2024中级经济师人力资源复习要点

2024中级经济师《人力资源》①须要层次理论认为人均有这五种须耍,只是在不同的时期表现出来的各种

第一章：组织激刚须要的剧烈程度不同而已。

一、须要与动机②未满足的须要足行为的主要的激励源,已获得基本满足的须要不再具有激

须要是指当缺乏或期盼某种结果而产生的心理状态。（包括X2024年考励作用。

题）③这五种须要层级越来越高，当低层次的须要被合理地满足后，个体才会追

动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取求高层次位须要。

决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的须要。④这五种须要可大致分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为

◊・动机有三个要素：高级需求，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内

a•确定人行为的方向，即选择做出什么行为：在因素。

h努力的水平，即行为的努力程度；（三）在徵1上的应用Z1

c.坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。①管理者须要考虑员工不同层次的须要，并为每一层次的须要设il相应的激

O动机又分内源性动机（又称内在动机和外源性动机（又称外在动楣。胡昔施。

（2024年考题）:X4②管琏者须要考虑每个员工的特殊的须要，因为不同人的须要是不同的。

内源性动机是指人做某种行为本身，是因为行为本身可以带来成就感，或者③该理论还表明组织用于满足低层次的须要的投入效益是递减的。

个体认为这种行为是有价值的。（四）评论（局限性Z2

外源性动机指人为了获得物质或社会酬劳或避开惩处而完成某种行为，完成试验探讨的结果并没有表明人类只存在这五种须要，也没有支持这五种层次

某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。的须要存在着阶梯关系的观点,同时也没有证明某种须要得到满足后就不再具有

◊・动机与绩效：Y1Q024,2024、2024年考题）激励作用，以及低层次的须要得到满足后高层次的须要才具有激励作用的论点。

内源性动机的员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组

织多做贡献f勺机会以及充分实现个人潜力的机会；二双因素理论

而外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿，诸如，资、奖金、表扬、（一）•主要内容X3

社会地位等。赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素.

具备•激励因素可以令员工满足，但不具备也不会招致员工不满。具备保健因

二、激励及其类型素只能使员T.不产生不满心情，但并不能起到激励作用。见教材：表1-1

激励就是通过满足员工的须要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。与马斯洛的须要层次理论既有联系乂有区分…（PI3）。（2024年考题）

（与组织的关系）激励员工动机就是要设法使员工看到自己的须要与组织目标（二）•在微上的应用X4

之间的联系，使他们处于一种驱动状态。赫茨伯格区分出了激励因素和保健因素两个因素，给管理者的启示是让员工

作用：激励对于调动人们潜在的主动性，使员工精彩完成工作目标以及不断没有和防止员工不满是两回事，须要从两方面入手。

提高工作绩效都具有特别重要的作用。

•类型：从激励内容的角度-物质激励,精神激励：三、ERG理论

从激励作用的角度-正向激励、负向激励：•理论X5

从激励对象的角度-他人激励、自我激励，奥尔德菲认为人有三种核心须要：生存须要、关系须要、成长须要、（2024

年考题）

一.须要层次理论各种须要可以同时具有激励作用。

（）•须要层次XI应用X6

马斯洛认为人类须要的强度并不都是相等的他将人的须要由低到高分为五ERG理论更为变通，更好地补充了马斯洛理论的不足，更全面地反映了社

种类型（2024年考题）会现实：人心可以时追求各种层次的须要或者在某种限制下，在各种须要之间

①生理须要，指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的须要。进行转化。

②平安须要，主要针对身体平安（例如脱离危急的工作环境）和经济平安（例如此外，ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体须

不解雇的承诺，或是舒适的退休支配）的须要，以避开身心受到损害。要的差异。

③归属和爱的须要，包括情感、归属、被接纳、友胃等须要，例如获得友好

与和谐的同事。四、•三重须要理论

④尊严的须要，包括内在的敬重，如自尊心、自主权、成就感等须要，以及（一）主要内容

外在的敬重，如地位、认同、受重视等须要。（2024年考题）麦克里兰提出了三重须要理论，认为人有三种重要的须要：成就须要'权力

⑤自我实现的须要,包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人志向的须要。须要和亲和须要，（200、2024年考题）

