管理学基础教学资料：十二激励

第十二章激励

教学目的

1.掌握激励的含义、功能和基本模式以及常用的激励理论；

2.熟悉激励与行为、动机、需要的关系；

3.了解知识型员工的特点。

第一节激励概述

一、激励的含义

激励(motivation)从词义上讲就是激发、鼓励的意思。激励是通过某些刺

激使人发奋，推动并引导行为使其朝预定目标努力的过程。从心理学的角度讲，

激励是指影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。

从广义上讲，激励就是调动人的积极性和创造性的各种活动。

在管理中，激励是为创造满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之

产生实现组织目标的特定行为的过程。

二、激励的过程

激励过程涉及这样几个要素：需要、动机、行为、目标。所谓需要是指人对

目标的渴求和欲望。需要是个体的一种主观状态。也可以说需要是个体缺乏某种

东西的状态，所缺乏的对象可以是维持个体生理功能的物质的东西，例如食品、

水分等；也可以是社会环境中必要的心理的东西，例如成就、尊重、社会赞许等。

动机是导致人的行为的原因，是推动并维持行为的心理倾向或心理因素。人们的

活动结果与能力有关，也与动机及其强度有着密切的关系。

需要是动机的基础。因为未得到满足的需要会造成个人内心的紧张，从而导

致个人寻求目标，并采取行动来满足需要，解除内心的紧张感。行为是以未满足

的需要开始，又以需要的满足结束。简而言之，人的行为由动机所支配，动机由

需要引起，而行为的方向是寻求目标、满足需要。

人的需要引起动机，动机引起行为，行为指向一定的目标。未满足的需要是

行为的起点，行为以未满足的需要开始，以需要的满足结束，当新的需要出现的

时候，整个过程又开始进行，这就构成了激励过程的基本模式（图127）。

但是，并非所有的未满足的需要都会引发人的行为，而且不是所有的行为最

后都能达到目标，满足需要。当行为未能达到目标，即遇到挫折。遇到挫如后，

有的人会采取积极行为，有的则会采取消极行为，人们重又回到未满足需要的状

态。这一过程构成行为激励的第二模式（图12-2）0这一模式反映了人的需要、

动机、行为和目标之间的关系，并且提出了挫折的概念。

三、激励的作用

每个人的行为都需要激励，由激励所引发的力量虽然不能被直接观察，但可

以通过行为来衡量和推断。行为科学家认为激励水平的高低关系到工作的绩效，

并用一个公式来表达：

工作绩效=f（能力X激励水平）

这说明，人的工作绩效取决于他的能力和激励水平的高低。因此，管理者了

解职工的心理和行为，掌握激励的理论、方法和措施，对于调动职工积极性，实

现组织目标有着重要的意义。

第二节激励理论

从20世纪20、30年代以来，国外许多心理学家、管理学家和社会学家从不同

的角度对激励的问题进行了多方面的探讨，提出了不同的激励理论。比较流行的

分类方法是按其所研究的激励侧重面的不同及其与行为的关系的不同，归纳为内

容型激励理论、过程型激励理论、行为转化型激励理论。

一、内容型激励理论

这类理论主要是以人的需要和动机为主要研究对象，围绕如何满足人的需要

进而调动积极性开展研究。也称需要理论。其中，著名的理论有马斯洛（A.Maslow）

的“需要层次论”、奥德弗（Alderfer）的“E.R.G模式"、麦克利兰（P.C.Meclelland）

的“成就需要理论”以及赫茨伯格（F.Herzberg）的“双因素理论”等。

（一）需要层次论

马斯洛（A.Maslow）是美国人本主义心理学的主要创始人，是公认的当代

西方最有影响的心理学家之一。1943年马斯洛在《调动人的积极性的理论》一书

中，提出了需要层次论的观点。

1.主要观点

（1）人的需要是有层次的：人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、

社会的需要、尊重的需要和自我实现需要。如图：2-3示：

第一层次为生理需要。

图12-3需要层次

生理需要是人类最优先的需要，是最强烈的，也是不可避免的最低层的需要。主

要指人类最原始、最基本的需要，包括食物、饮水、穿衣、睡眠、休息、性等等

人类赖以生存的需要。

第二层次为安全需要。如果一个人的生理需要基本得到满足，就会出现新的

需要，这就是安全需要。它包括避免危险，希望生活稳定、希望未来有保障，要

求有劳动防护、社会保险、养老退休制度以及社会的稳定等等。这是个体作为生

物体和社会成员的安全感的欲望、自由的欲望、防御的欲望的综合体现。

第三层次为社交需要。当生理和安全需要得到一定满足的时候，友爱和归属

的需要得到一定程度的满足后，组织仍以原来的激励方式来激励员工，效果会很

小，如果着眼于员工更高层次需要的激励可以使组织绩效明显提高。按照这种理

论，如果要想激励员工，首先需要了解员工目前的需要处于哪一个层次水平，从

而提供相应的激励措施。

一般来说，随着员工职位的上升，其需要层次也会有所变化，而且随着需要

的层次有所上升，需要满足的方式也逐步由主要依靠外在奖励和刺激(例如薪酬)

