医院目标和绩效管理

医院目标与绩效管理

医院目标和绩效管理1/96一、医院目标管理医院目标和绩效管理2/96医院推进目标管理制度，强调员工要有目标，而且要有主动执行成就感，才能创造医院出色绩效。管理大师彼得杜拉克提出目标管理所造成伟大改变:目标管理改变了经理人过去监督部属工作传统方式，取而代之是主管与部属共同协商详细工作目标，事先设置绩效衡量标准，而且放手让下属努力去达成既定目标。由此自然形成目标管理与自我控制。医院目标和绩效管理3/96医院目标:行动指南医院目标就是一个医院在未来一段时间内要实现目标。比如：某医院目标：增设3个特色专科，扩大医院效益。怎样实现？考虑：——资金、设备起源——专科布局和工作程序——市场营销及人员配置医院目标和绩效管理4/96学生总数第二次成绩有超出第一次达20％者第一班6025第二班6010学生总数超出20％对第二次跳高满意者第一班602524第二班60103医院目标和绩效管理5/96金字塔奥秘任务总目标战略计划分阶段目标行动计划计划程序模式医院目标和绩效管理6/96任务:是医院基本目标和对它所经营业务要求。总目标:要求这个医院在完成其任务时所要到达状态或目标。战略计划:针对完成一个单一总目标或者一系列总目标长久计划。分阶段目标:则是在总目标和战略计划结构内所要到达更为详细、愈加详细目标。行动计划:包含策略计划、单项计划和惯用计划，往往是短期。医院目标和绩效管理7/96美国许多企业都广泛地采取了这种计划程序模式，将其称之为:任务-目标-战略-策略计划系统。即由企业高层领导负责制订任务、总目标和战略计划，中层主管和一线管理人员在执行战略计划过程中制订分阶段目标和策略计划。医院目标和绩效管理8/96影响医院目标诸原因之间关系分阶段目标是广泛总目标实现过程中详细步骤；分阶段目标提出,反应战略计划预期结果；分阶段目标直接经过各项行动计划去实现；战略计划由各项行动计划加以执行。医院目标和绩效管理9/96医院任务一个医院所必须作出最基本抉择，就是对它任务抉择。回答：我们搞是什么业务？当前错误：把任务视为显而易见和预先决定了。实际上，有些医院任务会维持不了多久，而惨淡经营。一个医院若要生存下去和繁荣兴盛，那它就有理由、有必要自觉确实定它任务，并不停地加以审查。一条健全医院规则——一项任务应该使局外人和本医院领导人以及全体员工都轻易了解。医院目标和绩效管理10/96医院目标意义1.在医院内部确保目标一致；2.为动员该医院各种资源提供基础；3.为分配该医院各种资源制订依据或标准；4.形成一个普遍思想状态或医院气氛,从而促成一个井井有条工作秩序；5.为那些能够和该医院目标和方向保持一致人形成一个工作关键,同时为阻止那些不能与此保持一致人深入参加该医院活动提供一个解释；6.促成把总目标和分阶段目标转化为一个分工结构,包含在医院内部把任务分配到各个责任点上；7.用一个能够用对该医院各项活动成本、时间和成效等参数加以确定和控制方式,提供一份关于医院目标和把这种目标转化为分阶段目标详细说明。医院目标和绩效管理11/96性质分析目标层次性:目标层次体系任务总目标分阶段目标行动计划详细目标集体、项目或下属单位详细目标个人详细目标医院目标和绩效管理12/96目标时间性短期目标-1年以内；中期目标-5年长久目标-5年以上目标协调性目标矩阵结构-为了加强各职能部门目标之间联络,协调医院内垂直和水平线各自目标矛盾而设置一个医院目标结构。目标是突出主要目标,协调各方面目标。