《战略薪酬管理》

人力资源管理培训之——冯涛战略薪酬管理冯涛【讲师介绍】薪酬设计“6+1”模式创始人中国人力资源开发研究会特聘专家中国企业管理能力建设工程特聘专家北京大学学生生涯发展导师中国社会科学院产业经济学博士北京大学光华管理学院MBA58同城、中华英才网特聘人力资源讲师【主讲课程】《薪酬设计”6+1”》《量化绩效3乘3》合作的公司06设计管理制度01诊断与薪酬调查02制定薪酬策略03岗位价值评估04薪资分级定薪05设计薪酬结构薪酬设计“6+1”07员工薪酬入级科学、合理的薪酬结构设计为岗位付薪为个人付薪为业绩付薪基于岗位价值的评估，建立岗位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合内部公平性外部公平性薪酬水平的市场定位基于行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位薪酬体系存在的问题1没有激励作用，也没有约束效果2该高的不高，该低的不低3有本事的不愿来，没本事的不想走新老员工薪酬错位的问题年底奖金发放的问题前期准备1、资料收集2、访谈（访谈计划、访谈提纲）3、问卷调查（见内部管理调查问卷）4、问题汇总5、诊断报告01薪酬诊断02部门职责03岗位分析1、岗位职责2、任职资格1、组织架构2、部门职责3、岗位设置4、定编薪酬诊断-资料清单公司战略规划相关文件；年度工作计划及工作总结（或与工作计划、工作总结类似性质的文件）；管理层的重要讲话记录；各部门历年工作总结和工作计划；公司薪酬管理制度及最近三年各级员工收入记录；公司绩效管理制度及最近三年考核记录；其他人力资源管理制度；公司现有组织结构设置、各部门职能说明性文件，岗位设置及岗位说明书（或与此类似的相关文件）；公司现有各部门流程与制度；规划与计划类组织类薪酬绩效类其他类公司高层、各部门负责人名单，基本工作背景及其联系方式；员工历年数量统计、员工花名册（含年龄、部门、学历等项）；其他公司认为对深入了解企业有帮助的资料，如内部刊物，对外宣传资料等。薪酬诊断-访谈计划访谈计划日期时间时长部门职务姓名访谈人员完成6月27日（周一）

1小时6月27日（周一）

1小时

6月28日（周二）上午9：15-10：151小时6月28日（周二）上午10：30-11：301小时6月28日（周二）下午13：30-14：301小时6月28日（周二）下午14：40-15：401小时薪酬诊断-访谈提纲访谈内容课后处理公司情况个人情况行业信息对薪酬的看法预期情况记录总结个人看法分部门列出提纲良好的薪资水平良好的福利良好的发展机会良好职业生涯与同事良好关系公司良好的声誉有机会发挥所长工作稳定有保障个人因素工作生活平衡未来成功可能性有意义的工作理想的工作地点良好的社会责任适当的工作量其他调研问卷的矛盾工资福利待遇偏低专业不对口个人不能施展才华对领导不认可工作生活条件差受排挤无法融入公司文化不胜任本职工作其他公司更好的诱惑其他现状+问题1现状+问题2现状+问题3高产品/产业复杂度高低职能型区域型矩阵型事业部型区域复杂度部门职责-组织架构职能部门总裁室职能部门董事会办公室党委工会顾问委员会资产管理部总精算师办公室信息技术部法律合规部稽核监察部企划部办公室人力资源部财务部客户关系管理部理赔服务中心市场部再保部车险部意健险部财产险部董事会部门职责-组织架构部门职责-部门职责综合管理部职能说明书文件编号：部门综合管理部部门编号