到主要依靠内在的满足(如工作符合自己的兴趣，能够发挥自己的潜能)。例如,

低年资的员工相对更注重生理和安全等低层次的需要，他们在工作中更看重工作

环境、福利待遇和住房等物质方面的条件。而对于高年资员工来说，他们更看中

的是能否在工作中实现自己的价值，更多地考虑工作是否符合自己的兴趣，是否

有挑战性等。

(二)阿德佛的ERG理论

美国耶鲁大学的克莱顿・阿德佛(Clayton.Alderfer)在进行了大量的调查研

究后，对马斯洛需要层次论进行了重组，改变了马斯洛“需要优先''的关系，认为

一个人有三类核心需要。即生存需要(existence)、关系需要(relatedness)和成

长需要(growth),简称为ERG需要理论。

1.生存需要这种需要类似于马斯洛需要层次理论中的生理需要和安全需

要。阿德佛认为，生存的需要是人类最基本的需要，它包括人的衣、食、住、行、

性等方面的生理和物质欲望，还有在组织、社会环境中的工资、福利和物质条件

的需要，即物质型的安全需要。

2.关系需要这相当于马斯洛提出的人际型的安全需要、社交和尊重的需要。

阿德佛认为，当个体的生存需要满足之后，便会看望在群体中得到友谊，建立良

好的人际关系。

3.成长需要这种需要类似丁马斯洛需要层次理论中的尊重需要中的内在部

分以及自我实现的需要。它是指一种要求得到提高和发展的内在欲望，表现在人

不仅要求充分发挥个人潜能，有所作为和成就，而且还有开发新能力的需要。阿

德佛认为，这种需要是个人对工作上的创造性和成长发展的追求。这种追求主要

通过事业的成功，前途的发展得到满足。

阿德佛认为，各个层次的需要受到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望,

较低层的需要越是得到了较多的满足，对较高层的需要就越强烈。在这一点上，

他与马斯洛的观点一致。但他还认为：以上三种需要，没有明显的界限，阿德佛

认为，它们是一个连续体，而不是层次等级的差异。人的需要不一定严格地按照

由低级到高级的发展顺序，它可能越级产生。如生存需要得到满足后，可以不经

过关系需要的满足而直接上升到追求成长发展的需要。因此各种需要可以同时具

有激励作用，因而激励措施可以多样化。此外，阿德佛还认为人类的三种需要，

不完全是生来就有的，有的需要，特别是成长发展的需要是通过后天学习而产生

的。同时，他还认为如果较高层的需要一再遭受挫折、得不到满足，人们就会重

新追求较低层需要的满足。例如，成长需要长期受挫，有时也会导致人际关系需

要甚至生存需要的急剧上升。在此，ERG理论不仅提出了需要层次的“满足一上

升”趋势，而且也指出了“挫折——回归”的趋势。这一原理符合现实中人们行为

的特点，也为心理学研究所证实，在管理实践中很有启发意义.因为在实践中，

员工之所以追求低层需要，往往是因为领导者在管理上的失策，未给员工提供能

满足高层需要的环境和条件所致。它告诉我们，领导者不仅应时刻注意了解并设

法满足员工的需要，而且还要引导员工的需要向高层发展。

(三)麦克利兰的成就需要理论

美国心理学家、哈佛大学教授麦克利兰(DavidMeclelland)及其学生创立

了成就需要理论，也称成就激励论。

1.主要论点麦克利兰认为，人类在生存需要得到基本满足之后，最主要的

高层次的需要是权力需要(powerneed)、归属或社交需要(friendshipneed)

和成就需要(achievementneed)o

(1)权力需要：指一种影响别人和控制别人的欲望。权力需要强的人一般

喜欢寻求领导者的地位，喜欢“负责”什么事，喜欢竞争并且喜欢能取得较高社会

地位的工作，他们常常健谈善辩，喜欢揽权，希望别人奉承，强调部属顺从，以

致产生强迫命令。

(2)归属或社交需要：指寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高归属需要

者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解，通常容

易从友爱、情谊、人际之间的社会交往中得到欢乐和满足。他们把人际关系看得

比权力和成就更为重要。在处理人际冲突时，往往倾向于协调和折中。

(3)成就需要：指一个人对取得事业成功的欲望。成就需要高的人，对•胜

利和成功有强烈的要求，往往追求卓越、力图将事情做得更完美，使工作更有效

率，以获得更大的成功。他们事'也心强，敢冒风险，但又能以现实的态度对付冒

险；敢于承担责任；对他们正在进行的工作，喜欢得到明确而迅速的反馈；他们

热爱工作，把个人成就看得比金钱更重要，从成功中得到的鼓励远高于物质激励

的作用。

麦克利兰还认为，一个人成就需要的高低，直接影响着他的进步和发展。高

成就需要的人对一个组织和国家很重要，一个组织或国家拥有高成就需要的人的

多少，直接决定着其繁荣和兴旺。一个国家或组织具有高成就需要的人越多，组

织或国家就越兴旺发达。

与马斯洛等研究需要的学者不同，麦克利兰明确指出成就需要不是先天的，

而是后天的，可以通过教育和培训造就出具有高成就需要的人才.

