俊峰企业全面质量管理研究

俊峰企业全面质量管理研究摘要市场经济高速发展的今天，产品的质量决定这一个企业发展的好与坏，食品企业要想赢得立足之地，就要保证产品质量。产品质量如果不过关，企业就会失去市场。本研究以俊峰公司为例，探讨其食品质量管理的现状、存在的问题，分析其存在问题的原因，并提出有针对性的建议，以促进俊峰公司食品质量管理工作能够有效开展。本研究表明俊峰公司质量管理中存在公司产品质量合格率无法获得稳定提高、缺乏产品质量的全员管理、产品质量管理运作流程不完善、质量管理执行不力等问题。究其原因在于领导层产品质量管理意识不强、公司激励制度不健全导致人员流失严重、质量管理过程繁琐、公司组织机构不健全。本文认为俊峰公司应当从以下几个方面完善质量管理工作：强化企业全面质量管理理念、完善薪酬考核，推动质量评价、制定生产过程的全面质量管理控制体系、调整公司组织框架。关键词：质量管理俊峰公司控制体系目录TOC\o"1-2"\h\z\u一、引言 3（一）研究背景 3（二）研究目标 3（三）研究意义 3二、俊峰公司质量管理的现状 3（一）车间原辅料物资的采购 3（二）车间生产加工管理 4（三）车间品质控制管理 4（四）销售服务管理 4（五）机器设备的管理现状 4三、俊峰公司质量管理存在的问题 4（一）公司产品质量合格率无法获得稳定提高 4（二）缺乏产品质量的全员管理 5（三）产品质量管理运作流程不完善 5（四）质量管理执行不力 5四、俊峰公司质量管理存在问题的原因 5（一）产品质量管理意识不强 5（二）公司激励制度不健全 6（三）质量管理过程繁琐 6（四）公司组织机构不健全 6五、俊峰公司质量管理的优化策略 6（一）强化企业全面质量管理理念 6（二）完善激励制度，推动薪酬考核 7（三）构建全面质量管理控制体系，完善质量管理过程 7（四）调整公司组织框架 8六、总结 8参考文献 9

俊峰企业全面质量管理研究一、引言（一）研究背景食品安全问题越来越受到人们的重视，已经成为一个全球性的话题，而近期频频爆出的一些食品安全问题，如“台湾塑化剂”、“地沟油”、“三聚氰胺”、“瘦肉精”、“速冻水饺”、“细菌超标”等事件，引起我们对食品安全问题的担心。食品产业经历了从家庭作坊式，计划经济阶段，到市场经济阶段。为了保证食品安全，就需要采取手段对食品生产企业的各个环节进行有效管理。食品质量管理能够对整个生产链中的所有环节均进行有效管理。（二）研究目标在市场经济高速发展的今天，产品的质量决定这一个企业发展的好与坏，加强产品质量的品质，才是企业发展的方向，不能满足客户需求的食品企业是不会进步的。食品企业要想赢得立足之地，就要保证产品质量。产品质量如果不过关，企业就会失去市场。优质的产品是企业取得利润的关键途径。优质的产品就是用较低的成本，来为客户提供性能优良、使用寿命长、可靠性高的服务。一个企业如果想做成百年企业，除了持续的创新之外，更应该努力的增强服务和产品水平。纵观国内外，每一个知名的企业，它的服务和产品，都有着过硬的品质。所以，产品质量就是企业的生命，任何一个想要发展的企业都要不断致力于改善产品质量，提供优质的服务，只有这样不懈的努力和改进，才能在行业种处于领先的地位。（三）研究意义在全球经济复苏乏力，国内经济下行压力依然较大的今天，市场对产品质量的要求越来越高，在这种背景下，选取俊峰公司作为研究对象，采用先进的质量管理理论和成功企业的案例，全面分析食品公司产品质量管理的现状，制定出适合本企业产品质量管理体系并予以实施，借以改进食品公司的产品质量管理，提高公司产品市场竞争力。