部门岗位编制

部门使命根据公司的战略发展规划，制定公司的财务管理、行政管理及人力资源体系并组织实施，以全方位优质的服务，保障系统的高效运行，助推公司经营目标的实现。一级职能二级职能三级职能组织管理人力资源规划负责制定公司总体人力资源规划；负责年度人力资源规划方案的实施。组织管理负责公司组织架构设置及调整；负责公司各部门职能的规划及调整。职位管理负责公司职位体系的规划及职业发展通道的建设；负责公司定岗、定编工作；负责岗位任职资格的制订。综合管理部经理主管会计出纳收入会计人事部经理行政管理岗接待管理岗行政助理人事管理岗行政部经理部门职责-岗位设置总监部门经理经理主管副总经理总经理（总裁）专员（岗）列出现阶段所有工作工作分解，细化到可衡量的标准工作时间跟踪测算对现有工作分类，调整数据调取对现有数据模拟运算对工作调整后的数据进行模拟运算，建立模型排班试运行改善建议及制度编写部门职责-定编1部门职责-定编2重点关注总量类别（含结构）数据分析模型设计模型检验模型运用省公司总量分析：人均劳动生产率、人均服务用户数等分公司总量分析：人均劳动生产率、人均服务用户数等标杆分析：标杆企业和集团指导数据分析等一线人员定编因素分析：包括营业员、客户经理、话务员、维护优化人员、工程建设人员支撑人员定编因素分析中坚人员定编因素分析

二、三级经理定编因素分析省公司现状分析（战略、组织结构与职位体系、人力资源管理现状等）

海南社会环境分析（当地劳动生产率、GDP增长率等）分公司特性分析（人口、收入、地域面积、山岭地区等）前提条件

省公司总量定编模型

分公司总量定编模型

省公司整体各类人员定编模型

分公司各类人员定编模型

定编模型的前提假设条件

定编公式调整系数考虑的因素用定编模型测算，并与过去3-5年实际数据对比分析前提条件检验系数检验用定编模型测算，并与过去3-5年实际数据对比分析

08年总量编制总量预测与改进优化目标运用的方面、方法和注意事项运用的前提条件前提条件变动时，系数与公式如何进行调整，使得定编可维护08年各类定编分公司各类人员预测与改进优化目标运用的方面、方法和注意事项岗位说明书的作用01为招聘、录用员工提供依据02对员工进行目标管理03是绩效考核的基本依据06为员工晋升与开发提供依据04为企业制定薪酬政策提供依据05员工教育与培训的依据岗位说明书的作用岗位说明书设计流程责任主体工作内容时间岗位核查岗位说明书填写培训岗位说明书填写、收集培训（审编组）审编组复审岗位沟通人力资源部项目组在岗人员在岗人员人力资源部审编组审编组项目组直线经理第一天第二天第六天第七天第八天010203040605第八天一、岗位基本信息1.岗位名称：丈夫（老公，爱人）

2.岗位编号：01

3.所属部门：家庭部

4.岗位定员：1人

5.直接上级：双方父母

6.所辖人员：老婆

7.直接下级：暂无

8.职位发展：父亲

9.职位描述：配合妻子进行家庭部日常管理等各方面的工作；

10.岗位联系：内部：大家庭部各成员外部：双方同学，朋友，同事及亲属

11.工作工具设备：计算机、手机，床，沙发等

12.工作环境：要求提供宽敞大房，装修时尚，环境舒适，有空调，采光足室温恒定

13.劳动强度：适中，偶尔有心理或生理紧张，无休假01基本资料03岗位权力05任职资格06关键业绩指标02岗位责任04工作关系岗位说明书内容岗位说明书模版基本资料基本资料岗位名称人力资源部部长岗位编号所在部门人力资源部岗位定员直接上级行政副总直接下级薪酬管理专员、绩效培训专员所辖人数2岗位分析日期2008年3月15日人力资源部统一填写填写注意事项：岗位名称：全称，如：人力资源部部长、资产管理专员所在部门：填写你所在部门的全称，如：人力资源部、财务部直接上级：填写直接领导岗位名称，如果有多个直接领导也要填写全直接下级：填写直接下级岗位名称“岗位编号”由公司人力资源部统一编号填写；“所辖人数”请填写数量；“岗位分析日期”格式如“2008年3月15日”基本资料

