绩效改进技术-国内营销事业部

绩效改进技术刘林辉绩效改进三级跳选择工具方法丨改变行为模式丨达成组织目标江苏大艺科技股份有限公司课堂学习要求行动学习知识导入提出洞察力的问题反思小组讨论行动=+++ALPQRI博学之审问之慎思之，

明辨之笃行之带着真实工作挑战成长==+++课堂培训结构化新知识小组讨论内化为新认知与信念反复实践提升新能力——《礼记·中庸》+++目录CONTENTS第一章：绩效改进第二章：探索差距第三章：发现原因第四章：选择措施第五章：设计方案绩效改进第一章概念界定：绩效绩效结果说代表学者：Bernardin,Kane核心观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。绩效行为说代表学者：Murphy,Campbell核心观点：绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。绩效综合说代表学者：MichaelArmstrong核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面。概念界定：绩效选对选错做错做对效率-效果矩阵①③②④绩效改进的定义选择工具方法改变行为模式达成组织目标【HPT】绩效改进基础-----行为工程模型吉尔伯特行为工程模型（BEM）先“技控”再“人控”环境因素个体因素案例学习改进方法基于行为工程模型的绩效改进合力矩阵提升能力现状工作方法人员能力以事带人以人促事人事相长借事修人如果让一名好的员工和一个坏的制度工作环境（制度）相抗衡，多数情况下环境恐怕会成为最后的赢家。

拉姆勒举个栗子作业001：学员手册P13

重要性与共性

可衡量性

可控性

挑战性

时效性绩效技术罗盘绩效需求绩效提升探索差距第二章绩效目标绩效差距绩效现状基线测量-用以描述当前状况的证据或事实理想状态测量-关于成功的证据；成功是什么差距测量-现实状态和理想状态之间的差异完成工作需要什么工作环境和市场能为工作提供怎样的支持人们是否很好地开展了工作探索差距就是内容及证据绩效技术的四项基本原则（RSVP)RSVP关注结果系统思考增加价值伙伴协助RSVP绩效技术的四项基本原则（RSVP)组织绩效层流程绩效层工作绩效层——布拉奇流程目标组织目标工作目标添加小标题提高客户满意度95%到97%订单处理效率由36小时内完成到30小时内完成审核新客户的信用状况：24小时内对新客户100%完成对收到票据的信用审核信用等级较差的票据要全部退回给销售代表解决通过审核的客户未结款项不能高于所有款项的1%作业002：学员手册P22

重要性与共性

可衡量性

可控性

挑战性

时效性关键价值链梳理眼睛零售店销售业绩价值链-店面客流（线性）店面客流新客客流主动进推广信息到达进老介新老客数转介率被动进路过数进店率老客客流自己来邀约来邀约成功数电话数店员数人均日电话数邀约天数成功邀约率到店率区域经理目标达成（非线性）区域经理目标达成（SKU、业绩、形象）团队建设50%制定计划并实施30%渠道维护和拓展20%团队招聘10%绩效管理40%目标分解目标跟进培训带教辅导激励产品推广单店提升会员营销政策宣贯老店维护10%新店开发10%合同续签位置调整价值链分析的核心是将企业的所有资源，价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意义。价值链分析用于还原分析现状，建立结果和行为数据间的因果关系价值链绘制三步骤ABC明主干透分支找关键线性关系贯始终谁先谁后分清楚必须客观忌主观销售一定出漏斗流程时间到动作动作不同，先分类发展眼光看现状找准痛点（重点项/短板项/机会点）完成本小组课题的价值链五个检核点:①是否线性(加、减、乘、除)②是否画透不能再还原为止③是否客观④是否出现解决方案⑤是否做目标拆解方式：集体讨论，共同编写时间：30分钟3绩效差距整理绩效目标绩效现状绩效差距根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩效目标，找出二者之间差距的系统化过程合理目标应有水平绩效差距“三级跳”已量化差距未量化差距两种差距优先寻找已量化的差距把未量化的差距进行量化为不能量化的差距分层级需求评估倾向于以知识、技能和态度为核心；