二、俊峰公司质量管理的现状俊峰公司有限公司创立于1998年并于1998年3月11日在深圳证券交易所上市。公司立足农牧产业、注重稳健发展，业务涉及饲料、养殖、肉制品及金融投资、商贸等，公司业务遍布全国及越南、菲律宾、孟加拉、印度尼西亚、柬埔寨、斯里兰卡、新加坡、埃及、美国等20多个国家。（一）车间原辅料物资的采购车间的原辅料物资采购由采购部具体负责，采购还负责确定采购过程中出现的危害分级及措施;制定合格供方的评价机制和考核机制，选择符合要求的供应商;上传下达，及时将生产过程中存在的问题反馈给供应商等。但是采购部目前的工作完全靠车间现场反馈质量问题，无法提前采购到优质的原料，并且对供应商管理较为混乱，对供应商缺乏必要的约束及要求，无法保证供应原辅料的质量，一定程度上影响公司的产品生产及质量，好的原料才能生产出好的产品，俊峰公司对于源头控制存在漏洞。（二）车间生产加工管理车间的生产加工由生产部进行管理，生产部的职责还包括参与完成产品的危害分析及制定纠正措施;保证生产各环节符合标准要求;负责完成销售部门的订单，安排每天的生产计划，提报签呈申请每口所需的所有物资和人员配置，不断完善成品工艺和操作流程等。但是生产部目前完全以产量和利润为关注点，对于产品质量关注较弱，同时发现，公司的基层操作人员经常变动，很多新入厂员工根本没有经过实际的培训就进入岗位，所谓的培训就是由老员工在现场进行讲解示范，没有参照作业指导书，因此对产品质量标准和产品加工工艺的了解参差不齐。（三）车间品质控制管理车间的品质控制由品管部负责，品管部还负责制定生产加工各环节的加工标准和质量标准;监督和检查生产过程中出现的质量问题，确定不合格品的处理措施，定期组织验证活动，确保各类措施的有效性等。但是目前车间的品管目前只是以巡检为主，生产车间的环境卫生，机器设备的卫生、人员的卫生都由消毒人员专门负责。车间共有9个班组，只有3个班组有品管人员，其它班组由小组长进行兼任，品管人员无法对整个车间进行有效的管控，并且巡检没有确定的内容，规定的比较粗放，不明确。导致出现了质量投诉，无法找到责任人。（四）销售服务管理车间售后服务和客户管理由销售服务部管理，销售服务部的工作职责还包括:负责销售产品的订单、发货、运输等环节的食品安全;联系客户确定产品的详细信息;协调品管部处理发生的各种投诉事件等。但是目前销售服务部目前仅作为联系客户用，对于产品的投诉无法做到及时有效的处理，导致小问题成为大问题，并且处理投诉的流程不规范，没有具体的操作流程，应对能力较差。如果发生投诉事件，只能由中间商进行协调处理，公司处理投诉的能力不足。（五）机器设备的管理现状车间机器设备的维护和保养由设备部进行负责，设备部的工作还包括负责建立车间所有设备的台账和盘点工作;负责保管车间所有的技术资料和机器设备参数;负责新设备的采购、型号、安装和指导工作;负责车间设备维修所需物资的采购和管理工作;负责制冷设备、压力容器、检验仪器、维修工器具等器械的年检、维护。负责车间设备的改造、改良和创新等工作。按时完全公司批准的项目工程。负责公司安全的管理，水、电、气、液氨以及消防方面的管理。但是目前设备部对于设备的定期养护较差，仅能被动的等设备出现问题再去处理，导致很多设备没到使用年限，都已经无法使用。设备部对于生产加工不熟悉，很多设备无法满足车间生产的需要，使的很多设备无法达到预期设想。三、俊峰公司质量管理存在的问题（一）公司产品质量合格率无法获得稳定提高公司的巡检制度只是流于表面，未深入进行的自查自纠，不能把预防产品安全做到提前发现解决。