医院目标和绩效管理13/96明确医院目标要求目标必须是从全局出发、整体考虑结果；目标层次要清楚；目标应建立在可靠基础上,必须是可行；目标必须是详细,要便于衡量；目标要有激励作用；目标要保持相对稳定。医院目标和绩效管理14/96医院目标应该考虑主要内容1市场目标市场拥有率或竞争中占据地位2技术目标改进和发展新产品，提供新型服务3生产目标原材料有效利用，提升产品数量和质量4物资金融取得渠道及其有效利用5利润目标希望抵达利润率6人力资源人力取得、培训和发展，管理人员培养及其个人才能发挥7职员主动性发挥主动作用，激励和酬劳方法8社会责任注意本企业对社会产生影响※美国彼得·德鲁克提出进行成功管理企业应包含各种目标医院目标和绩效管理15/96某医院全院医疗质量目标平均占床率80％～90％平均住院日＜8.02日粗死亡率＜5.00％剖腹生产率＜35.00％癌症通知率:1个月内％；2个月内％；3个月内％；6个月内％。医院目标和绩效管理16/96内科医疗质量目标出院有预约挂号而未回诊之比率＜3.00%要求时间外处方重整比率＜25.00％大肠镜术产生肠穿孔之比率＜0.50％支气管镜术产生并发症之比率＜3.00％腹膜透析产生感染之比率＜45月／次化学治疗药品外渗之比率＜2.00％医院目标和绩效管理17/96外科医疗质量目标手术后死亡比率（包含治疗无效而自动出院）＜1.50%已排定而取消之手术比率＜4.50％外科手术并发症比率＜7.50％医院目标和绩效管理18/96外科加护病房医疗质量目标暂时加床比率＜10.00％经由急诊室直接转入SICU比率＜50.00％周转率2.5人／床／月患者普查16人／天占床率＜86.00％平均住院日7天住SICU超出7天比率＜35％住SICU超出14天比率＜15％粗死亡率＜35％净死亡率＜30％转出之后72小时内死亡率＜3％自动出院率＜5％转院率＜3％无预期性再选入SICU率＜5％严重患者比率＜60%TDM监测率＞80％TDM顺应率＞50％病人感染率＜20％部位感染率＜20％感染发生率40次／千天MRSA院内感染率＜5％绿脓杆菌院内感染率＜5％微菌院内感染＜10％医院目标和绩效管理19/96护理部质量目标患者及家眷对护理服务之满意度＞80％住院患者意外事件发生率＜0.10%住院期间所造成之压疮发生率＜0.5％入院护理评定于患者住院二十四小时内之完成率＞90％静脉留置针输液操作之正确性＞90％输血程序操作之正确性100％管制性麻醉药品管理之正确性100％焦点护理统计之正确性＞80％口服给药程序之正确性100％医院目标和绩效管理20/96医院年度目标体系服务目标质量目标经营目标项目目标医院目标和绩效管理21/96医院服务承诺目标（十放心）医疗技术放心休养环境放心服务质量放心诊疗收费放心按时出院放心抢救及时放心出院后服务放心饮食卫生放心医德医风放心投诉处理放心医院目标和绩效管理22/96医院质量目标（质量管理体系）病人满意度员工满意度一、二级医疗事故发生率,百张床三、四级医疗事故发生率院内感染率,无菌手术切口感染率入出院诊疗符合率病房抢救成功率病案甲级率、丙级病案特级、一级护理合格率平均住院日病床使用率其它重大事故发生率医院目标和绩效管理23/96医院经营目标战略目标:品牌、形象、信誉提升盈利能力:营业额、利润率增加医疗市场:市场拥有率提升和扩大医疗生产率:工作量增加和科室效率服务产品:医疗服务产品适销对路财力资源利用:投入产出效果、费用成本下降床位和设备:床位和设备利用率研发和创新:新技术替换项目标进度和创新组织活力:医院文化建设、组织沟通人力资源:成本效率、人力流动与稳定、员工培训、员工满意度病人服务和社会责任:用户满意度、社会贡献医院目标和绩效管理24/96医院项目目标经营项目:技术、营销、品牌、服务管理项目:5S、6σ、文化、预算医院目标和绩效管理25/96建立指标体系标准完全性标准-克服重定量轻定性重直接影响轻间接影响重近期轻久远非重复性标准-排除指标间重复性简捷性标准-尽可能降低指标个数客观性标准-实事求是医院目标和绩效管理26/96制订目标误区:

