全面质量管理

h1全面质量管理主讲:周士量h2

第一讲

企业缺乏全面管理造成现状分析

h3企业现场现状“顺口溜”任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！h4

第二讲

认识TQM从认识ISO9000开始h5

质量管理的发展与变革

意识保证顾客满意5SIETPMTQMISO90006óZDh6

第三讲

认识质量管理之父—戴明h7戴明主要思想理念—管理十四要点1、提高产品与服务要有持续不变的目的；2、采取新观念；3、停止靠检验来提高质量；4、废除以最低价竞标的制度；5、不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力；6.建立在职训练制度；7、建立领导体系；8、排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作；9、消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号：10、破除部门与部门间的藩篱；11、废除工作现场的工作标准量，代之以领导；12、排除那些不能让工人以技术为荣的障碍；13、建立一个有活力的教育与自我提高机制；14、让公司每个人都致力于转型。h8戴明式公司与一般公司的比较

一般公司

戴明公司品质是高代价的。品质可以使成本降低。检验是品质的关键。产品品质到检验时已经太迟了。如果工人能制造无缺陷产品，检验制度是可以取消的。管理与检验专家可以保证品质品质是在董事会的会议室中制造出来的。产品缺陷是由工人造成的。大部分的产品缺陷是由制度造成的。运用工作标准、配额、目标等可以改进生产力。工作标准和配额导致了不良产品的增加。恐惧和奖赏是引发动机的正途。恐惧导致灾难。工人可以被当作商品来看待；有需求时多买进，需求少时裁员。应该使工人觉得对他的工作有安全感。奖赏表现最好的、惩罚最差的人员，就可以提升生产力与创造性。评估的制度摧毁了团队意识及公司本身。以最低成本购入。从重视品质的供应商处购入。用一个供应商来牵制另一个。是合作而不是利用供应商。频繁更换供应商，一切以价格为准。投入时间和知识，协助供应商改进品质与降低成本，形成制造的双赢局面。利润是一个企业最看重的东西。仅以利润为着眼点来经营一个企业，就像是只看反光镜开汽车；你只知道走过了那里，却不知道去何方。h9

第四讲

TQM究竟是什么

h10TQM—TotalQualityManagementTQM（全面质量管理）是一种能够在最经济的水平上,考虑到使客户充分满意的情况,进行市场研究、设计、制造和售后服务,把企业各个部门的质量开发、质量维持和提高的活动构成一体的有效体系全员、全过程、全企业的质量管理h11质量管理的演变操作者工长检验员统计全面19001918193719601980h12全面质量管理的主张“一开始就不出错”工作质量产品质量全面提高设计过程质量管理制造过程质量管理辅助过程质量管理使用过程质量管理h13一、何为质量质量（Quality）,也称品质。表示产品所具备的特质或属性。质量有优劣,也可以说有高有低。人们往往将品质优的产品（或服务）视为“质量好”,将品质低劣的产品（或服务）视为“质量差”。到底是什么样的产品才是有“品质”的产品h141.质量的要素质量满足购买者现在的需求保障购买者未来的需求符合特定的规格功能好使用方便外观良好,无明显缺陷经久耐用,不易发生故障安全可靠外在环境影响小为客户设想周到h152.质量在工作中的误区企业中员工恐吓检验员的事情；企业中成群结队的检验员；“用眼睛”来衡量的检验员；生产与质量是“天敌”；企业中的“片警”式员工。

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第一个错误的假设—质量是美好东西；第二个错误的假设—质量是无形的抽象名词,无法评估或测试；第三个错误的假设—质量有经济成本；第四个错误的假设—会造成问题的假设,认为所有问题都是实际在生产线上作业的人员造成的；第五个错误的假设—认为要求质量是质管部门的人所该做的事。3.五个错误的假设h174.质量是由顾客决定的消费者作主的时代来临了产品到顾客手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、包装是多么的精美，但是，并不是顾客所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念:用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让顾客感到“最满意的质量”。h185.所谓好质量的认知好的质量就是符合客户需要所制造出来的产品服务好质量＝理所当然好的产品＋周到的服务另外附加价值,以运输的服务质量来看送货时按照约定的时间到达运货便宜不伤害货物等都是具有决定性的因素以冰箱为例:冰箱的冷藏、冷冻温度是否足够寿命长电量消耗小，等等h196.注意质量可以降低成本以制造业而言，不良率下降，成本就下降理由:不需要花费检验、修正不良品的成本（亦即不良品的善后处理费用降低的缘故）；没有太多的不良品，既能节省材料更换、机器调整的费用；因不良品的减少而又更多生产机会；同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。提高质量就是要提高成本×h20二、质量管理是什么所谓的管理。就是将质量的不稳定减到最低,甚至剔除；同时将造成或影响与形成质量不稳定的因素进行控制,所采取的手段。

