本之间的重合，即同一成本具有一种以上管理功能成本的属性。如收集信

息的成本可用于激励功能，又可用于配置功能，该成本就是共有成本。实际的专

有成本指那些木能相互重合的专用成本，相互重合的专用成本则构成了实际的共

有成本。

在管理收益大致相等的情况下，具有一种以上功能的成本在实际总成本中的

比重越大，这些成本中所具有的管理功能越多，实际总成本就越低，管理效率也

越高。因此，组织如能加强部门间合作，使一项成本支出能够为多个部门、多项

管理功能服务，就能降低管理总成本，提高管理效率。

第二节管理绩效的评价

管理绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织（含营利性组织和非营利

性组织）的整体运营效果做出的概括性评价。评价时应本着系统、战略、权变的

眼光，注重对指标的相互关系及权重的确定，采取客观、公正、科学、全面的评

价方法，力图快捷准确地将信息反馈给管理层，供实施控制决策之用。

一、绩效评价的标准

对于任何一个组织，管理无处不在，因而组织管理绩效可被理解为组织各项

机能的成绩、效果的综合表现。对管理绩效的评价就是一个评估、比较以便形成

客观最优的控制决策的过程。从战略管理角度来讲，绩效评价旨在从日常管理活

动中发现问题，而非在问题出现后再着手调查评价损失究竟有多大。

（一）指标选择的要领

绩效评价指标是用来衡量组织绩效的标准，因此指标体系本身必须体现对组

织管理的综合要求。

组织是一个集资本资源、人力资源、时间资源为一体的有机体，组织管理绩

效的好坏归根结底是由这些元素的绩效综合而成。由于组织的各部门都在为提高

组织的整体效益而努力，虽然各部分工作具有一定的相关性、连续性，但其功效

毕竟是有差异的。为此建立一些量化指标，从不同角度来对组织的活动过程中资

源的投入产出的结果进行全面、系统的分析和考核，成了客观的需要。

指标体系是组织用于衡量其管理绩效的手段组合，不同指标在信息中充任的

角色是不同的，指标的选择又在•定程度上影响了组织绩效评价的效果或有效

性。所以绩效评价一开始就应注重对指标的选取。一般说，所用的指标必须具备

这样一些性质：

1.客观性尽可能使用公开、公正的手段获得数据和信息，以如实、准确、

完整地反映绩效的好坏、优劣。尽量避免采用非正式渠道获得的二手数据。

2.可比性应尽可能使用统一的、量化的统计手段评价绩效，并适当参考同

行业的评价指标体系用以确定指标的权重。这样可以比较实际发生效果与预期效

果，得到计划执行的偏离度、对个人绩效的对照评价以及检查过程是否符合目标

参数等。

3.时效性不同指标反映的绩效的时间跨度是有区别的。有目的地使用分别

反映长期目标（战略）、短期（年度或更短的时间）目标实现程度的指标，可正确反

映绩效水平。另外，评估的一项很重要的功能在于发掘一些潜在的问题，找出哪

些方面、环节已有差错需及时纠正，而不是专门对已发生的损失进行考证。

4.易操作性设定的指标应是简明的、可测的（过程清晰易推算）。但往往评

价时选用了大量的一手资料，繁重的推算任务会降低数据的有效利用，造成信息

反馈的时滞。因而并不必要做像审计部门一样的清算操作，可以有意识地使用一

些现成的数据，如财务部门的报表资料。

5.综合性多途径、多方面地了解情况，选用信息最全面的部门的数据，对

绩效的评价更注重从全方面、多重角度进行考评。

此外，由于管理绩效的考核可以从效力（effectiveness）与效率（efficiency）

两方面进行评价，即从管理行动是否已落实、开展，以及管理效果达到的具体程

度来衡量，这也从侧面要求指标还应具备评价组织是否有效地执行了管理职能，

即是否“到位”（效力水平的高低），或以实际指标值反映组织管理目标的实现程

度（效率水平的高低）的能力。这时，往往需要一些量化了的指标，来对管理绩效

进行程度分析。指标在量方面的深化表现为数量指标和质量指标。例如，在医院，