最常碰到障碍不恰当目标无法实现目标过分强调数量和质量目标不合理酬劳体制医院目标和绩效管理27/96制订目标艺术（五个技巧）了解目标目标-射击目标和提供网络正确说明目标内容-详细、简明扼要、时间幅度各种目标一致性-垂直目标与水平目标都与总目标一致目标确实认和经理责任有效奖励制度医院目标和绩效管理28/96实现目标有效路径:目标管理据西方发达国家调查：40%大型企业30%千人以上规模企业15%中小企业都以某种形式引用了目标管理这种经营方法。让我们一起迎接目标管理热潮到来！医院目标和绩效管理29/96目标管理是什么？目标管理就是朝着完成医院总目标方向,把全部阶层努力,都集中于该目标之上,以最适当方法、最短时间、最少费用,取得最正确结果一个管理方法。医院目标和绩效管理30/96目标管理发展阶段一个管理思想医院和个人目标相结合久远战略观念一个系统方法医院目标和绩效管理31/96目标管理基本原理以目标为中心进行管理管理制度从管理活动看,目标应该成为一切管理活动出发点和归宿。只有这么,医院才有力量,才能确保取得良好管理绩效。从管理法规看,要围绕目标建立一整套规章制度和行为准则。如目标决议制度、目标审计制度、目标责任制度、目标保障制度、目标检验制度、目标考评制度、目标奖惩制度等。这么才能以法规约束能力,确保以目标为中心开展管理活动。医院目标和绩效管理32/96以目标指导行动管理思想

以任务指导行动以目标指导行动只强调上级下达指令把任务转化为目标体系上级不但管做什么，而且管怎样做动员全体人民参加工作目标制订没有明确目标，有很大盲目性尽可能使目标详细化，抵达可检验、控制和考评评价要求。是一个被动、盲目标管理思想。实现由被动管理转向主动管理。医院目标和绩效管理33/96管理活动任务目标行动完成任务实现目标目标管理原理模型医院目标和绩效管理34/96目标管理过程计划阶段执行阶段检验阶段确定目标目标展开目标实施目标考评论证决议协商展开定责授权咨询指导反馈控制调整平衡考评结果实施奖惩总结经验反馈医院目标和绩效管理35/96目标管理系统

目标系统目标考评系统目标保障系统1、目标管理责权系统2、目标管理信息系统3、目标管理办法(对策)系统4.目标管理方法系统医院目标和绩效管理36/96目标管理5要素要素内容营业课长目标目标是什么？实现目标中心思想、项目A产品销售抵达什么程度？抵达质、量、状态销售额5亿日元毛利1亿日元怎么办？采取方法、伎俩开拓本国中心地域估算与原商品差异什么时候完成？期限、日程表前3个月制订销售方法，再用3个月打入市场是否很好完成了？完成结果评价销售额5亿5千万日元毛利1亿2千万日元出现了好差异医院目标和绩效管理37/96目标展开

就是层层展开、落实目标过程目标伎俩目标伎俩自上而下层层展开自下而上层层确保医院目标和绩效管理38/96目标展开表目标指标责任部门责任人关联单位责任人指标方法进度要求同意人:制订人:制订时间:医院目标和绩效管理39/96目标实施