2.成就需要理论在管理中的意义成就需要理论对于我们把握管理对象的高

层次需要具有积极的参考意义。麦克利兰认为，不同的人对权力、友谊、成就需

要的排列层次和所占比重是不同的。如果把高成就需要的人放在有困难的岗位

上，工作的挑战性会提高人的快感，激发其致力于成就的期望。相反，如果把高

成就需要的人放在平凡的、没有挑战性的岗位上，则成就的动机就有可能不被激

发，才智被埋没，雄心壮志受到压抑。因此，在对员工实施激励时需要考虑这三

种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。

麦克利兰认为，相对于其他两类需要(即归属或社交需要和成就需要)，权

力需要是决定管理者取得成功的最重要因素。有许多研究表明，在一定的组织环

境中，尤其在规模较大的企业或组织机构中，领导人的权力欲是有效管理的必要

条件。这对我们选拔领导者有一定参考意义。

麦克利兰认为，员工的归属或社交需要对工作效率会产生间接的影响。在一

个要求与人协作甚至密切配合的工作岗位上安排一位具有高度合群需要的人，将

会大大提高工作效率；而在一个相对独立的工作岗位上安排一位归属或社交需要

较低的人，则可能更加合适。我们在进行人力资源调配时，应考虑这一因素。

另外，麦克利兰强调精神的作用、榜样的作用、教育和培训的作用，这些都

值得我们在管理中借鉴。作为管理者，固然要尊重员工的目前需要，并设法予以

满足，但更重要的是要按照组织目标重塑职工需要。注重成就教育，强化成就动

机，培养更多的高成就需要的人，是管理者的一项重要任务。

(四)双因素理论

1.基本内容这是美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg)在二十世纪五十年

代末提出的理论。赫茨伯格将调查结果列成图12-4并将这些分为保健因素和激励

因素。

使职工非常不满意的因素使职工非常满意的因素

成就

认可

工作自身

责任感

发展

成长

政策与制度

监督

与上级的关系

工作条件

工资

与同级关系

个人生活

与下级关系

职位

职务保障

图12-4双因素内容

保健因素:包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工

资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生.对工

作的不满意。但是，当这些因素改善了，也只能够消除职工的不满，并不会导致

积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。赫茨伯格

把这一类因素称为保健因素(hygienefactor)。保健因素的满足对职工产生的

效果类似于卫生保健店身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康

的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而

是预防性的。

激励因素：使职工感到非常满意的因素，主要是工作有成就感、工作成绩能

得到社会承认、工作本身具有挑战性、负有重大的责任、在事业上能够发展成长

等，这些因素的改善能够激励职工的积极性和热情，提高职工的生产效率。对这

类因素如果处理不好，也能引起职工不满，但影响不是很大，赫茨伯格把这一类

因素称为激励因素(motivationfactor)。

赫茨伯格及其同事发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些

差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于T作本身或工作内容的，保健因素

基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健

因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受

到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有

时也能产生使职工满意的结果。

赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因

素相当于马斯洛提出的生理需要、安仝需要、感情需要等较低级的需要；激励因

素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具

体分析和解释是不同的。

赫茨伯格还一步指出满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因

素并不必定能使工作结果令人满意。赫茨伯格提出这之中存在着双重的连续体：

满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意,

而不是满意。

2.在管理中的应用尽管有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的研

究方法和正确性表示怀疑。但它还是受到人们的注意和越来越多人的重视。多年

来，许多管理人员一直困惑不解，为什么许多人事政策和福利制度并不能提高员

工的积极性。赫茨伯格的双因素理论对于回答这个问题很有帮助，依照赫茨伯格

的双因素理论，福利制度主要属于保健因素，而不是激励因素。管理中，要具备

必要的保健因素才能使员工不致产生不满情绪。但是，不能只有保健因素，而应

该在保健因素的基础上，运用激励因素去激发员工的工作热情，使其努力工作。

例如，如果不论工作绩效如何平均发放奖金，奖金就仅仅是保健因素，一旦减少

或停发奖金，职工就会不满。奖金必须与员工的个人绩效挂钩，才具有激励因素

的性质。

双因素理论还告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样

的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作

用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工

作条件等外部因素，更重要的是要注意工作内容方面的内在激励。要量才录用，

各得其所；工作内容要丰富化；为员工提供具有挑战性的工作，扩大其工作责任

范围和独立自主性；要为其出成绩、作贡献提供机会和条件；还要注意对人进行

精神鼓励，给予表扬和认可：给人以成长、发展、晋升的机会，不断地激励他们

进步和发展。

二、过程型激励理论

过程型激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统作为研

究对象的激励过程理论，这种理论以系统和动态的目光来看待激励，着重研究动

机的形成和行为目标的选择，即研究人们的行为是怎样产生，怎样向一定方向发

展，如何使这个行为保持下去，以及怎样结束行为的发展过程。这类理论主要有

弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、波特和劳勒的期望模式以及综合激励模

式等。

(一)期望理论

1.期望理论的内容期望是指一个人根据以往的经验在一定时间里希望达到

目标以满足需要的一种心理活动。

期望理论(expectancytheory)是一种通过考察人们的努力行为与其所获

得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程，弃探讨怎样选择合适的行为达到

最终的奖酬目标的理论。它是美国心理学家弗罗姆(V.H.Vroom)于1964年在《工

作与激励》一书中提出的。

(1)主要观点：该理论认为，个体的努力程度取决于对个体行为可能带来

的工作绩效的期望程度以及因绩效而获得组织的奖赏对个体的吸引力。激励水平

取决于期望值和效价的乘积，用公式表达即为：

激励力量=期望值X效价

M(motivation)=E(Expectancy)XV(Valence)