数量指标应表现为医疗服务活动各方面所达到的数量目标，通常以绝对数来表

示，如门诊量、业务收入等。质量指标是组织的经营管理活动各方面达到的“效

率”要求，通常以相本数即比例、比值、百分率来表示，包括产品性能和效率，

如出入院诊断符合率、好转率、治愈率等。

总之，指标作为评价不同组织管理绩效的标准，应具备多种功效。除此之外，

选择一套确切的评价指标体系还取决于组织的规模、从事的行业、战略与管理哲

学。

（二）指标的分类

指标取决于组织目标。绝大多数组织的目标都是多种多样的，并且有些目标

是相互冲突的，如组织的最终目标就可能是多重的，至于组织的短期目标、子目

标那就更可能是多重性的。由于目标具有不同层次的重要性，而其成就又不能简

单地加以测量，故需要专门从事这样的评价工作的人员，先行确定各种影响因素

（变量）的权重绩效及其相关值，再考察组织经营业绩，从各个角度、时间，运用

多种变量进行加权评定。

同样，在评价管理绩效时，为保证信息的全面性，要采用各种指标来衡量相

应目标的完成程度，并有所侧重地利用一些指标，即确定其权重。在“鱼与熊掌

不可兼得”的情况下，只有权衡众多目标的价值，搞清各种衡量标准的相互关系

并进行取舍，最后将众多指标综合起来，才能对组织的管理形成一个概括性的评

价。

因此，有必要先根据不同的标准和用途对指标加以区别。

1.目标与手段有些指标代表的是经营活动的结果或目标，它们相当接近于

组织的正式目标、使命，如达标率；有些指标则是组织达到目标所必不可少的条

件或手段，是一种深化了的和导出的目标。例如，顾客满意度是医院更好发展（假

定其为医院的主要目标）的主要手段和条件。

一般而言，目标性指标在指标体系中权重较大，手段性指标相对权重较小C

当两者的地位发生互换时，管理绩效也将呈现不同的结果。比如组织若投入大量

资金用于研究开发新产品就会降低资本报酬率。若组织以盈利为主目标，那绩效

显然就下降了，但组织若以获取长期发展优势为主目标，那么组织在这三年绩效

水平将不降反升。

2.时间有些指标考察的是过去，而另一些则反映现在的状况，还有一些是

预期未来的。另外，从指标有效性的时间跨度来看，有些是属于短期的，而有些

则属于一个较长的时期。它们可能适用于衡量比较稳定的运营活动（即在短期内

变化很小的活动），也可能适用于衡量比较不稳定的运营活动（即在短期内无规律

或变化较大的活动）。

此外，有些变量是极不稳定的，故采用一般的数字和频率指标来衡量，现实

意义就不大，即使该指标的权重大，其数值也只能代表组织短期运营活动的状况。

如某时期某传染病的发病率低就是一个不稳定的指标，但若用弹性指标的话，

则能在一定程度上体现出防治工作的绩效的变化来，符合比较的思想方法。

3.硬指标与软指标有些指标可以根据实物和事件的特点来定量确定，另一

些标准则通过行为的观察和民意测验来进行衡量。硬指标以绝对权威的数据告诉

一个组织绩效有形的方面。例如，组织的财务指标就被经常性地用于评价组织管

理的情况。由于硬指标通常都是数量指标，因此需要注意的是：首先，数量指标

多适合于组织的年度目标而不是长期目标，也就是说，倘若单方面地一味追求某

一硬指标，其结果可能是以牺牲长期利益为代价的；其次，直觉判断常常被有意

无意地运用，这也加大了硬指标的偏差程度。

软指标的信息获取较为直接，而且时间间隔短，这对组织快速制定针对性措

施相当有利。在功用上，软指标不见得比硬指标逊色，在维护其长期发展利益上,

或许更适合于评价组织的经营活动。

尤其值得注意的是，随着世界向信息时代、知识经济的演进和战略导向的转

变，“软”指标正显得越来越重要。例如，随着中国加入世界贸易组织，各方面

的市场都逐渐与国际接轨，国有卫生机构一统天下的局面将与昔日垄断优势不复

存在，必须引进各类“软”的指标来提高自身的竞争力。

4.价值判断各种指标的价值判断可能截然不同，有些呈线性变化趋势，而

