问题分析与解决73036课件

2024/11/231問題分析與解決(ProblemSolvingProcess)講師：李傳政亞碩國際管理顧問有限公司課程目的瞭解問題解決的基本概念有效運用團隊導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點2024/11/2331.問題的成長與發生2.全面性的問題解決模式3.問題解決的程序與手法

問題分析與解決2024/11/234問題是什麼？當現狀與標準有了差距時,即遇到了問題。

2024/11/2351.問題的成長與發生什麼是「問題」？「問題」是什麼？「問題」到處都是，但是我們可以為問題下一個簡單的定義，就是當現狀與標準，或預期的狀態有了差距時，我們就說我們遇到了問題。問題的分類而如果我們「問題」依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類。現狀導向型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)

例如.不良品多，故障高2.摸索型問題(分析)

例如.成本高，周轉率低。未來導向型問題則可分為三類:1.目標型問題(提示)例如:成本降低，效率提升2.創意型問題(意願)例如:產品設計3.新技巧型問題(認識)例如:導入自動化，電腦化2024/11/236問題的定義及區分未發生的問題:未來型問題（可能會有問題）中、高階主管應該努力的部份已經發生的問題:已知型問題（救火員）中、基層主管應該盡力的部份事的問題與解決三現主義:到現場..看現物.瞭解現況五階段:(1)現象(2)問題(3)原因(4)對策(5)追蹤再發防止2024/11/23102.全面性的問題解決模式全面性問題解決方式是經由一套系統性的問題分析與解決過程而達到全面解決問題的目的。其架構主要可分為八個重要步驟，圖示如下:現象分析A.問題定義B.現況分析C.目標設定D.原因分析E.對策擬定F.決策分析H.再發防止G.執行確認為何需要團隊合作?外在環境的競爭人性內在的需求（相屬與被愛）三個臭皮匠勝過一個諸葛亮綜效的成果..............團隊的定義兩名或兩名以上的個體（一群人）在共同目標的導引下因完成共同任務而產生互動達成共識的關鍵因素做到傾聽拋棄競爭的心態珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式注意時間控制團隊發展的情境領導適應觀察期(指示:高命令/低支持)期望不滿期(教練:高命令/高支持)解決問題期(參與:低命令/高支持)生產力期(授權:低命令/低支持)2024/11/2315問題分析與解決的十程序問題發掘問題檢討問題定義現狀分析與目標設定原因分析對策擬訂決策分析實施對策及追蹤效果確認再發防止與模式建立2024/11/2316一.問題的發掘:問題可分為單一狀況與複雜狀況兩種。‧單一狀況 如問題發生的狀況十分單純，就可以直接進入問題確認的步驟而去尋找原因及對策。‧複雜狀況 由於大部分的問題均極為複雜，單憑個人的力量很難發現、評估、證實並解釋所有的資料，因此必須運用團隊的力量， 將所有資料加以整合運用，來找尋真正的原因。2024/11/2317協助問題發掘的方法:問題發掘的基礎是因果思考模式，而問題發掘的邏輯是保留可以支持事實的推論，而捨去不能支持的推論，這種方式是使參與的成員以有系統和客觀的方法，來運用他們所有的經驗及判斷能力。發掘問題的方法，一般包括:‧腦力激盪法‧名目團體法‧面談法等幾種2024/11/2318腦力激盪法 腦力激盪法對於激勵人們引發思考是一項很有效的方法，它重視的是構想的產生及多樣化，因此必需避免貿然的批評，使得各種富有創意的構想都能在自由、開放、相互溝通交流的情形下產生。它的缺點在於:找到問題的時間較慢，而且也僅能就單獨的問題討論。腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握:(1)絕不批評別人的意見。(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。(3)讓參與成員自由連想。(4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為「搭便車」2024/11/2319名目團體法 利用紙條由主持人說明狀況要求成員將答案分別書寫在紙上，然後收回紙條，從發紙條到收回紙條之過程就是一般所稱的名目團體法。名目團體法與腦力激盪法不同之處，乃在於名目團體法是比較以自我為中心且在暗中(非公開)進行，可以較快的找到問題，而由於可以蒐集到多數的問題，也比較容易得到問題的重心。腦力激盪法及名目團體法的差異如下:差異名目團體法腦力激盪法‧強調以自我為中心‧不公開、暗中進行‧速度快‧強調多數人合作‧利用激盪方式‧一切公開進行‧速度較慢‧可單獨進行2024/11/2320二.問題評估問題是否在自己本身能力的控制範圍內: 當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而決定:(1)對解決問題有控制權--即對解決問題有足夠的資料、專才、資源及權力。(2)對問題的解決具影響力--並無絕對控制權去解決問題，但對決策有某種程度之影響。(3)兩者皆無--既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。

2024/11/2321問題定義WHAT什麼事情WHEN何時發生WHO與誰有關WHERE在何處發生HOW如何發生的問題描述2024/11/2322三.問題定義:儘量使用4W2H法(4W為What,When,Where,Who；2H為how及howmuch)以明確簡潔又不失客觀的方式來陳述問題，最好以問題在什麼狀況下發生為導向。所謂的4W2H指的是:1.What2.When3.Who4.Where5.How6.Howmuch/many：：：：：：什麼事情。何時發生。與何對象有關。在何處發生。如何發生的。發生的次數或數量。2024/11/2323問題檢討【一】WHY為什麼是問題HOWMUCH/MANY三現主義（現地、現物、現狀）收集數據（直方圖、管制圖）是否須緊急處置是否在自己本身的能力範圍內可以處置問題再描述2024/11/2324問題檢討【二】訂定改善目標可以達得到的目標須一點努力才可達到可分階段來達到目標BENCHMARKING2024/11/2325四.原因分析‧如果是簡單的問題而且不必知道或追究其發生原因,則可以跳過問題分析這個步驟,而直接進入決策分析。但若是問題複雜 則可以採取下列方式分析原因。 1.對於經營上發生之問題或數據性之問題,可採用特性要因圖→查檢表→柏拉圖等問題分析之程序或方法以找到原因。 2.對於偶然發生或非數據性之問題可採用特性要因圖→達飛法或系統圖,以詢問三個或五個為什麼的方式,以找到原因。‧在做問題原因分析時,常會用到層別法、特性要因圖、柏拉圖、系統圖等手法。2024/11/2326原因發掘I.問題是為什麼發生？ 現象發生後，首先討論“現在發生什麼事情〈what〉”，以評估及澄清現況，而且要追問為什麼、是否真正會影響到效率或是品質、解決以後是否會再度發生？2024/11/2327原因發掘腦力激盪法（BrainStorming）要遵守活用原則尊重他人意見服從多數尊重少數鼓勵發言、增加參與感2024/11/2328原因整理數據性特性要因圖

