物流工程项目管理 习题答案 杨新凤

课后习题答案（本答案仅供参考，欢迎大家批评指正！）单元一1.项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源约束的条件。(1)项目是一系列的工作。(2)项目管理需要跨越职能和组织边界。(3)项目为组织战略的设计和执行奠定了基础。(4)项目中的工作任务要围绕项目目标来安排，对项目目标没有贡献的工作应尽可能取消，防止其耗费有限的项目资源。(5)项目的结果属性。(6)项目需运用各种资源来执行任务。(7)项目的约束性。(8)每个项目都有客户。(9)项目具有不确定性。(10)项目受到时间的约束。2.项目与运作的区别区别项目(project)运作(operation)目标特定的常规的组织机构项目组织职能部门组织的持续性临时性长期性负责人项目经理部门经理时间有起止点的有限时间内周而复始，相对无限的持续性一次性重复性管理方法风险型确定型资源需求不定性固定性任务特性独特性普遍性计划性事先计划性强计划无终点考核指标以目标为导向效率和有效性3.典型的生命周期分为四个阶段:项目定义阶段、规划阶段、执行阶段和收尾阶段。项目生命周期各阶段项目管理的主要内容：定义阶段规划阶段执行阶段收尾阶段明确需求、策划项目调查研究、收集数据提出项目建议书可行性研究明确合作关系确定风险等级拟定战略方案资源估算确定项目主要成员项目产品范围界定实施方案研究质量标准确定资源保证环境保证项目预算制定项目程序制定风险评估建立项目组织项目沟通渠道项目激励机制建立项目工作包建立项目信息控制系统执行工作分解结构各工作获得订购物品及服务项目控制制定赶工计划完成项目产品评价与验收项目评价文档总结资源关闭解散项目组4.(1)项目管理是一种管理模式，而不是一次任意的管理过程。(2)项目管理的目的是使项目能够实现或超过项目干系人的需要。(3)项目管理过程中要保持时间、成本和质量等之间的平衡。(4）项目管理过程中要取得显性需求与隐性需求的平衡。(5)项目管理需要专门的组织结构、新型的人际关系以及独特的项目文化等要素。5.项目管理包括以下主要内容：(1)建立项目管理组织。(2)投资控制。(3）进度控制。(4)质量控制。(5)HSE管理。健康（health）、安全（safety）和环境（environment）保护，简称HSE管理。(6）合同管理。(7)信息管理。(8)风险管理。6.工程项目管理模式有以下几种：（1）建设单位自行组织建设方式自建模式容易产生的问题：一是建设单位项目管理能力不足，不能高质量并更经济地实现项目目标；二是项目部权力集中，在缺乏有效监督机制的情况下容易产生腐败现；三是项目设计和工作范围变更频繁，易导致项目投资额膨胀:四是容易出现质量低劣的“豆腐渣工程”。（2）工程指挥部管理方式指挥部模式的优点是能够为项目创造良好的实施环境，保证项目实施的效率。缺点是指挥部是一个临时机构而非法人，指挥部构成人员来自不同部门，他们代表的部门利益不同，无人对项目整体利益负责，指挥部做出的决策往往是部门利益平衡的结果，决策执行后果无人负责。指挥部通常利用公权力干预市场行为，牺牲了项目干系人的利益公平。（3）项目代建制代建制是对传统项目管理模式的革新，具有多项优点：一是改进了建设项目实施方式，提高了政府投资项目的建设管理水平和投资效益，有利于深化投资体制改革；二是规范了政府投资行为，解决了以往建设项目责任主体不明、责任不清的问题，以合同形式界定出资者、建设管理者和使用者的责任、权利和义务；三是建立了约束和激励机制，从质量、工期、造价及安全等方面，对项目的预期目标实行有效约束和严格控制;四是建设投资使用不会偏离，项目建成投入使用后,形成资产能按时建账入库,防止长期耗费和流失；五是实施有效监督，遏制了规避招标、虚假招标和不规范招标，有利于预防和消除投资项目中的腐败行为，保证国有资金使用的有效性。目前，很多省市已经出台了代建制的管理制度或操作办法。7.（1）物流项目管理队伍专业化（2）物流项目管理需求个性化（3）物流项目管理结束人为化（4）物流项目管理控制全程化。单元二1.重点谈依赖科学决策工具的优势2.略3.略单元三1.