同时巡检过程存在“走过场”现象，造成重大问题管不了，小问题不想管的怪循环。现场巡检管理失去了原有的作用，如果发现不合格品往往是批量性的出现，不能有效控制生产加工过程。在目前的生产加工方式下，靠事后的处理，已经无法满足提升产品品质的要求了，必须改变这种无效的管理方式，完全做到全过程的管控。（二）缺乏产品质量的全员管理公司目前大部分人认为产品的质量管理工作是品管部的工作，是车间检验人员的工作，与其他人无关，公司的其他部门对产品质量管理关注也很少。生产部的人员只负责完成订单，和人员的安排，只负责与生产相关的工作，如机器设备的好坏，人员的多少，环境卫生等，有关产品的好坏与其无关。同时品管部的很多指示和指导，基于各个部门的利益，起到的作用很有限。车间的生产管理有时会不顾产品质量的要求，随意改变产品的加工标准，破坏产品的品质，只关注产品的产量，对于产品质量漠不关心。以上情况说明公司的各个组织机构、供应商管理、质量改进活动、生产过程控制、质量培训等已经跟不上公司发展的脚步，公司的产品质量管理水平比较低，质量管理体系没有很好的保障公司的产品质量。（三）产品质量管理运作流程不完善良好的产品质量管理运作流程是以质量管理为中心，以全员参与为基础，通过让客户满意而达到长期成功的的管理途径。目前俊峰公司的质量管理没有完善健全的流程，这是质量问题的主要原因。目前多了质量管理体系并存，没有一个是完善的，并且每个质量体系中的问题都可以说是通病，陈年旧病，这种最难解决的，都选择模糊处理，每次审核问题重现率很高。这就说明了目前质量管理的重视程度不够，从上至下对质量的重视程度脱节，事业部虽然很重视质量管理，但是到了工厂层面，为了业绩，大家往往把生产率，成本最为最重视的目标。此外没有设定专门的品质管理技术人员，底层员工品质意识薄弱，缺乏品质管理的普及教育，所有人在质量管理上都处于救火队员的角色。虽然每个部门都在关注质量，但是没有系统的品质管理组织，没有完善的适用于俊峰公司的质量管理体系。（四）质量管理执行不力质量控制是为达到质量要求所采取的作业技术和活动。从目前来看，俊峰公司将产品的质量过程控制主要集中在分装和速冻两个环节，并且其它区域，没有相应的技术专家。这也就导致了生产过程中质量管控导向性很强，一旦发生质量问题，已经形成思维定势，不能很好的找到问题发生的根本原因。使得整个质量管控名存实亡，缺乏有效性。在为了通过食品生产许可证时，制定的众多制度和规程，往往是质量管理人员和为通过检查成立的专门成员的努力成果，而不是来源于现实的质量和生产方面的经验，结果花费很多时间精力制定的文件、制度和规程在检查过后就往往束之高阁，会导致员工产生备考心理，通过检查就拉倒，实际生产中参与度不够，热情度不高。四、俊峰公司质量管理存在问题的原因（一）产品质量管理意识不强目前的公司领导都是从基层一步一步提升上来的，实际的操作经验非常丰富，同时多年来由于企业发展良好，公司管理层相对稳定，公司的经营策略和发展方向也没有太大的改变。管理层人员在公司发展过程中主要是以产品销售量作为追求目标，重点关注如何提高公司产量、迅速占领市场和如何降低成本等经营信息，而忽视对产品质量管控，质量管理理论的学习和研究，因此缺乏对于质量管理，尤其是对全面质量管理和管理体系的认识，质量观念陈旧，质量意识淡薄，质量管理方式十分落后，对如何做好新形势下的公司质量管理缺乏理论基础和实际知识储备。（二）公司激励制度不健全公司目前对于员工的激励大多以惩罚性为主，激励措施严重不足，导致员工的流失现象较为严重，同时员工与管理层没有形成良好的沟通机制，导致一线的管理人员及时反馈给管理层，这也导致人员流失加剧。