绩效差距分析是为了“识别影响人员绩效的任何缺陷或长处”。需求评估倾向于以过去和当前为核心；

绩效差距分析则着眼于未来。需求评估与绩效差距分析的区别放入数据找痛点找异常出结论列数据作比较1234痛点必须来源于价值链末端注意：在选择痛点的时候，很多人会因为前期的价值链数据匮乏，过往根本没有积累，导致这块排板时瞎拍，很难找到真实痛点4W模型分析法罗斯韦尔4W分析模型《超越培训》员工（worker）--工作（work）--工作场所(worldpalce)--世界（world）1W世界：政治、经济、环境、气候、竞争对手、供应商、地理位置（品牌地位）不可控因素，HOW：应对、防控2W工作场所：公司使命、远景、价值观、企业文化、战略、经营计划、组织架构（品牌策略）该在2W解决的事情，不要放到3和43W工作：部门层级的影响因素，资源、流程、工具、方法，（品牌计划）岗位职责、任务目标、操作规范、工作步骤……该3W解决的事情，不要放到4，但是2没干的话，3也需要向上推4W员工：干这个活的人，知识技能态度差距整理表差距整理表组别：成交率从40%提升到60%关键举措提升门店的试穿率和成交率指标成交率差距现状40%10%-20%应有水平50%合理水平60%评估行业调研统计行业对标评估结果1W2W3W4W差距整理表组别：课题关键举措指标差距现状应有水平合理水平评估评估结果1W2W3W4W发现原因第三章什么是原因分析*用以发现、识别出不良绩效或者无法很好地抓住机会的潜在原因的一种系统化过程请不要直接跳到答案绩效目标绩效现状绩效差距影响工作、工作环境和员工的因素受影响的人的数量打到理想状态需多少人必须发生变化关键群体51%因为他们被阻挠或缺失，而阻碍了理想状态的获得。什么需要改变谁的行为必须发生变化，以缩短差距原因分析的内容及证据工具应用-归因转换器客观的--客观存在且不容易改变的原因，如自身的品牌、产品、价格、服务等、外部的对手、客户等转为主观的，针对……我们没有解决方案；针对……我们的方法不够有效外部的--问题不在企业，而是由合作方（如供应商和上下游客户等）造成别的原因；如供应商、上下游转为内部的，有没有标准、标准有没有效、有没有按标准执行。别人的--下属或跨部门人员的原因人员替换：甄选时没有体现标准；人员不可替换：转为主观的，针对……我们没有解决方案；针对……我们的方法不够有效客观的主观的外部的内部的别人的自己的绩效驱动或原因绩效问题绩效缺陷范例数据、信息、反馈在需要的情况下，人们提供数据、信息和反馈的情况怎样？未能及时提供的信息、缺乏反馈机制、文件记录不详、没有建立绩效标准、数据是否与绩效关联环境支持、资源工具人们在资源、工具、设备等方面获得支持的情况怎样？人类工程学方面的缺陷、不适当的工作条件没有提供工具或工具的配置没有得到优化完成工作的时间不充足后果、激励和奖励员工们是处样看待结果或成果的？他们获得的奖励或激励情况？工作与组织的使命和员工的需求无关、奖励不以绩交为基础、相互矛盾的激励机制、较差的工作表现仍能获得奖励技能和知识员工们的知识和技能是否与绩效考核的要求相匹配？缺乏知识、技能、培训和教育、无法发挥系统的作用个人能力人们的表现怎样？缺乏天赋、能力、体能或手灵巧度、工作分析不充分动机和期望人们的行为受到那些动力的影响？期望是否现实？不适当和严厉的绩效体系薪资待遇不切合实际工具：BEM原因分析列表工具名称简要说明访谈在组织或无组织访谈、着眼于关系的建立和后续随访、问题可以是开放式的或探索性的。观察捕捉当前的技能和知识经及环境状况、观察对工作产生的影响、花费一定的时间去有效观察调查或调查问卷匿名调查、受调查才人数众多、需要清晰有效的指导、用户友好型问题和构建关系方面的技能小组座谈创造提供信息的机会、对每名参与人进行简要介绍、并听以他们的报告、协调人和书记员的作用十分关键根本原因分析跟踪记录事故或其它那些过去发生的问题产生的原因和结果、对报告和记录事件按照年代顺序进行书面排序、使某一事件与春它事件之间的关系开始变得清晰，分析结果可以用“一面墙”那么大的流程图来表示、接受提问的参与人准确描述问题的根本原因鱼骨图全面质量管理（TQM)中的因果关系图表、以过去为导向，但将重点放在发现消极绩效差距上、所有原因能源自于人员、政策/程序、设备、环境、故障解决工具组合分析以积极绩效差距为核心的财务管理工具、建立网络、在薪资的可能性基础上做出决定、有利于利益相关者的参与原因分析工具判断该原因是不是真正的原因是不是判断该原因能不能在现有资源下找到解决方案能不能排除无关：原因筛查的2个标准表面原因—直接造成问题的原因（现象）—需要尽快改善、治标过渡原因—造成近因的原因—可能暂时放置，待解决了表面原因和根本原因后可自愈根本原因—直接造成问题的根本原因—常需要耗费时间，治本快放耗工具：冰山分析法发现原因的六步骤0302060405罗列原因（头脑风暴）原因分类（BEM六级分类）排除无关（是不是/能不能）原因转换(三类转换）查缺补漏（BEM原因列表）挑出重要（冰山分析法）01选择措施第四章案例分析一家业绩很好的餐厅，近期被投诉服务不好，业务老大请你安排一场有关服务的培训......《五星级服务理念》《优质服务的六个法宝》先分析问题产生原因？信息和反馈下单前和顾客再次确认一下菜品信息