实施中检验检验内容1、目标实施进度情况。2、目标实施质量情况。3、目标实施均衡情况。4、目标实施中协作情况。5、目标对策(办法)落实情况。6.按照目标管理计划要求，需要检验其它问题。医院目标和绩效管理40/96实施中控制自我控制逐层控制关键点控制实施中调整保持均衡搞好协作医院目标和绩效管理41/96目标统计编号工作目标工作关键点主要程度工作实绩备注科室主管:填写人:填写时间:医院目标和绩效管理42/96目标追踪单目标工作项目计划与执行比较自行检讨预定目标实际结果目标达成度差异分析改进方法主管意见：科室领导:填写人:填写时间:医院目标和绩效管理43/96了解目标执行结果各种会议会议题目主席出席者必须资料高层会议（每3个月一次）确认医院基本方针、年度目标、评价与结果分配医院执行院长医院班子组员长久计划书、年度计划书、实绩表干部会议（每个月一次）月份目标确实认、工作调整、业绩结果反省医院执行院长职能科室责任人月份工作统计表、实绩表医疗护理会议（每七天一次）确认周医疗护理工作计划与资源安排医疗护理院长相关医疗护理科室主任、护士长月份、周医疗护理计划表现场会议（每七天一次）以小组活动为中心，提升医疗护理服务质量、成本、安全管理等。科室责任人各现场全体人员各种标准资料、效率实绩表医院目标和绩效管理44/96修改目标

1.目标修改条件（1）环境条件发生了重大改变：（2）内部原因发生了重大改变：（3）发觉原订目标确实不适当：

２、修改目标手续医院目标和绩效管理45/96目标考评

考评准备工作制订考评标准做好日常考评统计建立考评医院考评内容目标项目达成度协作情况进度均衡性对策有效性医院目标和绩效管理46/96考评方法分项记分,综合评定自我评价与领导评价相结合目标结果发表考评名次排列考评医院目标和绩效管理47/96考评结果处理

实施奖惩总结经验教训整理资料与归档医院目标和绩效管理48/96二、医院激励管理与薪酬设计

医院目标和绩效管理49/96ABC员工激励法激励是让医院员工充分发挥个人潜能最正确途迳。选择适宜激励方法,由人力资源主管给予艺术激励行为,进行真实可信评判,结合奖惩制度,这就是当今医院通用有效ABC激励法。医院目标和绩效管理50/96激励制度设计1基本问题（1）用什么与员工进行交换？（2）提供何种诱因和刺激确保有利于医院行为能够连续？2关键（1）什么是能够使员工提升能力水平和努力水平？（2）什么是值得酬劳和奖励？3实质（1）确定酬劳原因和付酬原因。（2）明确有价值输入，提供员工输出。医院目标和绩效管理51/96基本思绪1.输入－输出模型知识经验技能能力

忠诚责任品质风险时间主动合作工资福利表彰晋升奖励地位机会输出与输入水平相当输入输出医院目标和绩效管理52/96输入原因确实定1.职位工作分析为输入原因确实定提供依据:（1）任务；（2）责任；（3）任职资格。2.绩效评价为实际输入衡量提供参考:（1）个人特征－能力与品质综合；（2）过程－行为；（3）结果－绩效。3.因人而异微调。医院目标和绩效管理53/96输出原因确实定1.有效－激励作用－有利于医院行为连续2.酬劳原因确实定（1）员工需要确实认（主导需要）（2）医院能够支付（如职务、学术声誉、业务成功、物质、机会等）医院目标和绩效管理54/962.动机－行为－绩效模型（1）动机:激励人行为主观原因。（2）行为:在一定动机驱动所实际发生动作和事件。（3）绩效:行为所产生实际效果，以及这种产出与目标之间一致性程度。医院目标和绩效管理55/96动机－行为－绩效动机原因组织原因:酬劳设计任务设计同事主管沟通反馈个人原因:对任务感觉兴趣态度需要组织与个人相互作用相当与相抵触个人行为酬劳或结果个人满意医院目标和绩效管理56/963.