激励力量是指激励水平的高低。是指一个人被激发的工作动机的大小，却一

个人工作积极性的高低和持久程度，它决定着人们在工作中会付出多大的努

力。

所谓期望值,也叫期望概率，是指一个人根据过去的经验判断自己能达到某

种结果(目标)的可能性大小的预先估计。概率的数字范围在0至1之间变化，受

每个人的能力、经验、个性、情感、动机的影响。

所谓效价，是指一个人对他所从事的工作或要达到的目标的价值进行的评

价，也就是达到目标对于满足个人需要的价值.效价与人的价值观相联系，一个

人对目标效价的评价因价值观的差异而不同。效价还有正、负之分，一个人不希

望出现这种结果，宁可不要，效价为负值；个人期望这种结果出现，效价为正值。

上面的公式说明，如果一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越

高，那么，激发的动机越强烈，积极性就越高。如果期望值和效价有一项为零，

激励作用也将消失。因此管理者既要考虑目标的效价，又要考虑期望值，而且两

者都要高，才能有效激发员工的积极性。

(2)期望模式：职工行为的直接结果是工作绩效，但是职工经过努力所获

得的绩效往往对职工不具有效价，职工所需要的是组织奖赏，即工资、住房、提

升或赏识等，报酬越多，对于职工才越有意义和吸引力。据此，弗鲁姆提出了的

期望模式。图12-5为这一模式的示意。

图12-5期望模式

弗鲁姆认为，职工是否具有较高的激励力量，需要看努力一绩效一奖酬一个

人目标之间是否有高的关联。

1)努力与绩效的关系：主要取决于个人对目标的期望值，而期望值的大小

又直接影响个人积极性的发挥。如果员工认为通过自己的努力能够达到目标，就

会激发出巨大的力量，投入到工作中，从而获得较好的绩效。

2)绩效与奖酬的关系：人总是期望在取得预期的成绩后，能得到适当的奖

励，如工资、奖金、表扬、提级晋升等等。所以，奖励必须随个人的工作绩效而

定。如果没有这些物质或精神的奖励进行强化，人们激发起来的工作热情也会慢

慢消退甚至消失。

3)奖酬与满足需要的关系：员工总是希望通过努力所得到的奖酬能满足自

己的需要。如果所得到的奖酬并不是他们最需要的甚至是他们不需要的，那就起

不到激励的作用。因此，奖励要因人而异，内容丰富，形式多样，奖人之需。

2.在管理中的应用从管理者的角度来看，期望理论提示我们要提高激励力

量就是提高期望值和效价。要提高期望值又可从两方面做，一是提高经努力可达

到希望绩效的自信心，二是提高达到绩效后，能获得组织应有的公正评价和奖励

的信心，而提高效价的途径则是应使组织所给予的莫励与个人的需要相匹配.在

这些环节中，管理者是大有文章可作的。

(1)了解职工的需要，合理树立目标，激发职工期望心理：在调动职工积

极性的过程中，我们要了解职工的需要，根据其需要，帮助其分析各自的主客观

条件，激发他们对目标的期望，提高完成目标的信心。同时，在绩效目标的设置

上，应更加科学和具有挑战性，以使效价和期望值有更好的配合。也应使目标具

有阶段性，因为阶段性小目标易于实现，能提高职工的期望概率。还可通过提供

便利条件、培训或向组织成员阐明达到绩效的有利条件来提高其对个人努力和取

得绩效的关联性的自信心。

(2)设计有效公正的绩效评估系统，建立合理的奖酬制度：员工经过努力

取得绩效的直接目的是为了获得组织的奖赏。员工的工作绩效是否能得到公正的

评价，直接影响员工的积极性。因此，一个组织必须有公正有效的绩效评估系统,

使努力、绩效、奖励密切结合。要让员工明确有什么绩效给什么奖酬，同时，还

应用实际行动来表明一旦员工取得绩效，所有的奖励都会兑现，从而充分发挥职

工的积极性。

(3)认识和提高目标的效价：对效价的认识与人的价值观有关系，同一个

工作不同的人有不同的效价评价。组织成员的效价也不是一成不变的，经过教育

引导或组织文化的熏陶，个人的价值观会发生变化，效价也会发生变化。因此，

要帮助员工正确认识效价，还可引导员工设立或变更适宜的个人需要目标，同时，

组织尽量采取适应个人需要的奖励方式来达到奖励与个人需要目标的匹配，从而

提高效价，增加激励力量。

当有些工作确实待遇或报酬太低时，职工将没有工作热情，管理者除了加强

引导教育外，还应想法提高待遇，增加其效价。

（二）公平理论（equitytheory）

1.公平理论基本内容公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于20

世纪60年代提出的。这种理论是在社会比较中探讨个人所作的贡献与他所得的奖

酬之间的比值是否平衡的一种理论，主要研究利益分配（特别是工资报酬分配）的

合理性、公平性对员工积极性的影响。故也称为社会比较理论。

职工在受到奖酬之后，积极性是否增加，受需要是否得到满足的影响。在奖

酬与满足感之间，还有一个介入因素，那就是对奖酬公正性的感觉.公平理论认

为，人的工作态度和积吸性不仅受其所得的绝对奖酬的影响,而且还受其所得的

相对奖酬的影响。也就足说，人们不仅关心个人努力所得奖酬量的绝对值,而且还

关心自己的奖酬量与别人报酬量之间的关系，即报酬的相对值。公平理论引入了

经济学上的概念，用投入（input）来表示贡献，用产出（outcome）来代表奖酬。

把贡献与奖酬的比率看成是投入与产出的一种交换关系。一个人在进行比较时，

常把他的年龄、资力、教育程度、经验、技能、工作态度以及工作的勤奋程度纳

入他的投入；而得到的产出包括物质和精神的奖酬，即工资、奖金、津贴、晋升

以及名誉地位等等。

通常，人们一方面以自己做过的工作或担任过的角色作参考依据，把自己不

同时间的结果进行比较，这是一种历史纵向的比较。另一方面还把自己的投入与

产出和同行、同事、朋友、邻居、以及其它行业的人的投入与产出进行比较，以

他们作为参考依据，这是一种社会横向的比较。人们发现比例相当时，会认为公

平，认为自己的工作得到承认，体会到满足感。而如果发现比例不当时，就会认

为不公平，内心就会不满，不公平感就会产生。多数的情况是认为自己比别人干

得多，却和别人得到同样的报酬，甚至比别人更少。公平理论认为，公平是平衡

稳定状态，报酬过高和过低都会使身受者感到心理上的紧张、不安，从而激励其

采取行动以消除或减少引起心理紧张不安状态的差异。可用图12-6表示：

比较过程(A为当事人)