（二）•主要观点X2⑴成就须要

成就须要指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成①效价是指个体对所获酬劳的偏好强度。

功的欲望。②期望是指员工对工作努力能够完成任务的信念强度。

特点：（2024年考题）③工具是指员工对一旦完成任务就可以获得酬劳的信念。

&选择适度风险；（二）•在四上的应用建

b.有较强的责任感；产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。假如得到酬劳的愿望

c喜爱能够得到刚好的反馈。高，但是另两个估计的概率值都低，则动机很可能最多也只是中等水平的。假如

（2）权尢须要（2024、2024年考题）期望和工具都很低，那么即使酬劳的效价很高,动机也会很弱。

权力须要指促使别人听从自己意志的欲望。

权力须要高的人喜爱支配、影响别人，喜爱对人“发号施令”，特别重视争七、强化理论

取地位和影附力。（2024年考题）强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因

一个人在组织中的地位越高，其权力须要也越强，越排望得到更高的职位。素。是一种行为主义观点。

高权力须要高管理效能的•个条件，甚至是必要条件。（2024年考题）・应用XI3

⑶亲和须要2024年考题）强化理论并不考虑人的内在心态，而留意行为和偌果。（2024年考题）

亲和须要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。并不是」也道的动机激励理论。

在组织中简洁与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当

被管理者的角色。一.•目标管理

但在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰正常的工作秩序。目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。（2024年考题）

（二在管理上的应用（2024年考题）Y2目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够

成就须更高的个人事希望工作能够供应个人的布仔感、相当送博的风险以及客观海易的目标。

刚好得到工作状况的反馈。（二）目标管理的要素Y1

O目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

五、公允理论（三）效果评价X2

（一）•主要内容XI0二渗与首理

亚当斯（2024年考题）的公允理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比参与管理就是让下属人员实际共享上级的决策权。

率与他人（成为比照者）的产出与投入（举例）的比率相比较，来进行公允推断。・参与管理缘由Y2P18

（2024,2024年考题）・参与管理要有喇必需符合以下几个方面的条件Y3：（应用）

一般说，薪资水准、教化水平比较高的员工，视野较为开闾，依据的信息比①&行动前，要有充裕的时间来进行参与；

较仝面，常常以他人为比较对象进行摘向比校，而薪资水施、教化水平比较低的②员工参与的问题必需与其自身利益相关；

员工则常常以做职位的纵向比较。③员工必需具有参与的实力，如智力、学向技术、沟通技巧等；

（二）•复原公允的方法（2024年考题）Y3④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威调；

①^更自己的投入或产出。⑤组织文化必需支持员工参与。（2024年考题）

②变更I匕照者的投入或产出。。（二）质量监督小组Z1

③变更对投入或产出的知觉。质量监督小组是一种常见的参与管理模式。（2024年考题）

④变更参照对象。（三）参与管理的具体应用K1

⑤辞职。（2024年考题）三绩效薪金制

（三）在管理上的应用*2024年考题）绩效薪金制指将绩效与酬劳相结合的激励措施,绩效可以是个人绩效、部

①依据员工对工作和组织的投入采赐予酬劳，并确保不同的员工的投入产门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施必需有公允、星化的绩效评估体制为基础。

出比大致是相同的，以保持员工的公允感。接受的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。

②应常常留意了解员工的公允感。・绩效薪金制的主要优点X5是它可以削减管理者的工作量，因为员工为了

获得更高的薪金会自发J也努力工作，不须要管理者的监督。

六、期望理窗2024年考题）（2024年考题）计件工资Z3;按利分红Z4。

（一）•主要内容XII・绩效同期望理论的关系：绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。

弗罗姆认为动机是三种因素的产物:一个人须要多少酬劳（效价）;个人时努力K2

产生成功绩效的概率估计（期望）;以及个人对绩效与获得酬劳之间关系的估计（工（二）绩效薪酬制的应用K3

具）。（三）斯考伦支配K4

这个关系可以用下式表达：效价X期望X工即动机其次草领导行为|

f一、特脑理论(理论内容)

I二、改交型领导理论4未理造内容)

三、魅力型领导理论(★★理论内容)

第一节领导理论《

四、路径一一目标理论《★★理论内容,

五、权变理论＜★★理论内容》

i六、领导一一成员交换理论(★理论内容)

领导的含义：是•种膨响群体、影响他人以达成组织目标的实力。特点：i.