另一些却呈曲线变化趋势.指标的有效性还得从其自身的变化规律中来寻找，特

别当各种指标无法达到整体最优时，就需要根据其有效性进行权衡，必要时将指

标置于内外环境中进行通盘考虑，以确定其适用程度。评估绩效时对指标做出取

舍，很大程度上取决于上述曲线的走向和形状。简单按属性分，管理绩效评价的

指标有以下几种：

（1）实物指标：非货币衡量标准，即用实物的个体单位来表示的指标，在

耗用原材料、届用劳动力、提供服务及生产产品的操作层次中通用，能具体体现

组织经营活动的规模。

（2）成本指标：即货币衡量标准，通用于操作层次。

（3）资本指标：同投入组织的资本有关，如投资报酬率、速度比率等。

（4）收益指标：，巴货币值用于衡量收入等即为收益指标。

（5）无形指标：比较难以确定者，即不能以货币来衡量的标准，包括以上

述涉及的“软指标”。

二、绩效评价的方法

关于组织评价的方法，主要存在以下几种：组织目标法、系统法、战略伙伴

法、环境评价法。

（-）组织目标法

组织目标法就是以组织最终完成其a标的结果来衡量其效果，而不是以实现

目标的手段来衡量。在假定组织是认真地争取达到一个或多个目标的前提下，组

织目标是非常有意义的。根据目标数目的不同，可将评价方法细分为两种。

1.比较单一目标评价法从理论发展过程来看，最早的是“利润最大化”的

观点。在上一世纪二三十年代，组织刚刚进入规模生产阶段，人们认为组织是追

求最大利润，且绩效应能反映利润之高低，此假设多为西方经济学家所接受。就

技术观点来说，这相当于假设组织的目标在于尽可能扩大收益与总成本的差距。

但是实际上组织不是在任何情况下，均以利润最大化为唯一目标，组织追求的，

可能是多元目标的实现。

组织理论学家曾经提出各种评价绩效的理论，其中结构最完整、且反对利润

最大化最强烈者，为西蒙所提出的“满意论二根据西蒙的解释，管理人员不在

于追求“极大”，而在于追求“满意”水准.他认为组织目标不在于实现利洞最

大化，而在于达成某种利润水准，维持某种市场占有率或销售水准。换言之，组

织并不追求最大利润，取而代之的是一种可被接受的最低标准，一旦达成，组织

“既已满足”，不再追求积极超越的机会。

2.多元目标评价法曾经有一项研究调查美国企业管理者人员的目标，结果

发现企业管理者人员所列举的组织目标包括组织效率、高生产率、利润最大及组

织增长等。因为要同时满足多项目标，组织的绩效评估就像求解一个多变量函数。

由于变量（目标）本身存在着不确定性，加上变量的参数（组织设定的目标权重）

的不同，造成即使采用同样的指标体系，也不一定能得出相同的结论，使得评价

工作变得更加困难。这里提供几种变量（目标）的组合模式：

（1）游齐曼一西肖尔模式：游齐曼（Yuchman）与斯坦利・E・西肖尔（Stanley

E.Seashore）不同意管理者人员仅以追求单一目标为限。相反，他们把组织视

为开放系统，组织效能的高低，决定丁其获得资源能力的大小。因此，他们以“谈

判地位”来定义组织绩效。谈判地位的观念，系排除任何特定目标（或功能）作为

组织的最终目标，而是把组织作为猎取资源的系统，组织绩效的高低视组织猎取

资源的能力（中间目标的实现）而定，组织猎取的资源包括效率、满意等。

（2）贝斯（Bass）模式：传统上以生产率和利润指标评价组织管理绩效的方

法，已经不是评价组织管理是否成功的依据。反之，组织的绩效应反映组织在个

人心目中的价值以及组织在社会中的地位。因此，组织绩效评价应以以下标准评

价为主：生产率、利润率以及独立自主的能力；组织在成员心目中的地位；组织

及其成员在社会中的地位。

（3）贝尼斯模式：现行组织管理绩效的缺点在于忽视变革的适应问题，贝

尼斯（W'.G.Bennis）说：“现代社会中的组织所面临的挑战，是因为环境的变迁

及适应外界的压力因此，组织管理绩效的评价应包括适应力及解决问题的能