岗位权力

任职资格

岗位责任工作关系

关键业绩指标

岗位责任岗位责任职责一职责表述：制定公司人力资源规划和部门工作计划工作时间百分比：25%工作任务根据公司发展战略制定人力资源战略规划，全面考虑干部和技术人员的梯队建设根据公司发展计划来制定本部门的年度和月度工作计划组织实施本部门的工作计划职责二职责表述：负责公司人力资源管理各项管理制度的制定、完善及组织实施工作时间百分比：25%工作任务根据公司的情况，组织制订公司人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和工作程序…………职责三职责表述：……工作时间百分比：25%工作任务…………说明：1、把职责归类，再填写具体内容2、职责与内容要相符3、每个岗位都必须有一项核心职责基本资料

岗位权力

任职资格

岗位责任工作关系

关键业绩指标

填写说明—职责注意事项：1、注意用词的准确性负有参与某项工作的职责，与负有组织某项工作的职责具有本质区别；负责编制与负责组织编制的区别；负责审批与负责审查、审核的区别；……2、用词要言简意赅，不要使用形容词、副词来修饰，如认真、详细等。合理：负责指导下属员工完成工作计划，并监督指导其工作不合理：认真负责指导下属员工完成工作计划，并监督指导其工作3、填写应具体、详细，避免含糊不清的词语，避免出现类似“完成本职应尽的职责”等词句。基本资料

岗位权力

任职资格

岗位责任工作关系

关键业绩指标

1、检查国家行政机关在遵守和执行法律、法规和人民政府的决定、命令中的问题;2、受理对国家行政机关及其公务员和国家行政机关任命的其他人员违反行政纪律行为的控告、检举;3、调查处理国家行政机关及其公务员和国家行政机关任命的其他人员违反行政纪律的行为;4、受理国家行政机关公务员和国家行政机关任命的其他人员不服主管行政机关给予行政处分决定的申诉，以及法律、行政法规规定的其他由监察机关受理的申诉;5、法律、行政法规规定由监察机关履行的其他职责岗位职责举例——中央纪委监察部岗位权利岗位权力对公司人事管理制度的制定权和组织实施权对本部门及公司其他部门员工在执行制度过程中的监督权对员工投诉的核实权对直接下级人员调配、奖惩的建议权和任免的提名权对所属下级的工作的监督、检查权对所属下级的工作争议有裁决权对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核评价权说明：执行权、监督权、检查权、建议执行权、领导权等，1、“工作权限”指权力2、每个岗位具体应包含三方面的权利完成关键职责的权力横向与相关部门处理业务关系而具有的权力，比如会签、审核等纵向对人财物的管理权限，对下级人员管理，额度内的资金支配权，对相应物质调配权基本资料

岗位权力

任职资格

岗位责任工作关系

关键业绩指标

填写说明—权力权力：在后续空格内填写每项职责对应的权力，权力归纳方法如下：权力对象人：聘用解聘权、指挥权、指导权、考核权、奖罚权、晋升权、工资调整权财：批准权、审核权物：使用权(操作权)、维护权、处置权、信息：收集权、发布权、核对权制度：制定权、拟定权工作(流程)：执行权、控制权、监督权、检查权等权力范围本公司、本部门、其他部门、本岗位、本任务等权力等级决定权、建议权、执行权、提名权等基本资料