资源和工具扫码点单iPad自助点餐激励和奖励一个月内服务顾客无

错菜员工奖励200元技能和知识下单服务的知识和技能培训（现场练习）具体哪些服务出了问题？

查阅并分析投诉记录85%投诉是反馈上错菜为什么会上错菜......“先技控，再人控”正确的解决方式从原因三步到措施矩阵优选对照已知规划步骤01对照已知扩大已知的三个方法亮点复制专家意见组合创新干预措施的三个标准是否技控成效/代价是否OK是否是干货02干预措施优选矩阵不容易解决容易解决收益小收益大快速获胜浪费时间重大机遇专门努力BDAC需要性适当性可行性经济性接受性小计组织接受个人接受权重X2X3X3X2X3X2干预措施1干预措施2……干预措施N需要性：该措施所针对的问题或机会是急需被解决的适当性：该措施能够很好的解决针对的问题或达到期望的目标可行性：该措施在现有的时间、金钱、人力等资源下可以实施经济性：该措施所带来的价值大于所付出的代价接受性：组织接受、该措施能够被现有组织文化所接受个人接爱，该措施不会被个体拒绝或排斥02干预措施优选矩阵03规划步骤行动策略关键工作任务责任人启动时间Week1Week2….成功标志进度监督负责人近期解决策略1工作任务1张三6月30日召开项目启动会子任务1子任务2子任务3子任务4完成***达到***工作任务2李四子任务1子任务2完成***达到***策略2工作任务1王五工作任务2赵六远期解决策略3工作任务1张三子任务1子任务2工作任务2李四子任务1子任务2策略4工作任务1王五子任务1子任务2完成***达到***工作任务2赵六子任务1子任务2六大干预措施家族六大干预措施家族CDFEAB

关注信息

关注能力

关注一致性关注结果关注设计关注行动ABCDEF前三个“干预措施家族”是关于信息的，它们是干预措施中最重要的部分，是因为：它们自身是有价值的；在很多情况下，是改善绩效所需要的唯一条件；即使不是全部，也能支持绝大多数的干预措施；当它们得不到有效落实或被忽略时，可能会影响其他干预措施的效果，甚至导致其失败。1.信息类干预措施与信息类干预措施相类似，这些干预措施是共同起作用的；在第一“家族”的干预措施实现其目标之前，这些干预措施的执行效果不会很理想；关注结果的干预措施还需要具备简化事情的技能，定义和评估绩效的专业性知识2.关注结果类干预措施具体包括人员关系的设计、工作的设计和物理设计；设计型干预措施也需要在关注信息的干预措施之后实施或者和其一起实施才有效。在实施这些干预措施的过程中，你可能需要与工程师和室内设计师等专家合作，但是你在工作和任务分析，列出的绩效改进清单中表现出的专业性是极其有价值、没有人可以取代的；如果与其他专家合作过程中，你简化问题的技能和引领团队保持专注的能力将会有一席用武之地；拥用一定程度的外部地位将会很好地建立起其他专家对你的信任。3.关注设计类干预措施这三种干预措施与增强人们的才能和能力有关；和关注结果的干预措施、关注设计的干预措施一样；这三种干预措施也是在信息类干预措施之后，或者与信息类干预措施同时执行；需要人们有很好的人际交往技能，打破常规