h211.从不稳定的质量抓起不稳定的因素来源于人员设备材料方法因素环境h222.实施PDCA管理循环计划（Plan)执行(Do)检查(Check)总结(Action)PACDPDCAPDDAPDCAPDCAPDCA原有水平新的水平h233.目视管理实施目视管理是用图形,图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法.由于现场异常及问题点较难发现,延误了处理问题的机会,忽视了不良发生的征兆,实行目视管理可以避免问题的发生:Q(品质):异常及问题的浮现化C(成本):浪费,不均,不合理浮显化D(交期):延误及进度状况明确化S(安全):标示出事故次数及灾害状况以强化意识M(士气):团队意识和人员合作态度信念化h244.看板管理实施就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段.h255.如何制定质量管理的方针一、质量宣言（让大家说一说质量宣言）

h26二、质量方针的执行与实施实施质量方针不能停留在口头上,要得到落实,需要设计一套适合企业的“游戏规则”。h27借鉴的企业“游戏规则”“下道工序上道工序的客户”做到三不政策:不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。h28确保“三不政策”的执行原则追溯索赔原则看板原则（实行“假想敌人”机制）员工技能交叉原则h29三、企业质量目标的制定与实施制定品质目标,作为交易过程责任追溯的依据。企业品质目标部门品质目标班组品质目标个人品质目标h306:“三按”、“三检”、“三大控制”“三按”；“三检”；“三大控制”。

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第五讲

全面质量管理内容与实施方法h321、标准化2、计量化3、流程化与信息化4、组织化5、质量教育6.量化--目标责任制7、质量改进8、质量成本分析9、质量缺陷分析10、设备管理11、物料管理h331.标准化野蛮制造的“克星”标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则统一化通用化系列化简便化h34IE工业工程----标准化的依据工业工程（IndustrialEngineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用,降低成本,保证质量和安全、提高效率,获得最佳效益。方法研究内容包括:1.动作分析2.时间分析3.程序分析4.工厂布置与搬运h35标准化工作（工作的基本规则—标准化）每次一有问题或不正常现象发生时,管理人员须先加以调查,确定原因和修正现行标准,或实行新标准,防止问题再发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分,而且也可作为日常改善的基准。确定生产周期围绕人员机器材料环境方法信息明确标准作业程序标准作业指导书提高总体效率h36

标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则。1、制造现场的工作标准的制定2、制造现场的工作标准的教育3.制造现场的工作标准的应用h372.计量理化（利用数据化帮助工作）数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化,就是尽量将事情用数值表示。h383.流程化与信息化质量管理的过程也是流程化的过程,从进料到过程到终端的双向追溯系统。通过信息化形成网络。h394.组织化---管理实施的保证

总经理、副总经理

经理、部长

车间主任、工段长、线长

班长、组长经营层管理层督导层基层h40总经理品管经理质量规划质量保证进料控制过程控制终端控制全质办h415.质量教育持续提高员工质量意识是企业永恒的主题，让员工第一次做对！三个基本条件：正确的思想熟练的技能防错误的能力h426.量化---目标责任制量化目标非量化目标h43量化目标

制造良品率制程不良率报废率抽样不良率批次合格率品质达成率品质成本品质成本比例客户抱怨次数客户退货次数/金额/数量h44非量化目标

品质异常状况制程稳定状况员工品质观念品质训练状况体系建立维护产品权威认证供应商辅导客户投诉处理h457、质量改进质量改进的理念:企业不需要“善良”的员工，需要有错就该的员工；一个没有“思想”的产品是“不值钱”的产品；改善比管理更重要；检验员越多返工率越高，检验员设置有两个理由。h468、质量成本分析预防成本鉴定成本故障成本h479、质量缺陷分析轻微缺陷一般缺陷严重缺陷致命缺陷h48产品质量缺陷严重性分级