力。贝尼斯还认为组织绩效评价时所采用的方法、原则以及解决问题的技巧，均

是决定绩效高低的主要因素。使用这些原则指标时应本着审慎的态度去发现并解

决问题，同时组织还应保留民主作风，强调意见的自由沟通以及对个人应有的尊

敬。不论是采用何种目标，短期的还是长期的，重要的还是轻微的，关键在于评

价者要全局地看待问题，以满足组织长期发展兴旺的需要。

（二）系统方法

系统方法主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。在这种方

法中，组织被看成是一个系统。一个组织可以通过下述几方面的能力进行评价：

获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能

力。系统方法强调的是那些影响组织长期生存和发展的因素的重要性，而这些因

素对于短期行为可能不是特别重要，比如研究和开发费用会削减组织当期的利

润，但能增长组织以后的生存能力。系统方法的一个优点在于防止管理层用眼前

的成功换取未来的利益；另一个优点是当组织的目标非常模糊或难以度量时，系

统方法仍是可行的。

（三）战略伙伴法

这种方法是假定一个有效的组织能够满足利益相关群体的各种要求，并获得

他们的支持，从而使组织得以持续生存下去。比如，一个组织如果有很强的资金

实力，就不必关心银行家所采取的效果指标。然而如果你领导的组织下季度将有

巨额负债到期，银行用来衡量你组织的效果指标就值得重视。因此，一个有效的

组织应能够成功地识别出关键伙伴，并满足他们对组织所提的要求。

虽然战略伙伴法非常有意义，但管理者将其付诸行动却非易事，仅将战略伙

伴法从广泛的环境中分离出来，选出控制着组织生存所需资源的最关键利益集团

就非常困难。昨天对一个组织来说还是很关键的利益集团，今天可能就不是了。

即使战略伙伴可以区分，而且也假定是相对稳定的，如何将“战略伙伴”与“准

战略伙伴”区分开来又是一大难题。但是，不论这项任务多么艰巨，识别和满足

战略伙伴可大大减少忽略和伤害那些利益集团的可能性，为组织健康稳定的运转

提供了可靠的保障。

(四)环境评价法

在需要树立良好公众形象的年代，外部环境对组织的评价应成为组织评价的

一个方面。但是这种评价方法操作起来较为困难，因为外部环境评价涉及的面广,

无法完全掌握情况，组织往往没有充足的时间和精力对这一方面进行评价。于是

只能相对抽取样本和选取某一阶段的经营管理效果来评价。

开展环境评价可以委托专门的咨询组织进行调查。可以在媒体上刊登一些选

票，统计公众对产品的态度；也可派调查员发放一定量的问卷，来了解市场的反

应C值得注意的是，抽取的样本一定要用科学方法，调查过程一定要真实，以确

保结论是正确的。

开展环境评价也可以委派专人收集媒体有关的言论。根据传播学的观点，大

众的观点受到媒体的极大影响，同时媒体通过互动，也反映了大众心目中的想法,

因此，对相关媒体的信息进行分析归档后，就可大概地了解公众对组织的评价。

开展环境评价还兀以利用社会上的职能部门，如审计部门、会计师事务所等

权威性机构来获得所需信息。由于这些外部评价机构具有第三者的超脱地位，其

评定方法更趋公正、合理，评定过程更为独立，是组织内部管理绩效评价结果的

良好参照。

(五)个人绩效的评价方法

绩效评估(performanceappraisal)的概念最早用于对组织员工的工作绩效

的一种评价，以后才逐渐被引入组织绩效中。对员工的绩效评价可为人力资源部

门提供规划的依据，并指导晋升、岗位轮换及解聘决策；同时，可以反馈员工自

我实现方面的信息，提高他们的满意度，鼓励他们进行自我激励；此外，也是确

定和评估培训方案的必要前提。

评价员工绩效的方法有多种，这里列举几种主要方法。

1.书面描述法(writtenessays)该方法主要由组织成员写一份记叙性的材

料，描述其优缺点、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。