图12-6公平理论示意图

2.管理中应注意的问题公平问题存在于管理的各个方面，在现实的工作中

经常出现。职工因不公平感而争吵、怠工甚至罢工、离职，这些都严重影响了工

作的进行。管理者应该重视公平问题，对此应该有一个正确的认识和恰当的史理。

(1)职工之间的相互比较是一种普遍的心理现象：在职工之间要杜绝比较

是不可能的。在资本主义国家，有的企业采用秘密发奖的办法，如工资奖金保密

以减少职工相互间的攀比，但这仅是权宜之让。而且职工之间的比较在一定范围

内还有积极的一面，可以使人发现自己的不足，产生动力而奋起直追。

(2)管理者要正确认识和理解职工的比较和由不公平感产生的行为：职工

对金钱、地位、荣誉等进行比较，感觉到不公平的对待，因此而产生怨言、怠工

等行为，并不能由此认为这个职工贪婪、斤斤计较，并给以否定。根据公平理论

观点，职工是在把自己的贡献与奖酬的比率进行衡量，在多数的情况下，职工是

认为自己的贡献没有得到他人、领导及社会的承认，而产生不满情绪，产生挫折

感。

（3）管理者要引导职工正确对待自己和别人：公平与不公平感是个体的一

种主观感觉，职工往往由于心理上过高估计自己的心理倾向而产生错误的感觉，

因此对自己的报酬不满意。管理者应该了解和关心职工这方面的心理状态，加强

实际情况的解释说明、信息的沟通以及适当的教育，引导职工正确地对待自己和

别人，正确地对待奖酬，把旺盛的精力用于组织目标的完成。

（4）管理者应以身作则，严格要求自己：管理者在工作中要做到廉洁公正，

不以权谋私、拉帮结派，对职工一视同仁，任人唯贤，以贡献给予职工相应的奖

酬。如果领导者自己贪污腐化、不管职工利益而自己捞好处，甚至损害职工利益，

将受到职工的唾弃，也会严重影响职工的积极性。

（5）建立良好、有效的激励制度：奖惩应该明确、制度化,只有这样，一

个职工才能清楚地认识到自己的行为、绩效以及由此而带来的奖酬，减少因模糊

操作而带来的不公平感。

（6）公平绝对不是平均主义：在管理中要注意公平问题，但不是提倡“平均

主义''、"大锅饭如果实行人人有份的平均主义，实际上是造成了新的不公平。

（三）波特-劳勒模式

1.波特和劳勒模式的基本内容这是美国行为科学家莱曼•波特（L.M.Portor）

和爱德华•劳勒（E.E.Lawler）提出的一种期望激励理论。波特—劳勒期望激励理

论发展了佛隆的期望理论，重点研究了激励、满足和绩效三者之间的关系。它的

核心观点是，不要简单地认为设置了激励目标，采用了激励手段，就一定能获得

所需的行动和努力，就能使员工满意。人们努力的程度取决于报酬的价值、自认

为所需要的能力及实际得到报酬的可能性，他们提出了一个综合激励模型（图

12-7)o

图12-7波特和劳勒的激励模式

资料来源:L.W.PortorandE.E.Lawler:ManagerialAttituderandPerformance（Homewood111

RichardD.Irwin,Ilinc,1968）p.l65

2.波特-劳勒模式的主要观点

（1）努力二效价*期望值：人们对一个事物的效价和期望值的评价决定其为

之所付出的努力的程度。“效价”指报酬的价值，“期望值”指个人认为需要付出的

努力和受到的奖励的可能性。

（2）努力程度、能力的大小以及对所需完成任务理解的深度结合起来才能

决定工作的实际绩效。

（3）获得的绩效影响人们再次完成同样事物的期望。

（4）绩效可以带来两种报酬，内部报酬和外部报酬：内部报酬多是无形的,

如胜任感、责任感、光荣感、成就感等，外部报酬多是有形的，如福利、工资、

晋升等。

（5）报酬要以绩效为前提：必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的

报酬。当报酬与成绩关联性很差时，报酬将不能成为提高绩效的刺激物；

（6）奖励并不一定会带给人们满意感：人们会衡量奖励的公平性，把自己

所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为符合公平原则，当

然会感到满意，如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即

使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以

后的努力。

（7）满意将导致法一步的努力：波特―劳勒期望激励理论引入了多个影响

激励效果的变量，用动态的方式描述了激励员工的完整过程。它告诉我们，不是

简单设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使

员工满意。要形成激励一努力一绩效f奖励一满足并从满足回馈努力这样的良性

循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、

考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。

三、行为转化型激励理论

行为转化型激励理论(behaviormodificationtheory)主要是研究激励目的，即

研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论。该理论认为，当行为

的结果有利于个人时，行为会反复出现，反之则会削弱或消退。激励的目的就是

为了改造和修正人的行为，变消极为积极。

(一)强化理论

强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳(BurrhusFredericSkinner)

首先提出的一种理论。斯金纳最初把它应用于训练动物，后来又进一步发展并用

于人的学习上。现在该理论被广泛应用于激励人和改造人的行为。

1.强化理论的主要内容该理论的基础是人的行为受外部环境的调节和控

制，因而改变刺激就能改变行为。人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行

为作用丁环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；

不利时，这种行为就减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。

所谓强化，就是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某

种行为的过程。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。正强化，

就是用某种有吸引力的结果对某一行为进行奖励和肯定，以期在类似条件下重复

出现这一行为。负强化，是指预先告知某种不合要求的行为和不良绩效可能引起

的后果，从而减少和削弱不希望出现的行为。

强化、改造、操作和学习是构成强化理论的主要环节。所谓强化，是指通过

刺激使某种行为加强或抑制；所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定

的手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改

造；所谓操作，是指布正负强化都不起作用的一类行为的控制引导；所谓学习，

就是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改

变。

2.强化理论的具体应用强化理论有助于对人们行为的理解和引导。管理者

应该应用强化理论对行为和后果的关系进行认真分析，利用行为后果的影响对行

为的发展趋势加以引导和控制。管理者可用以下强化措施来改变引导下级的行

为。

（1）正强化：当那些符合组织目标的行为出现后，管理者立即用物资或精

神的肯定加以奖励，从而鼓励加强这些行为，使其重复出现而有利于组织目标的

实现。积极强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关

系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。

（2）消极强化：管理者对不希望出现的某些不符合组织目标的行为，预先

告之可能引起的后果，来避免该行为。如制定有关的规章制度，让职工清楚如不

努力T作或「作出现差错将受到批评和惩罚，促使职工勤奋T作.