岗位权力

任职资格

岗位责任工作关系

关键业绩指标

1、检查权。是指对监察对象贯彻执行国家法律、法规和政策的情况，以及违反行政纪律的行为进行检查。2、调查权。是指对监察对象违反国家法律、法规和政策的行为，以及违反行政纪律的行为进行调查。3、建议权。是指监察机关可以对国家行政机关违反国家法律、法规和政策的行为，向有处理权的机关提出处理建议；可以对如何提高行政工作效能提出建议；对监察对象模范执行国家法律、法规、政策和遵守行政纪律的行为，对同监察对象的违纪违法行为进行坚决斗争，作出显著贡献的个人或单位，向有处理权的机关提出奖励的建议。4、行政处分权。监察部根据检查、调查的结果，对拒不执行法律、法规或者违反法律、法规以及人民政府决定、命令的行为，对违反行政纪律的监察对象，可以向有关部门提出监察建议，予以纠正和处理；也可以作出监察决定，直接给予责任人警告、记过、记大过、降级、撤职、开除的行政处分。权力举例——中央纪委监察部工作关系工作关系内部协调关系公司各部门外部协调关系人事局，劳动局，高等院校，公安部门，媒体等工作协作关系的编写1、公司内部协调关系指因履行岗位职责需要与公司内部有关单位、部门（指公司机关部室、直属单位级）发生业务工作协作关系的需要，要填写部门名称；2、外部协作关系指因履行岗位职责需要与公司外部有关单位、部门产生业务工作协调关系的需要。公司外部特指公司外部（包括政府、相关业务单位等）。基本资料

岗位权力

任职资格

岗位责任工作关系

关键业绩指标

任职资格任职资格教育水平大学本科专业人力资源管理等相关专业培训经历人力资源管理培训，行政管理培训经验5年以上相关工作经验知识精通人力资源管理知识，掌握行政管理、法律等知识，了解房地产开发领域专业知识，熟练使用办公软件，具备基本的网络知识，具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力技能技巧具有很强的领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力避免出现与工作不符的条件，如：丹阳市部分市区医院在系统内面向乡镇医务人员实行了一次公开招考，“招考条件：男，25周岁以下，临床医学本科学历，工作一年以上，身高在185cm以上，具有篮球特长……”基本资料

岗位权力

任职资格

岗位责任工作关系

关键业绩指标

最低要求福建宁德市屏南县财政局：普通高校全日制应届本科毕业生，获得国外学士学位，国际会计专业，大学英语四级，屏南户籍，女，年龄25周岁以下填写说明—任职资格1、“学历、职称(技术等级)要求”：如大学专科及以上学历。2、“专业”：可满足本岗位工作要求所需的专业知识3、“工作经验”：工作经验指胜任本岗位工作，一般应具有的工作年限如：5年以上相关业务岗位工作经验，2年以上管理岗位工作经验。4、“培训经历”：指胜任现岗位需要接受的相关工作内容的培训。5、“知识”：指胜任本岗位工作要求具备的专业理论知识。参考用词：精通、通晓、掌握、具备、了解6、“能力”：指胜任本岗位要求具备的管理和技术能力。参考用词：管理类：理解判断能力、组织协调能力、控制指挥能力、决策能力、计划能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务实施能力基本资料

岗位权力

任职资格

岗位责任工作关系

关键业绩指标

关键业绩指标关键业绩指标绩效管理员工业绩计划按时完成率绩效考核申诉处理及时率招聘管理用人部门对候选人员质量的满意度招聘空缺岗位的平均时间培养公司关键人才队伍中层以上经理绩效计划按时完成率人才队伍管理层选拔任用率人才队伍对相关培养培训计划实施的满意度…………关键绩效指标请归类处理不用填写具体数值基本资料