2.关键事件法(criticalincidents)采用该方法时，评估者主要将注意力

集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的方面，述及其具体行为。

3.评分表法(graphicratingscales)这是一种最古老而又最常用的方法。

该方法首先列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量、协作、出勤率等，然后

评估者逐一对表中的每一项给出评分。

4.行为定位评分法(behaviorallyscoredratingscales)这是近年来日益

得到重视的一种方法，结合了关键事件法和评分表法的特点，较具体地列出绩效

因素并采用打分的方法。

5.多人比较法(mullipersoncornparation)此方法是将员工的工作绩效与

一个或多个其他人作比较。这是一种相对而非绝对的评价方法。

6.目标管理法(managementbyobjective)这是对管理人员和专门职业人

员进行绩效评估的首选方法0

当然，组织管理绩效的评价的真正价值只有当预期结果被有关部门及时知晓

并利用的时候方才显现出来。

三、评价后的工作

在对管理绩效进行评价后，必须根据评价结果采取一些管理行动，即实施反

馈控制。虽然将组织绩效评价的结果反馈到管理决策层中时，损失已经发生了，

所做的工作类似亡羊补牢。但是在多种情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。

评价后的控制工作可以划分为以下步骤。

(一)确定实际绩效与标准的偏差

通过比较组织的实际绩效与可以接受的良好标准，管理者可以确定其中的偏

差，包括偏差的大小和方向。但由于绩效评价过程及其它因素的影响，评价结果

虽然是可信的，却又是不准的。偏差是在所难免的，重要的是该偏差是不是住可

以接受的范围之内，如果认为该偏差大小是正常的，则可什么也不做；如果远超

过可以忍受的范围，就需采用行动缩小实际与标准的差距。

(二)选择之一一改进实际绩效

如果偏差存在，管理人员就需要采取纠正行动来改进绩效。纠正行动也分为

两种：一种是治标式的纠正，一种是治本式的纠正。

治标式的纠正只九.发生偏差的现象做出纠正。好处是组织管理中的偏差被很

快纠正，但是不能持久。相对而言，治本式的纠正注重对偏差进行分析，找出问

题的症结所在，进行标本兼治的彻底整治行动。虽然治本式的纠正比治标式的纠

正多费周折，但是由于能够永久性地纠正偏差，可以起到一劳永逸的效果。

（三）选择之二一修订目标

一种情况下，值得注意的不是工作绩效，而是标准，其主要原因是由于工作

中的偏差有可能来自事前定得太高或太低的标准。

一个现实的可实施的目标体系是有效管理的基础。标准过高时，组织成员会

失去有效完成目标任务的动力；目标过低时，难以把人的潜能激发出来。

修订标准，可能会引起许多麻烦。如果某个员工或某个部门的实际工作与目

标之间的差距非常大时，对偏差的抱怨自然会转到标准上来。比如，销售人员常

常将没有完成月度销售额归于不现实的定额标准，不论是普通雇员还是组织管理

者，当他们没有完成目标时，首先想到的是责备目标本身。故有时即使传来要求

降低标准的呼声，标准也未必是不可达到的，该坚持时仍要坚持。

这里需要指出的是：反馈控制是基于过去数据来修正未来计划的，但“前车

之鉴”毕竟是有其历史局限性的。这就需要在进行控制管理时要面向未来，而不

能过分依赖会计和统计数据。许多部门管理人员常用的一个方法就是利用最新获

得的信息进行仔细和反复的预测，把预测同未来的目标做比较，并促成计划为修

订。

第三节管理绩效的改进

一、绩效不良的原因

导致绩效不良的原因很多，归纳有以下几种。

（一）外部环境剧烈变化