期望－路径－目标理论基本观点:（1）激发力量＝效价×期望－激发力量是指一个人主动性，内部潜力发挥程度；－效价是指到达目标对满足个人需要价值；－期望是指依据一个人经验，判断一定行为能够到达某种结果和满足需要可能性大小。（2）个人努力－个人成绩－医院激励－个人需要理论不足:基于完全理性假定基础上，基于信息完全假定。医院目标和绩效管理57/96期望理论激励模式所感觉到努力,到达绩效可能性绩效标准努力所感觉绩效水平取得奖酬可能性金钱工作价值晋升成就社会赞赏表彰奖励纯价值（满足～不满足）期望第一层次力量工具第二层次结果结果医院目标和绩效管理58/96影响医院奖酬制度主要原因1外在原因（1）劳动力市场供需关系与竞争情况（2）地域原因（3）行业之间差异（4）生活水平影响（5）国家相关法律与法规2内在原因（1）医院性质（2）医院实际绩效情况与财政实力（3）医院文化与管理人员管理行为偏好医院目标和绩效管理59/96医务人员人力资本投资收益特征1.投资特征系统长时间相对比较密集专业知识投入；5年左右临床实践中知识利用和疾病识别能力投入；人际沟通能力和技巧（医患关系）培养；长久病案积累和专业知识连续更新投资。2.收益特征以职务为主,不过有些收入能够非职务化；以能力和经验为基础收入形式为主；专业领域学术地位和患者拥戴（实际市场影响力）对个人收益有影响；需要伴随经验累积和知识丰富渐进过程；以个人作业方式为主,团体作业方式为辅,大多数不能完全离开团体作业；医院品牌优势与其个人职业声望有一定互动关系。医院目标和绩效管理60/96影响医院奖酬制度组织特征1.医院多为非营利性机构,医疗机构评审等级对薪酬设计有直接影响。2.医院经营意识正在形成,如效益意识、成本意识、市场意识、服务意识等。3.医院以绩效为基础激励标准正在建设中。4.医院多为公共部门,社会公众瞩目。5.医院与生命安全和人民健康亲密相关。6.医院工作可评价性相对较低。7.医院临床工作者以文化主导。医院目标和绩效管理61/96医院发展战略与薪酬策略关系医院经营战略医院市场定位和发展阶段医院薪酬策略医院薪酬组合以投资促进发展合并和快速发展阶段刺激创业高额薪酬与高中等个人绩效奖励相结合，中等福利。保护利润和保护市场正常发展成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组或医院绩效相结合，标准福利收赢利润并开始转移停滞阶段或者退出成本控制低于平均水平工资与刺激成本控制适当奖励相结合，标准福利医院目标和绩效管理62/96不一样类型医院薪酬策略选择医院类型发展战略激励与薪酬策略国家级学术型综合医院成为国家创新高地，形成国际竞争优势以职务工资为基础，强调机会激励，以科研项目构建发展平台国家级学术型专科医院专门化策略，强调市场有效扩张适当结合绩效工资，优势学科和科室导向，强调岗位本身激励作用著名大学隶属医院优势学科集中发展，借势渗透策略受大学制度影响，激励以岗位津贴为基础省市级大型综合与专科医院巩固优势，相机发展新生学科高工资策略，确保相正确竞争地方特色医院市场扩张结构工资中绩效工资比重相对较高，比较强调短期绩效考评其它医院维持结构工资中效益工资为主，强调自主权，部分采取承包制医院目标和绩效管理63/96医院激励组合外在激励（各种形式收入）内在激励（产生工作荣誉感、成就感和责任感）1.工资／薪水2.奖金3.津贴4.福利5.股票期权6.