（3）负强化：当那些不符合组织目标的消极或错误行为出现后用批评、降

薪、开除等惩罚手段来消除削弱，甚至消除这些行为，从而保证组织目标的实现。

惩罚的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种惩罚。

（4）自然消退：对某些管理者不希望看到的行为发生后，管理者视而不见,

不予理睬，职工感到自己的行为得不到承认，该行为可能就慢慢地削弱以至逐渐

消失。

3.在管理中采用强化激励方法时应注意以下原则

（1）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施：人们的年龄、性别、职

业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质

奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。

（2）分阶段设立切实可行的目标：设立的目标应符合实际，并对目标予以

明确规定和表述。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目

标都及时给予适当的强化激励，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激

励可以增强信心，从而充分地调动职工的积极性。

（3）根据管理对象的行为情况的不同而采用连续的或间断的两种不同的强

化方法：一般说来，正强化可以是连续的、固定的，如对每一次正确行为都给予

奖励或在固定时间给予奖励。这种方式效果及时，但如果强化力度没有不断增强,

久而久之，强化作用就会逐渐减弱。因此，正强化可以是间断的，时间和强度都

不确定，从而使每次强化都能有较大的效果。而负强化和惩罚则主要应采用连续

方式，即对每次不符合组织目标的行为都及时予以惩罚，以做到及时纠偏。

（4）及时强化：要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取

适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，要通过某种形式和途径，及时

将工作结果告诉行动者。即使是领导者表示“己注意到这种行为”这样简单的反

馈，也能起到强化的作用。

（5）正强化比负强化更有效：在强化手段的运用上，应以正强化为主；同

时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。

（二）归因理论

归因理论出现于2（）世纪50年代，其代表人物是海德（F.Heider）和维纳

（Weiner）.该理论是认知心理学上的一个重要组成内容，它是研究如何推测、判

断、解释人们行为及其行为结果原因的理论。但随着研究的逐渐深入，现已被应

用到管理中来。在管理中，它侧重于研究个人解都行为成功与失败原因的认知过

程，并力图通过改变人的自我感觉自我认知来改变人的行为。

1.归因理论的基本内容

（1）归因理论认为人们对行为的结果主要归结于四个因素，努力、能力、

任务的难度和机遇：根据“内外因”和“稳定性”以及“可控制性”，四个因素可作如

下分类（表12-1）：

表12-1成功与失败的归因倾向

努力能力任务难度机遇

内外因内在囚系内在因素外在因素外在因素

稳定性不稳定因素稳定因素稳定因素不稳定因素

可控性可控制因素------非控制因素非控制因素

（2）人们都会而且需要把自己的成败进行归因，归结于不同的原因会引起

不同的心理变化，进而影响以后的行动：例如把成功归结为内部原因，如能力和

努力，会使人感到满意和自豪；归结为外部原因，如机遇好或任务难度低，会使

其产生惊奇和感激的心情。把失败归于内部原因，如努力不够和能力差，会使人

产生内疚和无助感；归于外部原因，如认为机遇不好，任务难度大，会产生气愤

和敌意。把成功归因于稳定因素，能力强或任务难度低，会提高行为积极性；归

因于不稳定因素，如机遇或努力，积极性可能提高也可能降低。把失败归因于稳

定因素，如努力不够或能力弱，会降低积极性；归因于不稳定因素，则可能提高

积极性。

2.归因理论在管理中的运用管理者应利用归因理论了解职工的归因倾向，

以便有效地引导和训练职工，调动其积极性。

（1）加强对员工进行积极的归因训练，提高工作自信和积极性：例如，当

员工的工作有了哪怕一点点进步，就应告诉员工，你有进步，是因为你努力1勺结

果，你的能力并不低；还存在不足的地方，是因为用的劲还不足，鼓励其继续努

力。当其有进步时又予以充分肯定，使他们确信自己的努力是有效的。经过一段

时间的训练，员工在遇到失败时，首先会从主观努力上找原因，不再灰心丧气，

从失望的状态下摆脱出来，努力走向成功C

（2）管理者应引导员工对行为进行正确的归因：积极归因与正确归因是有

区别的，能提高行为积极性的归因方式叫做积极归因，而找出失败的真正原因的

归因方式，则被称为正确归因。作为一个管理者，应对员工的行为状况、成败原

因了然于胸。当然，归因结果告知员工时，要侧重于“积极”，鼓励为主，此外，

要注意工作方法，如不宜在公开场合指责员工能力差，可在面对面单独谈话时委

婉地指出不足，同时使其明确努力方向。

（3）管理者要特别注意归因时的“观察者效应”：即片面地强调内部原因。

当员工失败时，总是归罪于员工，从而不适当地批评、斥责。此外，还要注意归

因中的“晕轮效应”，即对自己喜欢的员工和不喜欢的员工作不同的归因。管理

者常会有意无意地将喜欢的员工的成功归因于能力等内在的稳定的因素，将其失

败归因于工作难度或偶然失误等外在的不稳定因素；相反，不喜欢的员工获得成

功，往往会将其归因丁外部原因，如任务难度低或运气好等，当失败时，则容易

归因于其没能力。

第三节激励策略和激励原则

研究激励理论是为了在管理实践中建立科学、合理、规范的激励制度，来激

发员工的工作积极性利提高他们在工作中的满意度，从而高效率地实现组织目

标。

卫生行政、事业单位属知识密集型机构，在人员构成上以知识型员工为主。

怎样对知识型员工进行管理和激励，怎样提高知识型员工的积极性，是管理中的

重大问题。我们应从知识型员工自身行为动力的特点出发，分析制定激励策略和

方法。

一、知识型员工的基本特点

（一）具有较高的个人素质、专业特长和需求期望

知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识

和技能；大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习

能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。同时由于在自己知识和能力

形成的过程中，发生和投入的成本较大，因而也提升和扩大了自己的需求期望，

使知识员工要求有更高的奖酬，更多的尊重和理解。

（二）具有更高的成就需要和实现自我价值的强烈愿望

知识型员工受到的教育水平较高，对自身能力的认识比较深刻，同时事业心

较强，自主意识较高，这就决定了知识型员工具有较高的需求层次和更强的成就