组织存在于社会环境的大系统中，时刻都在与外部环境进行交流。组织从外

部获取资源，在内部进行加工，输出能被外部接受的产品。外部环境是组织存在

的出发点和归宿，是管理绩效好坏的最终裁决者。尽管组织能在一定范围和程度

内对外部环境施加一定影响，使之朝着有利于自身的方向发展，但本质上外部环

境是独立于组织的客观存在，组织只能被动地接受它。而当今的组.织环境变化.尤

为迅速，全球经济一体化带来巨大利润的同时，也带来了巨大的风险；计算机技

术和网络技术的发展，缩短了地球上时间和空间的概念，也为各种投机带来了方

便。故当代管理者强烈呼吁组织能够适应变化的环境，要时常改变组织内部机构

与运转过程以迎接环境的挑战。

当环境的变化不可预见、预防和防止时，称这类变化是“变革性的巨变”。

对于这类变化，英特尔公司前任首席执行官摩尔指出：第一保持精简的机构，以

便灵活应变；第二保持警惕的心态，随时关注风吹草动，一旦危机显现，能够抢

先占据有利地位，捕捉机会或者逃避陷阱。

（二）内部制度问题

内部制度问题主要从两方面进行分析。

1.产权制度及与之相联系的激励、约束机制这里以我国国有企业制度为例

进行分析C在传统计旬经济体制下，国有企业不仅产权归国家所有，而且其经营

也受政府部门的直接干预，企业成为听命于计划指定的行政附属物。随着我国经

济体制改革不断深化，这种体制与市场经济的冲突日益明显，主要表现为以下几

点。

一是政企不分导致政府对企业行为干预的随意性、经常性和不规范性。二是

动力机制的外部性，使企业的激励、约束机制不完善。在传统的体制下，企业负

责人、员工的报酬与企业经营绩效不相关，动力机制是由政府从外部植入，从而

导致职工吃企业的大锅饭，企业吃国家的大锅饭。三是企业决策主要不是依据市

场信号，而是依据企业主管部门纵向传递下来的计划指令。企业的决策权无法适

应瞬息万变的市场需求，同时由于决策者并不对决策或国家承担责任，从而使决

策失误频频出现却不受处罚。由于这些产权制度方面的原因，中国的国有企业严

重缺乏活力。可以说，如果没有明晰的产权制度，或者虽有产权制度但缺少与之

相配合的激励约束制度，都将导致管理的混乱和最终绩效不良。

2.内部组织功能障碍

组织的内部可能出现各式各样的功能障碍，诸如以下儿点：一是组织成员对

职责缺乏了解，相互关系不清，因此引起摩擦、玩弄权术以及效率低下等现象。

二是领导授权不当，花过多精力处理不重要的问题，忽视对整体全局的把握。三

是过分授权，在发放权力时不能保持均衡，产生各自为政。四是使用参谋机构不

当，最高管理层使自己陷入参谋专家的包围中，忽视对实际情况的了解。

（三）组织理念落后

1.忽视组织文化如果说制度与规范是组织的硬约束，则组织文化就是组织

的软约束。行之有效的组织文化被视为当今社会中大多数组织的重要组成部分。

在各级组织中，管理人员面临的主要挑战之一就是发展一种合适的组织文化。共

同的信念和价值观能够保证组织成员精诚合作，同时也能为组织的各项活动指明

方向。

不同组织、不同环境对应不同的组织文化。组织文化必须与经营目标及环境

相适应，不然将拖累整个组织，影响其绩效的提高。组织文化是长期建设的结果,

不能一蹴而就。组织文化也不能仅凭高级管理者个人的事业心、使命感和良心来

执行，它必须形成制度和礼仪，并深深植根于每个成员的心中。

2.狭隘的竞争观念传统的竞争观念认为对手都是敌人.无论组织和个人，

要保护自己的利益，必须建立胜过对方的基础，竞争是制胜的关键法宝。这种观

念的假设是“零和博弈”：双方的亏损额与盈利额总和为零，我盈利的就是你亏

损的，为了保持我的盈利，我就必须击败对方，竞争就成为必然的选择。这是一

种狭隘的观念。事实上，现实生活中的竞争并非都是“零和博弈”。以前的竞争

对手，现在可能成为合作伙伴来共同开发新技术或者开发新市场，以赢得更多的

利润。所以，如果你仅仅为竞争而竞争，很可能你就没有竞争力。因此，管理者