问题1:张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准。问题2:项目范围管理是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，确保项目完成按照规定、计划或要求所必须要做的全部工作，并且只完成那些必须完成的工作。具体措施：‌项目目标和可交付成果的定义‌：在项目启动阶段，项目团队需要与利益相关者明确项目的目标和可交付成果，包括明确项目的目标、范围、约束条件和假设，以及项目成功的标准。‌工作范围的识别‌：在项目启动之后，项目团队需要识别出需要完成项目目标和可交付成果所需的工作范围，包括识别和定义项目的主要阶段、任务和交付物。‌工作范围的规划和分解‌：一旦工作范围被识别出来，项目团队需要进行工作范围的规划和分解，将其分解为更小的、可管理的任务和活动，并组织成一个逻辑的工作结构，例如工作分解结构(WBS)。‌工作范围的验收‌：在项目执行过程中，项目团队需要根据预先定义的验收标准来验证和确认交付的工作范围，确保交付的工作范围符合项目目标和可交付成果的要求。‌工作范围的变更控制‌：在项目执行过程中，可能会出现需要对工作范围进行变更的情况。项目团队需要建立一个变更控制过程，以确保所有的变更都经过评估、批准和管理，以避免对项目的范围和目标产生负面影响。2.第一注意选择项目的工作范围，工作内容要列完整。第二注意工作结构分解的几种方式。3.略4.略单元四1.项目计划制订的原则：项目计划作为项目管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用，因此在制订过程中，要按照项目总目标、总计划进行详细计划。计划文件经批准后作为项目的工作指南。因此，在项目计划制订过程中一般般应遵循以下六个原则:（1）目的性。（2）系统性。（3）经济性。（4）动态性。（5）相关性。（6）职能性。2.（1）经验估算法，根据以往类似项目活动完成的时间估算新项目活动可能需要的时间，这个方法简单易行但误差会比较大。（2）定额计算法，时间定额是指某种专业的工人班组或个人，在合理的劳动组织与合理使用材料的条件下，完成符合质量要求的单位产品所必需的工作时间，包括准备与结束时间、基本生产时间、辅助生产时间、不可避免的中断时间及工人必需的体息时间。（3）三点时间估算法，由于项目的非重复性，特别是在采用新工艺、新方法和新材料等无定额可循也缺乏经验的活动中，准确估计活动历时很困难。需要确定最乐观时间a、最悲观时间b和最可能时间c。3.（1）基本表示方法，用弧（i,j）表示一道工序，事件i是工序的开始，事件j是工序的完成，规定i<j；并且节点编号不能重复。（2）紧前完工。每项工作开始之前，其所有紧前工序必须已经完工。该规则保证了网络图能够正确表达已经规定的工序之间的逻辑关系。（3）添加虚工序。虚工序用虚箭线表示。在下列两种情形中必须添加虚工序。（4）始终点唯一。网络图只有一个起点节点和一个终点节点，起点节点无紧前工作终点节点无紧后工作。（5）工序不重复，网络无回路。一项工序从整个计划的开始到完工，只能被执行一次，因而不能出现回路。（6）网络图的布局。网络图应该清晰醒目，布局突出重点，尽可能将关键路线布置在中心位置，并尽量将联系紧密的工序布置在相近的位置。箭线应尽量画成水平线或具有水平线的折线，尽量避免箭线的交叉。4.表4-7表4-8表4-9QQ39433939156351236156132427211518P0NMLKJCFIHGEBD12345678910A600182800181861263702839433946455845495252646454613943表4-10转化成紧前工序明细表：工作工时/天紧前工作工作工时/天紧前工作A6/H6D、EB2/I3D、E、FC5AJ1CD7AK2CE5BL5JF9BM4G、H、KG8D、E11230047810956A6614111912206628131311192121131519210621313221322C5D7E5F9G8H6I3J1K2L5M40B205..6.7.