需要。他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务,

并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

他们渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意义并对组织有所贡献。他们格

外注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。因此，成就

本身就是对他们更好的激励，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励

的比重远远大于金钱等物质激励。他们所持有的这种成就期望，构成了一种强有

力的激励一成就激励。

（二）重视和珍惜有助于实现职业生涯目标的工作机会

知识型员工受到较多的教育，他们对自身职业生涯的目标有更高的定位，对

职业生涯道路有自己的设计与规划。与一般员工相比，他们更加重视目前工作与

自己生涯目标的关系，也更加渴望拥有一份有助于职业生涯目标实现的工作机

会。这就决定了他们会更加主动的发展自我，提高自我，贡献自我。在工作中，

可能表现为更加主动和积极，不会斤斤计较短期的报酬，而是谋求职业生涯的发

展。

（四）知识型员工具有很强的独立性和自主性

知识型员工具有知识资本，依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行工作，

从事的大多为创造性劳动。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度民主自

主的工作环境。他们更倾向于独立自主，希望有一定的活动范围，一定的权限，

追求自主性、个性化、多样化，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿

如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约

束。

（五）知识型员工具有较强的流动意愿

知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，他们往往

不追求就业终身饭碗，而追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的

挑战，拥有远远高于传统丁人的职业选择权c一旦现有T作没有足够的吸引力，

或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新

的职业机会。

（六）知识型员工的工作过程复杂，难以监控考核

知识型员工是在易变和不确定环境中主要依靠大脑而进行的思维性活动，工

作过程以无形的为主，无固定的工作规则和确定流程步骤，有较大的随意性和主

观支配性。因此，对工作过程的监督既没意义也不可能。而且他们的工作一般以

工作团队出现，工作成果多是团队智慧和努力的结晶，表现方式复杂，这使得成

果本身有时也是很难度量，个人的绩效评估难度较大。

（七）知识型员工具有较强的个性及对权势的蔑视

知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影

响，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力；也由

丁自己在某一方面的特长使得知识型员工往往不崇尚任何权威。因此，相对而言，

知识型员工大多个性突出，尊重知识，崇拜真理，信奉科学；不愿随波逐流，人

云亦云。他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视权威。

二、知识型员工的激励策略

由于知识型员工有着与非知识型员工截然不同的特点，因而传统的激励模式

显然不完全适用于他们。为此，我们有必要认真探索针对知识型员工的特殊激励

策略。

（一）报酬激励

为了公平合理地分配“报酬”，管理者必须建立适应知识员工创新性工作特点

的绩效考核制度和自主性特点的工作监督与管理制度。当然，给知识型员工提供

较高的工资奖金等经济报酬远远不是最重要的条件，知识员工同样关注来自管理

者的尊重、理解等，这甚至被看成更加重要的“报酬”。

（-）成就激励

强烈的成就需要是知识员工强大的行为内驱力。每个人都希望工作富有意

义，自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到的人们认可。所以成就感

的培养和满足需要管理者特别的关注。培养成就感的途径有：增强员工的自信心,

提供适度挑战性的T作，尽量缩小工作团队，明确每个人的责任，增强员丁的丁

作自主权，构造公正、透明的业绩比较平台，制定多样化的绩效标准等。

（三）机会激励

知识型员工对自身职业生涯有较高的定位与规划。他们渴望有助于职业生

涯目标实现的机会。从事与自己职业定位和职业兴趣相符合的工作，是知识员工

非常重要的一种期望心理。这就要求管理者注意以下几点：注意人员与岗位的匹

配，开展教育培训、加比人才培养和选拔，为员工提供成长的阶梯。

（四）参与激励

知识员工往往有较强的使命感，对组织的发展有较强的参与意识。管理者应

积极鼓励员工参与组织发展战略的拟定，参与他们相关业务的决策，充分表达对

他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状

况、改进的方式。一旦员工对本单位的事务有了更强的参与感和更多的自主性，

他们对工作的责任感就会大大增加。让普通员工体会到成为决策者的成功和喜

悦，这将是一个巨大的动力。

（五）责任激励

充分授权，委以重任。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主

性的特点，组织要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认

为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方

式强制性地发布指令。

此外，委以重任也是激励员工的重要途径。教育心理学中的翁格玛利效应认

为，经常对受教育者进行心理暗示：“你很行”，你就能够干得更好。知识型员工

出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。利

用翁格玛利效应，对员工委以重任，使员工获得略大于自身能力的舞台，“小马

拉大车”，可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要，推动其不断奋

进，为组织贡献全部聪明才智，从而加速组织目标的实现。

（六）怀柔激励

知识型员工对于自己所从事工作的了解往往比较深刻。大部分知识型员工，

尤其是优秀的杰出人才，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，