X成就取向式领导

环境因素

领导必需具有影响力。2.领导必需具有指导和激励实力。个人特征

•工作结构•经整

一、特质理论

*正式的权力系统”能力

托马斯-卡约尔主要观点：・工作团队.内外控

领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是。生俱来的。只有先天具备这

些特质的人，才有可能成为领导。如：才智、支配性、自信、精力充足等等。1.领导者的主要任务在于帮助下属达到他们的目标，并供应必嘤的支持和指导以

二、变更型领导理论确保下属他目标与群体或组织的目标相互协作。领导者的行为假如想要被下属接

伯恩斯将领导分成两种类型：交易型租变更型.受，就必盖能为员工供应满足感。

1.交易型：2.领导的激励作用在于：

(I)强调任务的明晰度、工作的标准和产出。第一使绩效的实现与员工须要的满足相结合；

(2)关注任务的完成和员工的听从。其次，为实现有效的工作绩效必需供应必需的辅导、指导、支持和嘉奖。

⑶更多依靠组织的嘉奖和惩处等手段来影响员工的绩效。四种领导行为：

2.变更型：*指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和T.作程序。

(1)通过更高的志向和组织价值观来激励他的追随者们。*支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关切下属的要求。

(2)为组案制定明确的廉景，更多地通过自己的领导风格影响员工和团队的*参与式领导：主动征求并梧受下届的看法。

绩效。*成就取向式领导：设定挑成性目标、激励下属实现自己的最佳水平。

交易型领导和变更型领导的特征和方法3.权变因素(不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征)：

交易型领导变更型领导第一，卜属限制范围之外的限制因素：工作结构、正式的权力系统、工作团

一样性的嘉奖魅力队；

差错管理(主动型)激励其次，下属的个人特征：阅历、实力、内夕噂等，

差错管理(消极型)才智型剌激主要结论：

放任特性化关怀(1)下属的工作走结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满足度。

三'魅力型领导理论(2)对于实力强或阅历丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的。

I•罗伯特■豪斯提出。(3)内控型下属对参与型领导更为满足，而外控型下属对指导式领导更为满

2.魅力型领导者：具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有忐向化足。

的愿景，以及运用特性化风格.五、权变理论

3.主要观点:1.费德硼是出。

(I)其追随者认同该领导及其任务，表现出对领导春的高度忠诚和信念，效2.主要观点：团队绩效的凹凸取决于领导者与情景因素之间是否搭配。

法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。(1)领导方式：工作取向(关切生产)与人际取向(乐于与同事形成良好的人际

⑵魅力型领导对追随者的影响：产生高于期望的绩效，以及对领导者和工关系)

作任务的剧烈归属感。测量量表：最不喜爱的工作伙伴

(3)追随者对魅力型领导的影响：当追随者显示出更高水平的自我意识和自⑵情景因素:三个维度(八种情景)

我管埋时;魅力型领导者的效果会得到进一步强化。♦领导与下属的美系：下属对领导者信任、佶任和敬重的程度

(4)魅力本身是一个归因现象，会随情景发生变更。*工作结构：工作程序化、规范化的程度

魅力型领导者并不确定是一个正面的英雄。书上表2-2(魅力型领导者的道德，职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。

特征和非道福特征)不同领导风格不怜悯景下的效能

四、路径一目标理论情景类型—•二三四五六七八

罗伯特•豪斯提出，上下级关

好好好好坏坏坏坏

(1)主要观点:情景维系

量工作结构高局低低高高低低

职权大小大小大小大小

领导效关系取向低高i股低（4）授权式：（低工作一低关系）领导供应较少的指导或支持，让下级自主确

能工作取向高低一般高定。

六、领导一成员交换理论与被领导者的成熟度相适应的领导风格

1.乔治•格雷恩等提出，简称LMX理论。成熟度建议的风格

2.主要观点：实力低；意愿低指导式

⑴团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分甘‘圈里人”实力低:意愿高推销式

和“圈外人”的类别。实力高：意愿低参与式

⑵属/圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能感觉实力高：意愿高授权式

到领导者对他们更负责。五、领导者的技能

⑶领导者倾向于对'‘圈里人”比“圈外人''投入更多的时间、感情以及更少的正领导技能（技术技能、人际技能和概念技能）

式领导权威。技术技能：是一个人对某种类型的过程或技术所驾驭的学问和实力。

（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”担当更高的工作责任感，对其所在的部人际技能：是有效地与他人共事和建立团队合作的实力。