岗位权力

任职资格

岗位责任工作关系

关键业绩指标

岗位说明书编制原则1、坚持对岗不对人的原则。编写岗位说明书，是以岗位为基准，针对岗位本身的要求进行编写、描述或说明，不能考虑或针对实际岗位（岗位）所在员工的具体情况进行编写。比如，本岗位工作性质要求应该具备大学本科学历、中级及以上的专业技术职称，而实际在岗的员工可能是中专学历、初级专业技术职称。我们在填写时，应该以岗位实际要求为依据。2、坚持实事求是、客观公正的原则。工作内容不要多写，将来岗位工作会按描述的内容进行考核；也不要少写，因为将来要用它来对你的岗位进行评价以作为确定岗位薪资的依据。3、坚持统一和规范的原则。编写岗位说明书，对所需编写每一项内容元素要不遗不漏，并按照要求，使用规范术语和标准进行编写。市场薪酬调查薪酬设计“6+1”a.同行业（与本企业竞争）的一类企业；b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是：“我们失去的员工流到了什么地方去？”“我们从谁那里获得我们所需要的人？”流程1、确定关键岗位2、确定调查区域3、确定调查渠道4、信息收集归纳5、形成薪酬报告招聘半径薪酬半径方法成本可信度薪酬调查公司中中招聘时询问中中高网络低中竞争对手高高政府机构低低各种方法的比较薪酬报告的内容1、调查样本说明2、岗位概况3、薪酬总体水平4、薪酬结构06设计管理制度01诊断与薪酬调查02制定薪酬策略03岗位价值评估04薪资分级定薪05设计薪酬结构薪酬设计“6+1”07员工薪酬入级薪酬策略南京银行兴业银行民生银行浦发银行光大银行交通银行中信银行中国银行招商银行建设银行北京银行工商银行农业银行平安银行创收变动-29.59%-24.65%-8.17%-7.32%-5.15%-3.93%-3.70%0.50%1.47%1.98%2.61%3.40%3.59%8.75%薪酬变动-5.36%-4.90%3.33%1.81%0.93%1.20%2.20%0.55%10.93%6.84%12.87%-0.70%4.03%-13.74%制定薪酬策略薪酬设计“6+1”一般策略领先策略趋中策略落后策略总体思路为岗位定薪为能力定薪为业绩定薪为市场定薪国企问题人工总成本工资总额薪酬策略——三种策略薪酬策略——分位9075502510薪酬策略——发展阶段创业阶段成长阶段成熟阶段较低或者中下水平当期+预期土豪随意中规中矩社会主流职业生涯提高绩效薪酬当期+更好的预期有钱也不能任性薪酬策略——行业地位龙头型企业第一第二追赶型企业第三第四小型企业三流企业企业的薪酬水平和市场地位相匹配中等水平团队意识全面薪酬平均或者较低企业文化适合较高挖人竞争力薪酬策略——国企如何提高人均收入减员增效持续增长工作外包劳务外包三四五原则提高效率销售收入净利润规避政策人均工资=工资总额/总人数06设计管理制度01诊断与薪酬调查02制定薪酬策略03岗位价值评估04薪资分级定薪05设计薪酬结构薪酬设计“6+1”07员工薪酬入级岗位价值评估薪酬设计“6+1”岗位评估——内部公平性衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……岗位评估的重点是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”01设计和选择岗位价值评估模型02成立评估小组03选择标准岗位04岗位价值评估数据应用05反馈调整按照三个基本原则选择典型岗位够用适用好用典型岗位选择数量够用，原则上岗位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型岗位大致占岗位总数的20—60%任职者与岗位要求基本一致所选岗位具有可比性岗位价值评估主要方法特点介绍特点优势局限根据公司通常的价值标准对岗位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将岗位放入不同的类别和级别将标准岗位与市场数据建立等级体系，非标准岗位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对岗位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与岗位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的岗位价值比较不同职能部门间的岗位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的岗位被“强迫”分类潜在的偏见非标准岗位的放入需要解释市场数据缺乏不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法简单排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜……交替排序法排序最高的员工排序最低的员工宋江卢俊义吴用公孙胜时迁段景住白胜……配对比较法工作质量指标员工评分总分比较ABCDEA11002B00000C01102D11013E111034、沟通内外部联系频率能力职责大小职责范围1、对组织的影响对组织的影响组织规模2、管理下属的种类下属人数3、职责范围业务知识工作多样性工作独立性工作复杂性5、任职资格工作经验教育背景6、问题解决创造力操作性7、环境条件风险环境美世国际评估体系的评估要素（第二套）评估前评估后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330职位级别6362585756555452并以此确定岗位价值汇报关系岗位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间98765432104445464748495051525354555657585960以此作为一个公平的工资等级的基础44454647484950515253545556575859609876543210职级中位值、级差和带宽职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。44041424344职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差级别岗位65投资中心总经理63融资中心总经理59战略研究主管、策划部经理（博览城）58规划设计部经理、招商部经理、贸易部经理、策划部经理（地产）57成本经理、家具销售部经理、综合管理部经理（物业）56客服中心经理、运营管理部经理、工程管理部经理、财务经理（财务）、总裁办主任55投资主管54绩效经理、薪酬经理、物业服务中心经理、信息管理部经理、项目经理（地产）53行政部经理、工程采购部经理、开发报建经理52工程维修部经理、区域销售经理、规划设计师、产品研究主管51内审顾问、市场开发主管、融资经理50市场研究专员（地产）、客户关系主管、财务经理（融资）、法务主管、流程管理主管、业务主管（贸易）、编辑49办公室主任、策划主管（地产）、经营分析主管、制度主管、营销主管（贸易）、采购管理主管、土建工程主管、家具设计师、卖场主管、绩效主管品管主管、平面设计师（博览）、平面设计师（家协）、招商督导、采购主管（家销）、计划管理主管、信息实施主管评估结果06设计管理制度01诊断与薪酬调查02制定薪酬策略03岗位价值评估04薪资分级定薪05设计薪酬结构薪酬设计“6+1”07员工薪酬入级薪资分级定薪薪酬设计“6+1”划分职等的方法入级法切线法序号岗位平均得分职级1前台12712客户经理助理21823酒店关系助理22024接待管理岗23225出纳23426行政管理岗23727系统维护岗25438在线支持岗25439离港应用维护岗257310收入会计261311代理人客户经理279312软件工程师2844序号岗位平均得分职级13人事管理岗302414区域酒店关系业务经理304415主管会计347516汕头办事处主任348517航空公司客户经理353518客户服务部副经理（市内）361619客户服务部副经理（机场）380620人事行政部经理421721经营管理部经理438722技术研发部经理438723市场部经理454824客户服务部经理4678评估结果切线法划分公司职务序列与层级通道按岗位序列划分等级，列出晋升通道C管理序列（M）专业技术序列(T）市场营销序列(S）行政事务序列(A）生产作业序列（P）薪等职级职务名称职级职务名称职级职务名称职级职务名称职级职务名称15M12董事会主席