缺陷级别涉及方面致命缺陷（A）严重缺陷（B）一般缺陷（C）轻微缺陷（D）

安全性所以缺陷不涉及不涉及不涉及运行情况会引起难以纠正的非正常情况可能引起易纠正的非正常情况不会影响运行不涉及寿命会影响寿命可能影响寿命不影响不涉及可靠性必然造成易于修复的故障不会造成故障不涉及装配—肯定造成困难可能影响装配不涉及使用安装肯定造成困难可能影响安装不涉及不涉及外观—外观难以接受外观影响较大有影响下道工序肯定造成下道工序的混乱给下道工序造成较大困难影响较大有影响处理权限总工程师检验负责人工程师检验组长严格性100%严格检验正常检验抽样检验放宽检验h4910、质量与设备管理设备优化设备保养h5011.质量与物料管理采购与进料5R原则；过程“一票否决权”原则；成品让步放行与接收原则。h51进料控制与库存品质管理

进料控制的5R原则5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。1、适时RightTime在需用的时候，及时地供应材料，不断料。2、适质RightQuality购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准。3.适量RightQuantity采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。h524、适价原则RightPrice用合理的成本取得所需材料。5.适地RightPlace从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。对于植物类材料，产地对质量关系较大，故产地也是考虑因素。实现了5R,就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求h53

第六讲

质量管理与5S现场改善h546S口诀只有整理没整顿,物品真难找得到;只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟;整理整顿没清扫,物品使用不可靠;3S之效果怎保证?清洁出来献一招;标准作业练素养,安全生产最重要;日积月累勤改善,公司管理水平高.h556S推行口号工作效率想提高,整理整顿先做好.清扫清洁大家做,安全环境真不错.培养良好素养,营造团队力量.全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.

h566S活动的内容整理（SEIRI）:区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。整顿（SEITON）:把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。清扫（SEISO）:扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。清洁（SEIKETSU）:维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。素养（SHITSUKE）:每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。h57

第七讲

质量管理与TPM提案改善活动h58何谓TPMT:Total(全员参与）P:Productive（生产性）M:Maintenance（保全）全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。h59提高品质降低成本缩短生产与管理周期库存量的减少提高劳动生产率、设备效率工作浪费的减少减少市场投诉减少各类损耗杜绝安全隐患改善提案件数的上升有形效果无形效果增强员工的改善意识提高员工的技能水平培养积极进取的企业文化h60

第八讲

SPC—统计过程控制

与QC七大工具应用

h61SPC（StatisticalProcessConrtol）

随着国内经营环境的改变,消费水准提高,国内各企业全力加强品管,而居品管工作主角之一的统计过程控制,更是各企业的焦点。h621、工序的研究与不良累积分析2、设备点检和保养与仪器校验3、首件检查4、操作人员自主检查5、过程巡回检查6.品质异常处理7、检验记录8、不良统计分析（因果分析图）9、不良品的区隔与标示10、控制图的应用11、限度样品的应用12、看板管理的实施h63QC新旧七大工具的应用旧七大工具一、统计法二、排列图三、因果分析图四、分层法五、散布图六、控制图七、直方图h64一、统计法亦即将多种多样的数据,因应的目的的需要分类成不同的类别。统计法的应用,主要是一种系统概念,即在于要想把相当复杂的资料进行处理,然后加以分门别类的归纳及统计。h65范例:某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为414个，其中不良项目依次为:

顺序不良项目不良数（件）占不良总数比率（%）

累计比率（%）1破损19547.12变形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100总计414100h66二、排列图（柏拉图）在厂里,要解决的问题很多,但往往不知从那里着手,但事实上大部分的问题,只要能找出几个影响较大的要因,并加以处置与控制,就可以解决问题的80%以上。h67绘制排列图4003002001000100%80604020不良数比率频数（件）N=414累计百分比（%）破损变形刮痕尺寸其它

项目47.121.715.810.94.5h68三、因果分析图所谓因果分析图,就是将造成某项结果的众多原因,以系统的方式进行图解,即以图来表达结果与原因之间关系。因其形状像鱼骨,又称（鱼骨图）这个概念是日本品管权威石川馨博士提出的。又可以称为“石川图”也可以叫树枝图。是QC小组进行课题攻关的一种方法。h69基本造型机人法环料质量问题h70四、分层法将混合的数据分别开来,然后进行比较的图。ABCABCh71五、散布图观察二种数据之间关系的图。.h72六、直方图观察数据的分配状况的图h73控制图判断制造过程、数据是否正常的图。h74