门贡献更多，绩效评估更高。概念技能：是依据模型、框架和广泛关系进行思索的实力。

（5）领导一成员间的交换是互惠的过程。技能发展：一是基于领导实力的培育。二是辅导。除比之外，培训、工作设计、

（6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。

其次节领导风格与技能

经典探讨：道格拉斯-麦克格雷格（X理论，Y理论）第三节领导决策

一、早期关干领导的探讨决策：指在不同的选择方案中进行选择的过程。

1.勒温的民主与专制模式：20世纪30年头进行的有关领导行为的先驱探讨.一、决策过程

结论：不同由领导风格能够在相像的组织中产生不同的反应。（"XI西蒙的决策阶段：智力活动,设计活动、选择活动。（包括2024、

2.斯道格迪尔的探讨：2024年考题）

（I）1948：分析1妣1%7年间124项特质探讨，鉴别出一系列重要的领（JX2明茨伯格的决策阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段。

导特质：智力机敏：洞察力：责任；主动性：坚决；自信；擅长社交。发觉:X2.2决策过程作为一个动态的过程，在每个阶段都存在很多反馈环路。

一个个体不行能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者，领导者拥有的特质必对于组织而言，这个动态过程既有战略意义乂有行为意义。

需与领导者形式职能的心情相关。表明：领导不是一个被动的状态，而是产生与二、决策模型

领导者和其他群体成员的工作关系。这一探讨摘己看一个新的强调领导行为和领（一）X3经济理性模型：决策者是完备的，有实力使组织目标最大化。

导情境的领导探讨理论的诞生。（二）X4有限理性模型（西蒙）：决策者以满足为决策终点。

（2）1974：1948-1970年163项探讨分析，指出：人格和情境因素都确定（三）X5社会模型

,导。依据弗洛伊德的理论，人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没

二,俄亥俄模式和密西根模式有方法进行有效的理性决策。虽然绝大多数组织行为学探讨者不同意弗洛伊德对

俄亥俄模式人类行为他描述，但是都同意心理对人的决策行为会产生重要影响。例如所罗

20世纪40年头俄亥俄高校关于领导的行为探讨，得州2个维度：关切人和工门・阿什的一样性试验表明，人们会迫于团体压力，做出非理性的选择。（2024年

作管理。单选）

密西根模式产生这种现象的缘由主要有四个：项目的特点;心理确定因素;社会压力;组

20世纪40年头密西根高校探讨、测量与工作绩效有关的领导行为。得到两个织的确定因素.

描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。三、•决策风格X6

三、管埋方格埋图：麦莱克和默顿的管埋方格埋论。X6.1这些风格可以归纳到两个维度：价值取向与模糊耐受性.价值取向是

纵坐标“关切人”，横坐标“关切任务（I,1）“无为而治”；（9,1）“任务”;指决策者关切的是任务和技术本身，还是人和社会的因素.模糊耐受性是指测

（5,5）“中庸式”；（1,9）“乡村俱乐部”；（9,9）最志向的。量到的决策者须要的结构和限制的程度。

四、领导者的生命周期：赫塞和布兰查德的生命周期理论。X6.2四种不同的决策风格：

（1）指导式：（高工作一低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工（1脂导型：决策者具有较低的模糊耐受性水平，坂向于关注任务和技术本

做什么、如何做。身。一般来说，指导型的决策者也会表现出独裁的领导风格。（包括2024年考题）

（2）推销式：（高工作——高关系）：领导不仅表现出指导行为，而且富于支持（2份折型：决策者具有较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。他

行为。们也倾向于运用独裁的领导风格。（包括2024年考题）

（3）参与式：（低工作——高关系）领导与下属共同决策，领导供应便利条件和（3柢念型：决策者具有较高的模糊耐受性，并且恢向于对人和社会的关注。

沟通。同时他们必爱冒险，擅长运用创新的方法解决问题。（包括2024年考题）

（4行为型：决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。他X2.2保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计.这类设计包

们领向于避开冲突，力争使每个人都感到欢乐。（包括2024、2024年考题）括对组织经构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人

员配备、培训与开发体系等方面的设计

X2.3儆设计从形式上可以分静态设计和动态设计,只对组织结构进行的

二、决策模型（股票为例）设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态

组织设计,古典的组织设计理论是静态的，只对组织结构的设计进行探讨。现代

的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。包括

2024、2024年考题）

（二）组织结构设计

（一）经济理性模型

企业的组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分T.协作，在职务范

决策者在任何方面都是完全理性的，条件有四个。围、责任、权力方面所形成的结构体系。

（二）有限理性模型三方面含义：

观点:

⑴组织结构的本质是企业员工的分工例作关系;（包括2024年考题）

I.找寻满足解⑵设计组织结构的目的是为「实现组织的目标，组织结构是实现组织目标

2.认知的世界是现实世界的简化模型的一种手段；

3.满足原则而非最大化原则（引组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

4.可用阅历启发式原则、商业窍门以及一些习惯来进行决策组织结构的主要内容：X4职能结构;层次结构;部门结构;职权结构（2024年

（三世会模型单选）

完全非理性的决策

组织绊向.含三个要素（2024年单诜）：困难伸。指的总仟务分工的层次、细

三、决策用格

致的程度（2）24年单选）;规范性，是指运用规则和标准处理方式以规范工作行为

两个维度：价值取向和模糊耐受性的程度。：集权性.