（1）关键路线：=1\*GB3①→=2\*GB3②→=6\*GB3⑥→=7\*GB3⑦→=8\*GB3⑧→=9\*GB3⑨→11→12→13周期：8＋16＋24＋4＋4＋12＋16＋4=88（天）（2）L拖10天对工程无影响。（3）若J的工期缩短，整个工期可缩短4天，工期为88-4=84（天）（4）工期I最迟在第64天开工。（5）工期在第75天完工，需采取措施。缩短关键路线上的工期。（6）计算赶工费用率，压缩关键路线工期，可压缩16天。得新网络图：此时关键路线有两条，但关键路线上的工期已为最短。单元五1.项目干系人对项目总成本最低原则的看法可能并不一致。‌‌客户和用户‌：他们通常希望项目能够提供高质量的产品或服务，但可能不关心项目的总成本。他们更关心项目的成果是否满足他们的需求和期望‌。‌项目经理和团队成员‌：项目经理和团队成员通常关注项目的进度和成本控制，但他们的关注点可能更多在于按时完成项目和确保项目质量，而不是单纯追求最低成本‌。‌高层管理人员‌：他们可能更关心项目的整体效益和公司的战略目标，而不是具体的成本问题。他们可能更注重项目的长期影响和公司的整体利益‌。‌投资者和股东‌：他们关心项目的投资回报率，但可能不会过多关注项目的具体成本，而是更注重项目的盈利能力和长期价值。‌2.项目成本与项目范围、进度之间存在着密切的关系。项目成本是指完成项目所需的资源投入和费用支出，包括人力资源、物资采购、设备租赁等方面的费用。而项目范围则是指项目的目标、任务和可交付成果的具体描述。项目进度则是指项目的执行进程和完成时间。首先，项目范围直接影响项目成本。项目的范围越大，所需的资源和费用就会越多。例如，一个项目需要开发一个软件产品，如果在项目范围中增加了额外的功能模块或增加了更高的性能要求，那么就需要投入更多的人力资源和技术开发成本。因此，项目经理在制定项目范围时，需要根据可用资源和预算来合理把握范围的大小，以确保项目的可行性和可控性。其次，项目进度也会对项目成本产生影响。项目进度是项目完成的时间要求，包括各个阶段的工作计划和里程碑节点。如果项目进度要求紧迫，需要在有限的时间内完成项目，那么可能需要加大资源投入，例如增加人员数量或加班加点工作，以保证项目按时完成。这样就会增加项目的成本。因此，在制定项目进度时，需要考虑项目可行性和成本效益的平衡，避免过度压缩进度导致成本超支或质量问题。此外，项目范围和进度之间也存在相互影响的关系。如果项目范围发生变更，例如增加或删除某些功能需求，那么项目进度可能需要相应调整。同样地，如果项目进度发生变更，例如缩短项目完成时间，那么可能需要压缩项目范围或增加资源投入，以保证项目的完成质量和效果。综上所述，项目成本与项目范围、进度之间是相互关联的，彼此影响。项目经理需要在项目计划和实施过程中，合理平衡范围、进度和成本的关系，以确保项目的成功实施。3.设计阶段是项目成本控制的关键阶段，设计方案的优化与否直接影响项目的总成本。设计阶段的成本控制是通过优化设计方案来降低成本，这是整个项目成本控制中的重中之重。招标阶段的成本控制主要通过确定合理的招投标方式来实现。招标控制价的设定也非常重要，建筑安装工程费占比较大，控制设备、材料成本是招标阶段造价控制的一个重要方面‌。施工阶段的成本控制是整个成本管理中最重要的一环。需要经常检查项目进度，记录施工成本变化情况，涵盖人员、安全、质量、进度、物资采购等方面。施工过程中不可避免地会遇到工程变更或索赔情况，虽然数量较少，但会影响整个项目的施工进度和成本。因此，施工过程中要对项目施工的全过程实施全方位的成本管控‌。收尾阶段的成本控制主要涉及竣工结算和项目验收。竣工结算阶段，施工企业的人力资源紧张问题需要特别注意。技术骨干的抽调可能会影响项目进度和成本，因此需要合理安排人力资源，确保收尾工作的高效完成。‌4.略5.略单元六1.物流质量管理与一般商品质量管理的主要区别在于:物流质量管理必须满足两方面的要求:一是满足生产者的要求因为物流的结果,必须保证生产者的产品能保质保量地转移给客户;二是满足客户的要求,即按客户要求将其所需的商品送交给客户。这两方面的要求基本上是一致的,但有时也有矛盾。