非财务性福利（1）终生雇佣承诺（2）安全舒适办公条件（3）主管勉励和对成绩必定（4）引人瞩目标头衔（5）良好工作气氛（6）良好人际关系（7）业务用名片1.参加决议权力2.能够发挥潜力工作机会3.自主且自由安排工作时间4.较多职权5.有兴趣工作6.个人发展机会7.多元化活动医院目标和绩效管理64/96医院薪酬类型种类特征工资表示是对劳动贡献、技能、知识贡献货币性、相对稳定酬劳。奖金详细有奖金、佣金、计件等形式，奖励依据是贡献，是对员工近期绩效回报福利是对员工贡献一个补充性酬劳，普通多以实物或服务形式来支付。详细包含：全员性福利（平均律）和特种福利（贡献律）医院目标和绩效管理65/96医院不一样工资制度付酬依据工资制度付酬依据案例特点资历工资制度工龄、学历、职称等不太对岗，也不太对人职务工资制度以工作和任务所需要知识、技能和责任为依据岗位津贴、岗位工资、职位工资、职务工资等对岗不对人技能（知识）工资制度以员工个人所含有知识和技能发展情况为依据能级制、技能工资制等技能评价和培训，对人绩效工资制度以实际目标实现情况为依据工作量或收入、质量情况分成等按照结果付酬综合型工资制度综合考虑付酬原因，进行动态差异化设计职务技能型、职务能力－效益型等薪酬组合医院目标和绩效管理66/96医院主要工资制度医院工资制度特征1结构工资制度划分不一样工资单元2岗位技能工资制度以岗位和技能为主要工资单元：岗位要求；实际技能（技术工人、非技术工人、管理人员、技术人员等）3岗位薪点工资制度岗位原因、表现原因、加分点数、点值、效益4技术等级工资制度建立在职位分类基础上技术等级标准5岗位等级工资制度依据岗位对人员知识、技能和体力要求和环境要素确定岗位等级所对应工资6职能等级工资制度以员工所含有知识和技能为基础7分成工资制度将剩下部分在医院和员工之间按百分比分成8谈判工资制度一个灵活反应医院绩效和劳动力情况以及员工预期保密工资医院目标和绩效管理67/96激励标准1.激励方法因人而异（1）普通员工。这部分员工工作都含有明确标准,能够比较轻易地确定一系列准确工作质量和工作速度等方面考评指标,并以此为基础确定对员工奖励。另首先,这部分员工收入水平较低,所以,采取以物质激励为主激励方式将会收到很好效果。（2）管理人员。这部分员工工作性质及心理特征决定了对他们激励是复杂。因为其工作主要是决议、计划和人力资源开发等,其工作结果含有没有形性,极难及时准确地简单考评指标来衡量。基于此,对这部分员工来说,提供富有创造性和挑战性工作,并赋予对应决议权力,则是更有效激励伎俩。（3）专业技术人员。这部分人含有较高知识层次和较强工作能力。对他们激励就是让他们得到自我实现,让他们产生成就感。比如设定一些比较高目标,或要求他们做从未做过事,完成后自然会产生成就感,同时对自己能力也有了更深认识。医院目标和绩效管理68/962.激励方法因事而用（1）日常交往中,融通式激励。（2）布置工作时,发问式激励。（3）委派任务时,授权式激励。（4）满足需求时,层次式激励。（5）评价功过时,期望式激励。3.激励应有适当度,不可盲目实施。（1）假如奖励平均主义,会失去激励作用。（2）假如奖励多于贡献,会使他人感到不公平。（3）只有当奖励与贡献大小相匹配时,才会真正起到勉励先进、鞭策后进作用。医院目标和绩效管理69/96奖励员工常犯十大错误1.需要有好结果,却去奖励那些看起来最忙,工作最久,然而效率不高人；2.设下不合理完工期限,却要求工作品质；3.希望对问题有治本答案,却奖励治标方法；4.光强调对医院忠诚度,却不提供工作保障,只知道付最高薪水给新进或威胁要离职员工；5.