L价值取向：决策者关切任务和技术本身，还是关切人和社会因素。2.组织结构设计的生耍参数：特征因素和权变因素，

2.模糊耐受性:对环境确定性的承受实力。当决策者要求结构化和限制性时,A.•组织结构的特征因素（十个方面）X5

是低模糊耐受性的;当在不确定的环境中工作也可以时，是高模糊耐受性的。

X5.1组织结构的特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比

两个维度的四个组合对应于四种不同的领导风格。较和评价於基础。

⑴管理层次和管理幅度。管理层次也称组织层次，它站描述组织纵向结构

特征的一个概念。管理幅度也称为管理跨度，它是指一名领导者干脆领导的下级

人员的数量。

管理层次与管理幅度的关系亲密。首先，两者存右反比的数量关系。同样规

模的企业，加大管理幅度，管理层次就少;反之，管理层次就多。其次，管理幅

L指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术本身.解决词题时是有效的、合乎逻度与管理层次是相互制约的，其中管理幅度起主导作用。管理幅度确定管理层次,

辑的、程序化的和系统的。独裁风恪。管理层次於多少取决于管理幅度的大小。同时管理层次对管理幅度也存在确定的

2.分析型：高模糊耐受性、关注任务和技术：喜爱分析情境、过度分析事物。制约作用。

独裁风格。

（2）专业化程度，组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程

3.概念型：高模糊耐受性、关注人和社会。视角宽，喜爱考虑不同的选择以度，具体袅现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。

及将来的可能性.⑶地区分布。是企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。

.行为型：低模糊耐受性、关注人和社会。弗爱与他人很好合作.交换看法.

4（49工形式。即企业各部门的横向分工所实行的形式。在企业中常见的分

避开冲突。

工形式有：职能^1（按职能分工）、产品制（按产品分工卜地区制（按地区分工）以及

|第三章组织设计与组织文化

混合制等。

一、组织设计概述⑸关铤职能是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限

XI组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。的职能部门。

X2基本内容包括两方面：⑹集懒J度。

一是川新建企业的组织结构设计，它是依据企业的战略和目标，对组织结

（7）规范化。

构进行的全新设计；⑻制度化程度。企业中接受书面文件的数量可以反映其制度化的程度。

二是对现有企业的组织结构设计，它处依据企业的变更和发展目标，对企

（9）职业化程度。是指企业员工为了蜀驭其本职工作，须要接受正规教化和

业原有组织进行的再设计，即组织的变革。培训的程度。

（10）人员结构。是指各部门人员、各职能人员在企业财总数中的比例状况。①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的识员，并且由于从事类似:

B.组织结构的权变因素ZI工作、面布类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。

组织结构的权变因素：影响企业组织结构形成的还有诸多外部条件和环境,②职能形式可以消退设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种

即组织结构的权变因素。影响组织设计的主要权变因素有:企业环境、企业战略、形式也适合于发展专家及特地设备。

企业技术、人员素养,企业规模'企业生命周期等。（包括2024、2024年考试题）③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员留意并能娴熟驾驭本职

㈢组织即■的筋Y1工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。

（1确定组织设计的基本方针和原则。④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，特地从事某•项职能工

⑵进行职能分析和职能设计。其内容可以概括为三个方面：基本职能设计、作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高

关键职能设计和职能的分解。的稳定性。

⑶设计组织结构的框架。⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的限制。（包括

（中联系方式的设计。是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的2024年考题）

协调方式和限制手段。3、X7.3职能制的缺点

⑸管理规范的设计。这个步骤是组织结构的细化，它可以起到使组织结构GW的职能观念。

合法化、规范化，巩固和稔定组织结构的作用。②横向协调差。

⑹人员配备和培训体系的设计。

⑺各类N行制度的设计。④企业领导负担重。

（8）反馈和修正。⑤不利于培育具有全面素养、能够经营整个企业的管理人才。

二、组织设计的类型：行政层级式组形式、按职能划分的组织形式、矩阵4、4职能制的适用范围

组织形式