公司的领导层偏爱销售部门，因此公司目前的激励重心是在销售部门，给予销售人员，特别是业绩好的销售人员更多的资源配给和工资激励等机制，公司对于销售人员的工资考核和更为细致，奖励也较多。目前车间生产人员和管理人员的工资相对固定，且普遍较低，激励员工的作用有效。同时调查还发现，时间工作不足一年的员工占了总人数的1/4，进而导致车间的产品质量无法保证。但是公司的老员工，工作业务比较熟练，操作技能也比较突出，因为薪酬分配的不合格，导致不满情绪很多，也有很多离职的，造成产品质量大幅下降。（三）质量管理过程繁琐人员培训、原料验收、设施设备、工作环境、储存运输、出厂检验等等方面都是质量管理的内容，俊峰公司规模在当地算比较大的企业，质量的投入和重视程度都不错，但相对于生产和销售等盈利部门会低一些。为通过保健食品的生产许可，质量管理体系制定得非常完善，难免过程繁琐，职责交叉，部门间协调不够。且质量体系多来自质量部门的闭门造车，没有清晰的易操作的权责分配流程规范，限制了对产品质量的把控。（四）公司组织机构不健全公司前期规模较小，因此公司组织结构采用了典型的垂直组织结构。但是随着公司规模的逐渐扩大，员工数量增多，消费需要和市场需要的增多，目前的组织机构和部门设置已经无法满足工厂发展的需要，造成很多的质量投诉无法及时解决。同时公司建立之前采用了以前旧有的产品工艺和标准，没有考虑到行业的发展，造成公司的产品品质和技术处于落后的阶段，公司目前函待新产品和新工艺的开发和研究。同时在公司部门的设置中，总经理助理负责生产和品质管理的工作，在发生食品安全事件或投诉时，总经理助理就可以直接解决，处理过程也没有建立长效的反馈机制。这说明，现在的组织机构组成已经无法适应新时期的要求，特别是产品的质量管理上。五、俊峰公司质量管理的优化策略（一）强化企业全面质量管理理念全面质量管理(TQM)是一种全面、全员参与的质量管理理念，它可以有效的提高企业的质量管理水平，如果在企业内部推行全面质量管理，就是让公司所有的人员的对TQM有基本的认识，了解TQM的管理模式和方式，让管理层对TQM有较为清晰准确地认识。TQM全面质量管理是一项复杂、系统、长期而艰巨的工作，企业的高层领导是推行TQM成败的关键，只有高层领导积极的重视，身体力行的推动，对全面质量管理有足够的信心，相信TQM能够改变公司的质量管理水平，只有这样全面质量管理才能落地生根，同时高层领导还要向所有的公司所有员工表明推行TQM的信心和决心。目前公司的采购部、品管部和生产部均属于总经理助理管辖，但是有关质量管理问题一般总经理都交给总经理助理进行负责，公司总经理目前对于质量管理理念存在偏差，只关注车间产品的销售和生产成本，追求产量和利润，对于质量管理工作重视不足，但是TQM要求是由公司的最高管理层进行推动实施，所以要求公司的总经理必须转变工作思路，将工作重心转移到质量管理工作中来，努力提高总经理对质量管理工作的重视。能够积极认识到品管部工作的重要性，保证总经理对质量管理工作的直接领导和负责。公司的采购部、财务部、生产部等部门对于公司的质量管理工作漠不关心，很少积极主动的参与，品管部也无权对其他部门督促，但是TQM的要求是所有质量管理部门协同合作，可以采用培训和会议的方式学习质量管理工作，比如培训会议，定期的研讨会，内部交流学习等方式，让各个部门能够对质量管理工作形成共识，定期进行沟通交流，激发公司内所有人的热情，通过各部门的通力合作，不断的发现问题、分析问题和解决问题。并把这种最高责任人领导和组织以及各部门协同合作严格执行全面质量管理的制度化。