都需要超越狭隘的竞争观念。

二、绩效改进的方法

管理学研究的大量精力被投入在寻找绩效改进的方法上。所有这些方法都有

一个共同的前提，那就是“创新精神二创新精神是对旧的管理体制的一种挑战,

是对落后的组织理念的一种排斥，是管理者的必备素质。无论采取哪种方法来提

高绩效，创新精神始终是管理者必须牢记在心的。

（一）流程再造

流程再造（processreengineering）是对传统分工条件下所形成的生产经营

与管理流程片段化、追求局部效率优化的否定。流程再造具有如下的本质特性。

1.流程再造的出发点一一顾客的需求和面向颐客流程再造是组织内外环境

变化共同作用的结果，但它的驱动力是组织为了不断满足顾客不断变化的需求。

在当今消费者导向的时代，消费者越来越重视时间。一旦决定购买便希望商品早

日到手；或者如售后服务，则希望提出要求后能尽早实现。能否快速满足顾客的

时间要求，成为组织竞争力的一个重要标志。但某些传统的流程效率低下，或者

虽然局部取得了最佳效果但妨碍全局的最高效率，致使组织不能在最短的时同内

满足顾客需求。流程改造的目的在于改革旧有的组织流程以达到全局最优的效

果。

2.流程再造对象一一组织的流程组织的流程是指为完成某一目标或任务而

进行的一系列相关活动的有序集合，由活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方

式及活动的承担者这四个要素构成。因此，彻底再设计就是重新组合这些要素，

以产生出更有价值的结果。它并非强调“工作是什么”，而是强调“工作是如何

进行的“，它追求更有效率的丁作C

另外，在传统的劳动分工原则下，职能部门把组织的流程割裂成一段段的环

节，人们关注的焦点是单个的任务或工作。而流程再造则彻底打破传统劳动分工

理论框架的基础，以取得整体最优的目的。

3.流程再造的主要任务一一对组织流程进行根本性反省和彻底的再设计流

程再造以最大限度满足顾客需求为思考的出发点，以提高流程的效果和效率为目

标，建立在对组织现行流程“怀疑”的基础上，试图对现行流程进行根本性反省

和革命性创新。“彻底的再设计”不是指表面改进或小修小补，而是根本上抛弃

旧的运行方式，放弃不适宜的原则和程序，建立一个全新的流程以及相应的组织

结构和运行机制。

4.流程再造的目标一一绩效的巨大飞跃流程再造所追求的不是渐进式提高

和边际进步，而是绩效的巨大飞跃，可以理解为20喘的提高和80%的提高之间的

区别。

（二）组织修炼

未来的竞争是组织的竞争，组织竞争力的本质是组织素质，为了提高组织素

质，就必须进行组织修炼。所谓“组织修炼”就是采用系统思考的方法使组织向

“学习型组织”转变。美国麻省理工学院教授彼德・圣吉在1994年出版的《第

五项修炼》中最先提出了“学习型组织”和五项修炼的概念及相关方法。它以系

统动力学(systemdynamics)为基础，通过五项修炼和不断学习以提高组织的竞

争力，并采用电脑模拟系统，使网络时代的新组织能立于不败之地。

管理者在五项修炼中将起到如下作用：建立共同愿景。团队领导必须了解如

何让整个组织参与并集体创造出组织的共同愿景；评估组织状况。作为领导必须

对组织内部的状况十分了解，因此要对组织内部的信息交流方式进行设计，改变

原有的不合理的方式，建立新的、更容易进行沟通的方式；组织策略。领导团队

定期地讨论各种涉及组织内部管理的策略，如奖励制度、信息系统、招聘制度、

绩效的评估制度等等；组织变革。作为团队的领导，必须善于进行组织变革。与

传统领导不同的是，团队领导在进行组织变革的时候，要运用团队学习的方法，

把组织成员的积极性调动起来，让组织成员都能够衷心地支持并积极地参与。

(三)“知识经济时代”绩效提高的方法

知识经济时代正扑面而来.知识作为最重要的生产要素极大地改变了「业时

代的生产方式;信息的传输、处理成本和效率也不再是制约经济增长的主要障碍;