以及更具张力的工作安排。他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工头”式的监督

严管下，可能丧失激情和创造力C此外，知识型员丁并非完美无缺C相反，许多

知识型人才因个性强烈而可能发生行为失误。因此，对知识型员工要实行宽容式

管理，要尊重其个性及人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规

章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。允许他们犯错误，

要建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多

渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令，增进员工对组

织的信赖和忠诚感。

由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说既不

适宜，也非必要。管理者应将完成工作所需要的权利赋予员工，帮助他们更顺利

完成工作；权利下放后，不要事无巨细一一过问，只需靠制度规范和不定期拍查。

此外，在单位的能力范围内，为员工解决后顾之忧，也是创造宽松工作环境的重

要方面。组织应在重视知识型员工事业发展的同时，千方百计为员工免除后顽之

忧。实践证明，注重对员工的感情投资，创造良好的人际环境，也是激励知识型

人才的关键。

（七）荣誉激励

正常人都有荣誉感。知识型员工的荣誉感更强烈。荣誉激励包括发给奖状、

奖旗、奖牌，给予记功、授予称号等。同时，对好人好事给予公开赞扬，对人们

身上存在的积极因素和积极表现及时肯定、鼓励和支持，也是一种荣誉激励。荣

誉激励有利于调动积极因素，把消极因素转化为积极因素，把大多数人的积极性

调动起来，激发广大员工的工作热情，促进工作的开展。

三、激励原则

（一）以期望作为激励员工的不竭动力

期望使人们在工作和生活中保持不竭的动力.管理中首先要运用人的期望来

调动员工的工作积极性。利用期望激励员工要注意以下几点：接连不断地建立新

的期望值，让员工实现期望，做到短期期望、中期期望和长期期望的统一。

（二）奖惩结合、奖励为主

奖惩是见于古今、行之中外的激励手段。激励理论中的需要层次理论、双因

素理论、期望理论、强化理论、公平理论等都与奖惩问题有关。从管理的整体看,

奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价

值，影响奖励的效果；只惩不奖，动辄得咎，就会使人不知所措，既不知道该做

什么，也不知道不该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所

以，必须坚持奖惩结合，而且必须以奖励为主。同时要注意惩罚要合理，使受罚

者心服；惩罚要与教育相结合，达到惩前忠后、治病救人的目的；还要掌握惩罚

时机，及时处理；惩罚时要考虑原因与动机；对一般性错误，惩罚宜轻不宜重。

（三）物质激励与精神激励相结合，以精神激励为主

通过满足人的物质需要和精神需要来达到激励的目的是管理者最常采用的

方法。物质需要是人最基本的需要，物质生活的改善，对调动人的积极性有着重

要意义。但在物质需要得到基本满足以后，人的精神需要就更热切，就应该把激

励重心转移到满足较高层次需要，如安全、社交、自尊、自我实现需要等方面上

来。而且就人们的需要层次来看，无论是精神激励还是物质激励，最终都要通过

产生一定的心理效应、精神作用来达到调动人们积极性的目的。所以，就是住运

用物质激励时，也要注意与精神激励联系起来，注意物质激励的形式可能引起的

精神效应。因此，在实施激励时，必须因地制宜、因时制宜、因人制宜地运用精

神和物质两种手段，把两者有机地结合起来，以精神激励为主，激发人的光荣感、

成就感、自豪感、自我实现感等，引发人的内在动机，产生深刻和持久的工作动

力。

（四）实行按劳分配、奖勤罚懒、奖优罚劣，坚持公平合理

按劳分配是制定激励措施的重要原则，奖勤罚懒，奖优罚劣，有助于克服平

均主义，避免挫伤贡献较大的人员的积极性，体现脑力与体力劳动，复杂与简单

劳动，熟练与非熟练劳动，繁重与非繁重劳动之间的差异。但分配和奖励必须做

到公平合理，不能因人的地位、家庭背景以及同领导的关系的亲疏等等而有所不

同。如果是公平合理的，无论受奖的还是未受奖的员工，都会有一种公平感。受

奖者光荣，未受奖者也服气。如果标准不一，不但未受奖者不服气，就是受奖者

也不一定高兴。因为受奖者会将自己的表现、贡献及所受奖励的大小与别的受奖

者进行比较，只有感到自己受到公平对待时，才会心情舒畅，受到鼓舞，以后更

好地工作。否则，得到奖励也会有怨言。要做到公平合理，就必须奖励得当。这

就是说是否给予员工奖励，给予何种奖励，都要根据员工的表现的突出程度和贡

献的大小，当奖即奖，大功大奖，小功小奖，无功不奖C

（五）认清个体差异，实行个别化奖励

激励是通过满足人的正当的、合理的需要来调动人们的积极性。管理者能够

支配的奖励措施很多，如加薪、晋升、表彰、授权、参与目标制定和决策机会等

等。当代激励理论认为每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、

态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。因此对某人有效的强化措施，可能

并不适合于其他人。管理者应当根据员工的差异对他们进行个别化的奖励，必须

花时间来了解对每个员工来说什么是最重要的，以确实掌握管理对象的基本需要

是什么，满足的程度如何，哪些需要的满足最能调动他们的积极性。如果不了解

人的需要差别，采取统一的奖励物，即使花费了资金和心血，也收不到好的效果。

对于低收入的员工，可以充分利用奖金的效用；对于收入水平较高的员工，特别

是对知识分子和管理人员，则要注重精神奖励，如晋升职称和职务、尊重人格以

及放手让其大胆工作等。

（六）差距恰当，时机适宜

无论何种激励都应适当拉开实际效价的档次，控制奖励的效价差，效价差过

小，搞成平均主义；效价差过大，超过了贡献的差距。两者均会使员工感到不公

平，减弱或失去激励作用。

同时，我们还要注意掌握奖励的时机和频率。奖励时机直接影响到激励效果。

而奖励时机又与奖励频率密切相关，频率过高或过低都会削弱激励效果。因此，

要根据实际情况选择奖励时机和频率。一般来说，对于复杂、难度大的任务，奖

励频率宜低；对于简单、容易的任务，奖励频率宜高。任务周期长的，奖励频率

宜低；任务周期短的，奖励频率宜高。此外在进行物质奖励时同样要注意其精神

效果，如通过举行颁奖仪式等，让受奖员工在得到物质实惠的同时，也可以得到

精神上的鼓励。

本章提要

1.激励就是调动人的积极性和创造性。由激励所引发的力量可以通过行为来

衡量和推断。激励的过程为人的需要引起动机，动机引起行为，行为指向一定的

目标。

2.内容型激励理论是以人的需要和动机为主要研究对象。马