（二）完善激励制度，推动薪酬考核薪酬是员工工作的一切出发点，制定科学合理的薪酬绩效考核显得非常重要，薪酬是激发员工主观积极性的主要手段，因此，可以将公司的质量管理与薪酬体系进行结合，建立一套科学、合理、公正的绩效考核，激发员工参与公司质量管理工作的积极性，在制定公司的绩效考核时，一定要从实际出发，秉承公平合理的态度，根据不同员工得到贡献来合理分配薪酬，避免发生不合理的情况发生，导致发生更坏的结果。同时要对薪酬奖惩情况进行公示，使员工明明白白，心悦诚服，既要避免奖惩力度太轻而不被员工在意，也要避免过重将员工的抹杀工作热情。因此，在进行薪酬激励机制的设计时，从以下几个方面进行：（1）每日质量公示制度公示内容包括两个方面：一方面是对影响产品质量的行为进行通报；另一方面则是对员工影响产品质量问题的行为进行惩罚通报。（2）每月质量总结制度每月定期展开质量管理总结会，每个部门针对当月发生的质量管理问题进行分析说明，公司的人力资源会根据每个部门的表现来进行绩效考核。（3）质量薪酬评定制度具体的薪酬评价制度可以根据员工的工作状态、操作能力、质量水平、岗位系数等进行考评，形成质量系数与薪酬挂钩的体系，这样可以提高员工的质量意识和岗位操作技能。同时在员工参与的过程中，要重视两个方面内容：建议结果反馈和激励。员工可以针对工作的操作流程或者管理流程提出合理化的意见，无论对错，都要进行反馈，在建议采纳的同时，要进行一定的激励政策，即使不被采用，也应该增加员工绩效奖金，并进行公示。（三）构建全面质量管理控制体系，完善质量管理过程要实施全面质量管理体系，源头控制显得尤为重要，特别是原辅料的采购，原辅料品质的好坏直接影响着产品品质的好坏，因为好的原料才能生产好的产品。首先由采购部建立合格供应商名录，由公司总助牵头，借助外部先进的供应商评价体系，制定一套科学完善的供应商综合评价体系，成立供应商资格认定小组，总助为组长，各业务部门负责人为小组成员，由公司高层领导授权开展资格认定工作。资格认定小组成立以后，对于目前在合作的所有供应商进行梳理，依靠制度的评价制度和规则来保证评价工作的客观性和公平性。通过实施上述评价方法，帮助A公司选择出合格的供应商。在每批物资到货时，①由公司品管部进行取样检验，检验合格方可卸货入库，以纸箱为例：每日的纸箱入库单必须后附《纸箱验收报告》，纸箱检测报告一式三份：品管部一份（存档用），财务（结算用）一份，采购部（留存）一份，检验单必须要有检验员签字确认；②针对物资检验得具体操作规程可以参考相应的国标要求，例如：纸箱耐破检测的操作规程可以参考国标：GB/T6545-1998。③公司品管部验收合格，可直接卸货入库；如检验结果与供货合同（协议）要求不符时，公司根据合同要求进行相应的罚款或者退货，同时公司品管部把此情况转告采购部，采购部根据情况对供应商（主要指供货过程中验收不符合要求频率较多、对食品安全有安全隐患的质量事件（例如：异味、异物等）的供应商）采取必要的管控措施，如供应商资格认定小组可以对其进行飞行抽检、重新评审、暂停供货以及取消供货资格等管控措施。（四）调整公司组织框架公司目前的组织框架已经不能满足TQM对于公司的要求，因此，需要成立一个能够推进质量管理的领导小组，包括总经理和各部门的负责人。品管部经理可以作为领导小组的秘书长。在改进的公司组织框架中，新增研发部，并把销售部分开销售物流部和客户服务部。通过对研发部和销售部的加强，更加有效的使公司能够了解市场的变化和客户的要求，同时再次明确了公司各部门的职责，通过组织机构的