第九讲

TQM与QCC品管圈h75所谓品管圈,是指在同一个工作岗位上,自主性地举行质量管理活动的小群体。这个小群体作为公司的质量管理活动的一环,进行自我启发、互相启发、活用的质量管理手法,全体成员参加工作场所的管理和改善。h761.质量管理圈如何建立呢？a.以每个部门相同工作岗位的单位组成。b.每组的人员以6-8人为理想,最多不超过10人。c.若因工作情况特殊,需4-5人编制一组,那也需如此。d.低于3人一下,就编列其他有关联性的岗位小组。h772.如何选举圈长和成员分工a.圈长除了有必备的指导能力外，还要有一股热心与干劲，若自己被推选出来时，也要义不容辞承担下来。而在这个小组的每位成员也要给予帮忙与支持。b.记录员:记载小组聚会时所谈的内容与决定事项，做成聚会申报、聚会报告，担任书记员的工作，对于缺席者，应将聚会所谈内容写成记录予以通知。c.事务员:事先准备小组聚会与收集资料等所需使用物品，为保证活动能顺利进行而负责事务性的工作，按人分配任务，促使每一位成员承担某些任务，才能让他们有参与的意识、问题的意识。另一方面也能减轻领导者的负担。h783.选择活动主题生产力提高要如何再增加销售量？要如何再提高客户的客单价？要如何减少库存所囤积的压力？要如何缩短工作时间？要如何把工序管理失误减到最低？成本降低能不能有方法再降低成本？能不能有方法再提高生产率？能不能有方法再减少修正产品？能不能有方法再节约使用物品？h794.设定聚会的计划聚会的目的选定主题、设定目标、检查问题等议题检查所选定主题，对目标价值的检讨等出席人员不仅小组成员，还有必要的干部出席进行方法头脑风暴法，发表研究、教育等日期、时间年月日点分~点分地点在会议室、餐厅、教室等h805.聚会应注意事项不可以迟到、早退。事先通知全体人员有关聚会内容与预定安排事项。选出主持人与书记员（主持人为领导者、记录员是书记员）。开会中不针对他人做人身或意见攻击。全体成员要踊跃自由发言。不坚持己见或意见到底。执行确认决定的事项与反省聚会的缺点。必须遵守预定安排的时间。

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第十讲

TQM与6Sigma（六西格玛）h82Sigma是用来描述一过程参数的平均值的分布或离散程度,“标准偏差”,6Sigma是“6倍的标准偏差”,在质量上表示每百万坏品率（PPM）少于3.4。6Sigma表示生产质量的合格率达到99.9997%,而3Sigma则代表93.32%的合格率。h836Sigma是一个标准尺度6SigmaPPM值Cp值正品率（%）16915000.3330.8523085370.6676932462101.3399.3852331.66799.97763.4299.99966h846Sigma是一种管理方法定义测量分析改进控制h856Sigma是一个目标1236542Sigma以下较差企业的水平3~4Sigma一般企业的水平6Sigma世界级企业的目标6世界级企业水平质量成本占销售额5%3~4一般企业水平质量成本占销售额25~30%2以下较差企业水平质量成本占销售额35~50%h86

第十一讲TQM与ZD（零缺陷管理）h87零缺陷管理（ZeroDefectPlanning）零缺陷管理是由美国质量管理大师克罗斯比首创的质量理念和管理方法。其前提是:针对工作现场存在的双重工作态度的业绩，即人们愿意在一些领域中接受不完美的状况，而在另一些领域人们又期望零缺陷。这种双重态度得到发展的条件是因为人，而人就要犯错误。然而，零缺陷说明如果人们致力于细节和避免错误，就会不断接近零缺陷的目标。h881.零缺陷第一次做对建立预防系统h89第一次做对

在企业中要花一半的运行费用在做错事情的代价上，做错事情的代价大约是销售收入的25%，而企业却认为是天经地义的。第一次做对，就是可以避免这个代价，质量就是符合要求，质量就使利润。建立预防系统1、传统的观念把重点放在产品完工后的检验和售后补救，2、零缺陷管理思想是从人的价值层面、精神领域入手，通过改变人们的态度与习惯，改变人们做人做事的方式，从而提高产品质量。h902.零缺陷的基本原则零缺陷管理的基本原则就是企业改进质量以达到产品缺陷为零的指导方针。质量管理的核心在于预防,所有的工作标准是零缺陷。h91零缺陷中的预防重点放在预防无意识的差错上来无意识差错有以下特点：1、通常是作业不好造成的，2.一旦发生无意识差错，用日常经验来看，很难找到理由进行解释或辩解。无意识差错来自于内因无意识差错来自于外因h92一、内部原因无意识差错想起他事情（注意力不集中）忽然忘记按以往经验判断体力不支睡眠不足人h93二、外部原因无意识差错管理突发的环境,条件变化现场风格环境作业特征手册不齐胡乱委托指示模糊不清素养教育不足意见交换不够操作训练不足确认不足错误指示有人在旁说话说话临时接受指示电话被人叫