知识本身的稀缺性及知识生产能力成为社会经济发展的瓶颈；局域网和广域网的

发展使得在组织内部和组织之间的动态协作成为可能。所有这一切迫使管理学家

们重新审视管理学的理论和方法，组织家们也正试图以新的组织方式和运作方式

来适应知识经济的环境。于是，基于知识经济时代的管理学方法应运而生。

1.第五代管理“第五代管理”对应于第五代计算机概念，它是适应知识经

济时代的一种管理方法。第五代计算机的关键是并行处理技术，它指的是多个处

理器之间的联网工作。在并行处理中，两个或更多相互连接的处理器可以同时处

理同一个应用程序的不同部分，这样就可以将一个问题划分开来，以便于多个处

理器能够同时处理不同部分，然后将处理结果组合成一个完整的答案。另外，计

算机网络化也促进了多任务工作方式成为可能，通过将分布式数据库联网，不同

的计算机处理器就可以并行处理多个应用程序。

并行技术和网络化使得不同部门并行工作成为可能，即使相隔千山万水，设

计工程师、制造工程师、市场营销专家能够同时看到同一份设计图、生产流程计

划或者市场营销方案。它也使得组织之间能够进行更有效的共同合作。然而，尽

管计算机技术和网络化使得新的工作能够取得更快的速度和更好的效果，但是，

工业社会所遗留下来的等级制和直线式管理方法被认为与计算机时代和网络技

术不相符合，因而，必须对它们进行变革。改革可以从如下一些方面进行：

(1)进行“虚拟组织”：“虚拟组织”是指联合多个组织的才干和能力共同

创造某项产品和服务的过程。

(2)实行“动态办作”：“动态协作”是指通过在组织内部或组织之间进行

资源重组来把握和传递具体的市场机遇。

(3)构成“知识联网”：“知识联网”是指通过不断变化的、互利的方式联

合各个组织的知识、经验、技巧和能力。

“第五代管理”的注意力不应集中于某个人的力量，而应集中在如何锻炼、

鼓励和培养他人方面。“他人”，在组织内部可以指被管理者或者下级员工，在组

织外部可以指下游顾客和上游供应商以及并行的合作者。它试图创造一种集成环

境，这种环境使人和组织的最优秀的才能同他人最优秀的才能相互结合。

2.知识联盟(knewedge1inkago)在知识经济时代，一旦组织无法拥有或控

制它的重要资源、核心能力和关键技术，这家组织的处境就非常危险。常用的获

取知识和技术的方法是组织依靠自身实力进行开发和研制。但这样做成本往往很

高，而且未必能开发成功。用国际商用机器组织总裁的话来说：“认为知道每一

件事是一种危险的想法。”另一种方法是到市场上去购买。但在知识经济时代，

市场上能买到的知识和信息往往已经落后或者已被淘汰，而组织真正需要的最先

进知识和信息很可能被同行和对手垄断。为此许多组织创建了知识联盟，使自己

能够获得其它组织的技能和能力，并且可以与其它组织合作创造新的能力。

所谓“知识联盟”就是两个独立的组织按照一定的协议，由科技人员和组织

管理者层相互协作，共同开发研究、交流知识和信息，所得的成果由两组织分享。

知识联盟可以是战术上的，也可以是战略上的。战术上的知识联盟可以帮助组织

在它有限的业务领域内建立新的技能，这是一种简单的方法。战术上的知识我盟

仅仅作为种组织手段，帮助组织克服通过市场联系和独自行动等传统方法来获

取和创造交叉知识的困难。而战略性的知识联盟能够做出更广泛的贡献。它能够

帮助一家组织在某个或者更多的方面扩展它的专长，并且能够改变组织的核心能

力，甚至于改变其产业竞争地位。

3.柔性组织柔性组织最先出现在美国的硅谷，是高技术组织正在进行的组

织改进实验。由于处于信息时代挑战的最前沿，它们的商业基础已被定位于知识

产业，许多组织都要参与和面对全球市场的竞争，己经进入或正在开创新的领域,

在它们面前没有现成的决策模型和成功蓝图可以遵循，一切有待试验的产品全部

是未知数。而且它们的产品设计、竞争地位利市场动力等必须适应新的而且是不

断变化的环境。从历史的角度看，“柔性”这一字眼的应用范围很广，泛指适应

变化的能力和特性。但在这里，“柔性”简单地说是指有灵活和可变的能力来干

不同的事和适应不同的需求。柔性组织是一种二元型的组织系统，其第一部分类

似传统标准结构中的基础组织单元，它为聚集技术、汇总工作、分配报告提供一

种稳定的机制，而且使组织成员有很强的安全感和稳定感。但这一部分不可能因

为内部或者外部的原因经常地发生变化，故难免会不适应变化的环境。为弥补这

种不足，柔性组织成立临时性、可变化的另一部分一一暂时的项目组，其中的成

员来自于各个不同的操作单位。需要时，根据个人的特长，员工会被迅速地集中

起来，针对各种项目开展工作，包括新产品开发、战略评估等，任务完成后，这

些项目组便解散。有了这种二元结构，组织既能保持一定的稳定性，乂能为建立

合适的组织做出有效、快速的反应，员工也能在不同的小组中发挥自己的特长，

实现自身的价值