14M11总裁/CEO

13M10副总裁VPT10首席科学家

12M9总监/总助T9资深专家

11M8高级经理T8教授级高工S8大区经理/市场督导

10M7经理/主任T7高级工程师/会计/统计/HRS7区域经理

9M6高级主管T6中级专业师S6A7资深专员

8M5主管/车间主任T5S5业务主办A6主任专员P8首席技师7M4车间副主任T4助理专业师S4高级业务员/高级策划A5高级专员P7高级技师6M3工段长T3S3中级业务员/策划专员A4专员/高级文员P6技师5M2班长T2初级专业人员S2业务员A3P5技工4M1组长T1S1销售助理A2文员/助理P4高级工3

A1事务员/办事员P3中级工2

P2工人1

P1学徒/见习生确定各职级上下限最低值=中位值/（1+0.5*带宽）最高值=（1+带宽）*最低值划分薪级的四种方法01标准等额划分法02非标准等额划分法03等比划分法04组合划分法01标准等额划分法划分薪级的四种方法某岗位薪资：最低1000元，最高2000元下线：1000元上线：2000元10001250150017502000各等级薪资为：1级2级3级4级5级½中间值½下线与中间值½上线与中间值02非标准等额划分法划分薪级的四种方法某岗位薪资：最低1000元，最高2000元下线：1000元上线：2000元½中间值1/3下线与中间值1/3上线与中间值10001167150018342000各等级薪资为：1级2级3级4级5级6级7级13341667等差167等差167等差167等差167等差167等差16703等比划分法划分薪级的四种方法某岗位薪资：最低1000元，分5级，假设每级等比10%，则上一级比下一级增加10%的薪资100011001331各等级薪资为：121014651级2级3级5级4级等比10%等比10%等比10%等比10%04组合划分法划分薪级的四种方法某岗位薪资：最低2000元，分5级，前三级按等差200元计算，后三级按等比10%计算200022002640各等级薪资为：240029051级2级3级5级4级等比10%等差200等比10%等差200练习：设计公司的薪酬级别职等带宽薪酬范围级差1234567898级100%NANANANANANANANANANANA7级100%NANANANANANANANANANANA6级100%NANANANANANANANANANANA5级100%NANANANANANANANANANANA4级100%NANANANANANANANANANANA3级100%NANANANANANANANANANANA2级100%NANANANANANANANANANANA1级100%NANANANANANANANANANANA