需要事情简化,却奖励使事情复杂化和制造琐碎人；6.要求工作环境友好,却奖励那些只会埋怨且光说不做人；7.需要有创意人,却对那些勇于独行人进行责罚；8.提倡节俭,却以最大预算增幅来奖励那些将医院全部资源耗得精光员工；9.要求团体合作,却只奖励团体中某一个组员而忽略了其它人；10.需要创新,却奖励墨守成规行为。医院目标和绩效管理70/96奖罚及其效果研究结果奖罚方法变好％不变％变差％表彰80200公开指责322543个别指责641323公开处罚232552个别处罚442135医院目标和绩效管理71/96三、医院工作绩效管理医院目标和绩效管理72/96医院工作绩效模型绩效是技能、努力、机会与环境变量P＝（SOME）技能:完成任务能力和水平努力:工作主动性（主导需要、价值观等）机会:个人或团体不可控含有偶然性原因环境:医院内部客观环境，如基本设施、组织结构、医院文化、任务性质、领导格调与监控方式等。医院目标和绩效管理73/96医院工作绩效模型内因外因技能努力环境机会绩效医院目标和绩效管理74/96医院工作绩效分析与改进模型是员工层面原因造成绩效低下吗？是员工能力低下造成绩效低下吗？员工能力能够提升吗？培训是医院环境原因造成绩效低下吗？医院环境改进医院转变医院能够改变外部环境原因吗？员工忠诚度能够改进吗？停顿任用态度培训停顿任用改进环境调整目标是是是是是是否否否否否否医院目标和绩效管理75/96医院工作绩效标准确实定1.工作绩效标准设置（1）医院工作绩效指标体系建立是绩效管理难点:因为是专业技术人员、多目标处理、组织目标不明晰、组织绩效与团体绩效及个人绩效之间可能冲突等。（2）工作绩效指标设定意义－是绩效管理中心内容；－是提升绩效抓手；－有利于培养高绩效员工；－为薪酬确定、人员任用等提供依据；－是处理人事争议中依据。医院目标和绩效管理76/962.工作绩效标准制订过程确定工作产出建立评定指标设定评定标准审核关键绩效指标确定标准病人导向；增值产出结果优先；权重确定关键绩效指标数量／质量；成本／时限SMART标准详细／度量／实现／现实／时限基本绩效标准卓越绩效标准经过努力都能够到达；满足基本目标绩效标准；主要用于非激励性人事待遇。未作要求和期望；只有少数人能够到达；用于识别榜样。医院目标和绩效管理77/963.关键绩效指标确定方法关心哪些工作产出？怎样衡量这些工作产出？是否有能够跟踪数量或百分比？谁能够评定？工作结果能够到达怎样状态？有哪些关键衡量原因？列出没有有数量／质量？成本／时限？医院目标和绩效管理78/96SMART标准标准正确做法错误做法详细Specific切中目标／适度细化／随情景改变抽象／未经细化／复制其它场所指标可度量Measurable数量化／行为化／数据或信息含有可得性主观判断／非行为化描述／数据或信息无从取得可实现Attainable需付出努力能够实现／在适度时限内能够实现过高或过低目标／期间过长现实Realistic可证实／可观察假设／不可观察或证实有时限Time-bound使用时间单位／关注效率不考虑时效性／含糊时间观念医院目标和绩效管理79/96办公室秘书绩效标准工作职责增值产出绩效标准录入打印各种文字材料录入打印好文字材料一个月因为错误被返回文件次数不超出5次，1个月内没有在承诺期限内完成文件次数不超出5次，秘书主管经过调查发觉秘书文件打印没有文字和语法上错误，能够在认同期限内完成。优异绩效标准：主动采取一些排版方式提升文件信息交流质量，能够主动纠正原文中语法、文字错误，采取节约耗材做法。起草通知，便签、信件通知、便签、信件主管认为仅对初稿作微小修改就能够发送了。