比如,过分强调满足生产者的要求,使商品以非常高的质量保证程度送交客户,有时会出现客户难以承担的过高成本。物流质量管理的目的,就是在“向客户提供满足要求的质量服务”和“以最经济的手段来提供”两者之间找到一条优化的途径,同时满足这两个要求。为此,必须全面了解生产者、消费者、流通者等各方面所提出的要求,从中分析出真正合理、各方面都能接受的要求,作为管理的具体目标。2.‌提高项目效率‌：通过改进流程，可以加快工作速度，减少无效劳动，优化工作流程和方法，从而提高项目实施的速度和效率‌。‌提升项目质量‌：过程改进有助于消除流程中的摩擦，确保流程符合监管合规标准，从而提升交付成果的质量‌。此外，通过引入新的工具和方法，可以加强对项目质量的监控和评估，及时发现和解决问题，提高项目质量‌。‌增强客户满意度‌：持续改进可以更好地满足客户需求，提高客户对项目的满意度和信任度‌。‌减少浪费和重复劳动‌：通过优化工作流程和方法，可以减少不必要的浪费和重复劳动，提高项目管理的效率和精度‌。‌增强组织成熟度‌：稳定地改进组织的过程能力，组织会变得“成熟”，从而提高整体的项目管理水平和质量‌。3.‌符合性质量阶段‌：早期的质量概念主要是指产品符合设计要求和技术标准，这种观念强调的是产品是否符合既定的规范和标准。然而，这种观念的不足之处在于它只从生产者的角度出发，忽略了顾客的需求‌。‌适用性质量阶段‌：20世纪中叶，美国质量管理学家朱兰提出了适用性质量概念，强调质量是一种适用性，即产品应满足顾客的需求和期望。这一观念跳出了生产者的框架，具有动态意识‌。‌全面质量阶段‌：20世纪60年代后，费根堡姆、克劳士比等专家提出了“全面质量”的概念，不仅指最终的产品，还包括与产品相关的一切过程的质量，涵盖产品的整个寿命周期‌。‌这些变化反映了质量观念的动态发展，不断与时俱进，既体现出鲜明的时代特征，也对应着不同的工业进步和生产力变革阶段‌。例如，在新质生产力时代，质量的理念进一步革新，角色的多元性和内涵的演变以顺应新的技术、经济和社会变革‌。4.‌承建方将“临时工程当永久性工程做”的做法有其合理性和必要性，但也存在一些潜在问题和风险。‌‌节约资源和降低成本‌：通过将临时工程转化为永久工程，可以减少材料的浪费和施工周期，从而节约资源和降低成本‌。‌提高工程效益‌：这种做法使得施工更为高效，提高了工程的整体效益和价值‌。‌环保可持续‌：符合环保可持续的发展理念，减少环境污染和资源浪费‌。‌法律合规问题‌：如果临时建筑转化为永久建筑未经批准或不符合相关法律法规要求，可能会面临法律问题‌。‌安全问题‌：临时建筑的设计和施工标准可能不如永久建筑严格，转化为永久建筑后可能存在安全隐患‌。‌业主反对‌：业主可能因为临时建筑转化为永久建筑而反对，影响社区和谐。5.略6.略单元七1.项目风险与项目机会的关系是相互依存、相互转化的。‌风险与机会是一对辩证的关系。在项目管理中，风险和机会往往同时存在，风险的存在为机遇的实现提供了可能性。面临的风险越大，可能获得的机遇也越大‌。因此，管理者需要具备正确的风险意识，善于发现和把握机遇，同时做好风险管理，以降低风险对企业的不利影响‌。在项目执行过程中，风险和机会可以相互转化。例如，新技术的应用可能带来效率的大幅提升，市场需求的变化可能为产品创造新的卖点，这些变化既是风险也是机会‌。管理者需要密切关注市场和行业的变化，及时把握市场的需求变化和新的发展机会，从而在风险中寻找机遇‌。2.主要风险：技术风险、商业风险、执行风险、合约或法律风险、管理风险、社会风险。3.略单元八1.（1）职能型组织结构是一种传统的、松散的项目组织结构。职能型组织结构优缺点：优点缺点组织结构层次清晰，结构分明。缺乏整体观念。资源利用灵活且成本低。项目组成员责任淡化。有利于项目的持续性。协调难度高。有利于提高企业技术水平。为本部门的团队成员日后的职业生涯提供保障。（2）项目型组织结构的部门是按照项目来设置的，每个部门相当于一个微型的职能型组织，每个部门都有自己的项目经理及其下属的职能部门。项目型组织结构优缺点：优点缺点责任明确、统一指挥。机构重复设置。有利于项目控制。不利于成员技术水平的提高。有利于综合性人才的成长。不稳定性。（3）矩阵型组织结构是一