78910111213141516171819202122231级21002200325035003750510050505450590064007100770083009000975013150142002级19002000295032003450470046505050550060006600720078008500925012350134003级17001800265029003150430042504650510056006100670073008000875011550126004级15001600235026002850390038504250470052005600620068007500825010750118005级1300140020502300255035003450385043004800510057006300700077509950110006级110012001750200022503100

7级90010001450170019502700

薪酬体系带宽（100%）级差重叠率计算X1X2Y1Y2X1-Y2X1-X2重叠率=跨区域分子公司如何处理提示：内部公平性外部竞争性06设计管理制度01诊断与薪酬调查02制定薪酬策略03岗位价值评估04薪资分级定薪05设计薪酬结构薪酬设计“6+1”07员工薪酬入级薪酬结构设计薪酬设计“6+1”由员工的岗位、岗位系列、职等、职级决定绩效工资专项奖励奖金固定工资和津贴、福利绩效工资固定收入变动收入长期激励由个人绩效决定由集体和个人绩效决定（公司、部门、个人）由特殊贡献决定由岗位及绩效决定各层级薪酬构成示例*

(百分比)业绩薪酬固定薪酬上市公司高管的薪酬排名公司名称地域姓名年薪（万元）职位1方大特钢江西钟崇武2019董事长2浙江龙盛浙江阮伟祥1683董事长、总经理3中国平安广东陈德贤1286首席投资执行官4万科A广东郁亮998董事、总裁5中兴通讯广东张振辉985执行副总裁6国金证券四川金鹏972董事、总经理7华远地产北京孙秋艳872董事长8金利科技江苏方幼玲826董事长9复星医药上海陈启宇790董事长10中信证券广东殷可781执行董事11天士力天津闫希军741董事12TCL集团广东薄连明735总裁13伊利股份内蒙古潘刚725董事长兼总裁14平安银行广东赵继臣711董事、副行长上市公司高管的薪酬排名公司名称地域姓名年薪（万元）职位1狮头股份山西毕俊安9董事2华资实业内蒙古张世潮8.9副董事长3皇台酒业甘肃谢荣喜8.52副总经理4博元投资广东许佳明8董事长5园城黄金山东王春亭8副总裁6黑化股份黑龙江隋继广7.9董事长7凯瑞德山东张彬7副总经理8明天科技内蒙古李靖波6.4副董事长9西藏发展西藏魏晓刚6董事10宏盛科技陕西马婷婷4.5董事某酒店运营总监的薪酬结构3000+12000+10000某公司销售副总的薪酬结构800万2014年2000万2015年100万练习：计算销售员的提成固定和变动的问题当期和预期的问题平时和年终的问题010203薪酬结构的四种分类白色和灰色的问题04销售人员的薪酬结构底薪+绩效底薪+提成双任务模式收入100营业税5食材25人工30房租10能源5折旧10提成利润120630301061014.451013.6成本90106.4利润：各项收入-总支出（含销售成本、各项费用、营业外支出等）毛利：销售收入-销售成本利润率=利润/各项收入*100%（利润占各项收入的百分比）毛利率=毛利/销售收入*100%（毛利占销售收入的百分比）销售管理人员的薪酬结构销售管理人员的薪酬结构全面薪酬总体薪酬内在报酬Intrinsicrewards福利Benefits绩效加薪Meritpay可变报酬Variablepay薪酬Compensation津贴allowance基本工资Basicsalary一般性个人奖金Bonus团队激励计划Teamincentives长期权益性激励计划/equity-basedincentive法定福利自主福利绩效认可工作生活平衡计划培训开发职业发展组织荣誉工作丰富化/弹性化06设计管理制度01诊断与薪酬调查02制定薪酬策略03岗位价值评估04薪资分级定薪05设计薪酬结构薪酬设计“6+1”07员工薪酬入级管理制度设计薪酬设计“6+1”