优异绩效标准：起草文件仅需极少指导，一些日常信件无需主管干预就能够正确处理。医院目标和绩效管理80/96工作职责增值产出绩效标准为出差人员安排旅程旅程安排情况主管人员调查出差者，了解情况：安排符合出差者要求，按时，准确预定饭店，车辆、费用报表按时，准确完成。优异绩效标准：帮助出差者选择最合理旅程安排，使其节约时间，并尽可能舒适。安排会议会议安排情况在会议开始前能准备好会议所需设备和材料。会议进程顺利，与会者不至于中途离开会议去处理因为事先准备不充分所造成问题。优异绩效标准：会议材料和安排无需主管监控。医院目标和绩效管理81/96财务主管绩效标准工作职责增值产出绩效标准提供财务分析和预测财务汇报汇报使用者和审计者认为：汇报中数据准确，他们能够了解汇报中数据和整个汇报组织；汇报完成得及时，汇报中数据对他们有用；管理者离开这份汇报就无法实施医院运行管理。优异绩效标准：汇报者能够提供一些要求之外新奇分析，这些分析对汇报使用者十分有用。要求和管理财务相关工作流程和标准财务工作流程与标准外部会计师事务所和审计事务所认为对财务控制很充分，上级主管人员认为医院财务流程有效。优异绩效标准：其它组织将该医院财务控制流程视为典范。医院目标和绩效管理82/96工作职责增值产出绩效标准完成政府汇报和税收汇报政府汇报和税收汇报没有因为汇报中疏漏使医院受处处罚损失，汇报能够在要求期限之前提供。对下属员工工作指导和管理有效率员工1.财务主管上级对以下方面表示满意：全部员工都能了解医院目标和自己对医院目标贡献是什么；全部员工都能写出自己工作关键增值产出和绩效标准；全部员工都清楚自己工作做怎样；90％以上员工能够抵达预定绩效标准；员工具备工作所需知识和技能；薪资调整基于绩效评定结果。2.对下属员工调查表明：他们了解医院方向，部门目标和个人角色；他们了解上级对自己期望；他们了解自己工作绩效以及在哪些方面需要改进；对他们绩效评定真实反应了他们政绩；在工作中他们能得到必要工具和资源，并在没有得到时，能够了解其中原因；他们含有了工作所需知识和技能；当工作需要支持时，他们能及时得到来自上级或同事帮助；他们好工作绩效得到了认可。医院目标和绩效管理83/96医院工作绩效管理1.绩效管理流程医院目标分解工作单元职责绩效计划绩效实施与管理绩效反馈面谈绩效评定绩效期间医院目标和绩效管理84/96绩效计划1计划依据：工作目标／工作职责2计划内容：（1）目标和标准契约（2）管理者和被管理者沟通3判断有效绩效计划标准（1）员工目标与医院目标是否紧密相连？（2）员工工作职责和工作描述已经按照现有医院环境进行了修改，能够反应本绩效期间工作内容。（3）管理者和员工在工作任务、权重、标准以及员工权限都有了共识。（4）彼此都很明确可能碰到问题，明确管理者能够提供支持和帮助。（5）形成一个经过协商讨论文件，包涵绩效计划应有内容，双方签字。医院目标和绩效管理85/96绩效实施管理1连续沟通。经过沟通对绩效计划进行调整，交流相关信息。2搜集绩效信息:（1）目标:提供绩效评定事实依据；提供绩效改进事实依据；发觉绩效问题和绩效优异原因；在争议仲裁中利益保护。（2）方法:观察法／工作统计法／他人反馈法（3）内容:工作任务或目标完成情况信息；来自客户主动或消极信息；工作绩效突出行为表现；绩效问题行为表现。医院目标和绩效管理86/96绩效评定1定义:绩效评定是指对员工工作结果及影响工作结果行为、表现和素质，进行考评过程与活动。2包括活动:工作结果评价；影响工作结果行为、表现和素