目录前言 2第一章总则 21.1适用范围 21.2目的 21.3原则 21.4薪酬分配的依据 2第二章薪酬体系 42.1薪酬体系 4第三章薪酬标准及支付 53.1薪酬结构 53.2基本工资与绩效工资 53.3福利津贴 83.4年终奖 83.5专项奖 93.6其他事项103.7员工薪级的确定 10第四章工资特区 114.1工资特区释义 114.2设立工资特区的目的 114.3设立工资特区的原则 114.4工资特区申请程序 11第五章薪酬调整 125.1薪酬调整的分类 125.2公司整体薪酬调整 125.3员工个体薪酬调整 12第六章薪酬保密原则 136.1薪酬数据的权限 136.2员工保密规定 13第七章附则14第八章附表 15薪酬制度的内容前言第一章总则1.1适用范围1.2目的1.3原则1.4薪酬分配的依据第二章薪酬体系2.1薪酬体系第三章薪酬标准及支付3.1薪酬结构3.2基本工资与绩效工资3.3福利津贴3.4年终奖3.5专项奖3.6其他事项3.7员工薪级的确定第四章工资特区4.1工资特区释义4.2设立工资特区的目的4.3设立工资特区的原则4.4工资特区申请程序第五章薪酬调整5.1薪酬调整的分类5.2公司整体薪酬调整5.3员工个体薪酬调整第六章薪酬保密原则6.1薪酬数据的权限6.2员工保密规定第七章附则第八章附表绩效考核与奖金的关系月考年考薪酬调整薪酬整体调整薪酬个别调整公司效益外部薪资水平公司发展战略010203绩效考核结果岗位调整0102晋升降级末位淘汰制是否合理薪酬调整的权限奖金设计职级基分1121.63242.352.663.173.684.1

员工年底奖金的高低取决于个人绩效、组织绩效以及岗位级别三个因素绩效工资调整制度具体计算方法为：以各部门的平均得分作为基础权重10分，然后用其他人的绩效得分与基础得分相比较得出调整后的绩效得分。

部门1部门2部门3部门4部门5部门平均得分10111099．5调整比例10/10=110/11=0.9110/10=110/9=1.1110/9.5=1.05调整后得分109.11011.110.5职级（1）基分（2）人数（3）调整后绩效得分（十分制）（4）积分合计（5）=（2）×（4）每人所占比重（6）=（5）/A11110104.55%21.61914.46.55%3238，9,1016，18，207.28%,8.19%,9.1%42.31818.48.37%得分部门员工数绩效平均分部门绩效系数例：各部门绩效得分为10分的员工调整后得分1234部门11010101010/10=1以10分为统一绩效基础分值，折算各部门绩效系数，计算方式：10/部门绩效平均分10×1=10部门21012111110/11=0.9110×0.91=9.1部门391110101010/10=110×1=10部门481089910/9=1.1110×1.11=11.1部门58911109.510/9.5=1.0510×1.05=10.5……1、根据公司整体绩效评分进行各员工的绩效得分调整案例解说：给你100万做年终奖金，如何分配？有调整3、计算出各员工绩效得分可获得的奖金分配部门员工职级（1）职级系数（2）调整后绩效得分（十分制）（3）得分合计（4）=（2）×（3）每人所占比重（5）=（4）/A部门1员工A1110104.55%部门2员工B21.6914.46.55%部门3员工C1328167.28%员工C2329188.19%员工C33210209.1%部门4员工D42.3818.48.37%……注：1、“基分”根据公司具体情况所得，与职级关联。2、每人所占比重公式中“A”为公司绩效总得分例：员工A，其绩效得分所占公司全体绩效总分的权重为4.55%，公司总奖金为100万，其奖金为：1,000,000×4.55%=45,5002、计算出各员工绩效得分所占公司全体绩效总分的权重二次分配

权重式结合