Causes-EffectsDiagram

又稱魚骨圖

Fish-BondDiagram語言性親和圖法

AffinityDiagram

註:若簡單且數量 少則可省略此 步驟2024/11/2329原因整理特性要因圖（Causes-EffectsDiagram）又稱魚骨圖（Fish-BondDiagram）人製造交貨物品為什麼延遲交貨情報錯誤沒有危機感生產計劃不相吻合不良率高存放位置不佳庫存量低交期過短目的:日期:與會者:2024/11/2330原因確認 在這個階段,可以是要用關連圖方式將所列舉出的各問題之間的因果關係再予確認,並以計分判斷出治標與治本的問題,也就是處理的優先順序,在過程中,可依照事實的需要,給予重要的問題較重的加權計分。2024/11/2331原因確認數據性

1.查檢表

CheckList2.三現主義註:以魚骨圖之二次因以上之要因來作?語言性

1.三現主義註:因為經親和圖法整理後之原因不一定會發生,故須以三現主義來篩檢2024/11/2332原因確認及界定活用三現主義查檢表（CheckList）註:以魚骨圖之二次因以上之要因來作檢查項目柏拉圖（ParetoDiagram）註:找出主要原因註:找出如何治本及治標原因並對治標原因下對策2024/11/2333原因再分析數據性

1.特性要因圖

2.查檢表

3.柏拉圖

4.系統圖

(較難,可不作)註:針對主要原因作原因再分析語言性

1.系統圖

SystemDiagram註:只對治本原因作2024/11/2334QC七大手法1.查檢表(Checklist)2.柏拉圖(Paretochart)3.特性要因圖(Cause-and-effectdiagram)4.散佈圖(Scatterdiagram)5.直方圖(Histogram)

6.管制圖(Controlchart)7.層別法(Stratification)2024/11/2335特性要因圖何謂特性要因圖:一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。問題的特性是由許多要因造成的！要因要因要因要因要因要因問題特性2024/11/2336將這些要因分群成為大、中、小要因,可繪製成特性要因圖,因其像魚骨故又稱魚骨圖。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性2024/11/2337特性要因圖製作的六個步驟步驟一:決定問題或品質的特性為什麼延遲交貨特性2024/11/2338步驟二:決定大要因人製造交貨物品為什麼延遲交貨2024/11/2339步驟三:決定中、小要因:可利用親和圖法來將中、小要因區分出來。步驟四:討論影響問題點的主要原因。步驟五:填上製作目的，日期及製作者等資料。人製造交貨物品為什麼延遲交貨情報錯誤沒有危機感生產計劃不相吻合不良率高存放位置不佳庫存量低交期過短會議目的:會議日期:與會者:2024/11/2340特性要因圖的使用時機‧問題的整理，及原因的探索。‧追查真正的原因‧尋找對策:特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因如何做2024/11/2341查檢表何謂查檢表:查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。查檢表的種類:記錄用查檢表:目的在收集數據型的資料，做進一步統計整理用。點檢用查檢表:目的主要在檢查事物。機械...等的運作狀況，或檢查問題用。 2024/11/2342東西未歸定位查檢表記錄用查檢表第一季合計客廳飯廳男主人女主人女主人其他

合計42983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季2024/11/2343汽車定期保養點檢表點檢用查檢表10000KM時定期保養顧客名: 日期:車牌號碼: 車種:行駛公里: 作業者:電瓶液量水箱胎壓火星塞風扇皮帶註:√檢查○調整X更換空氣濾淨器機油分電盤蓋化油器2024/11/2344查檢表的製作方法決定所要蒐集的數據及希望把握的項目決定查檢表的格式決定記錄形式決定蒐集數據的方法2024/11/2345柏拉圖何謂柏拉圖:所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。2024/11/2346用前面例子的查檢表數字可以整理成底下的柏拉圖東西未歸定位柏拉圖2024/11/2347柏拉圖的製作方法Step1.決定不良的分類項目:藉由結果別分類藉由原因別分類※注意:最好不要超過6項Step2.決定數據蒐集期間，並且按照分類項目蒐集數據:決定一天、一周、一個月、一季或一年為期間Step3.記入圖表紙並且依據大小排列畫出柱形:Step4.點上累計值並且用線連結:累計比率﹦各項累計數/總數*100%Step5.記入柏拉圖的主題及相關資料:2024/11/2348掌握問題點發現原因效果確認使用時機注意要點發生頻率高不一定代表影響程度大,亦即並非立即要進行對策。經由不同的衡量標準來確認最重要的問題。分析不同類別的數據。範圍太廣的項目,應再分成較細的類別,以免分析不易。柏拉圖的使用時機及注意要點2024/11/2349六.對策擬定對策擬定階段主要在利用如腦力激盪、創意思考(如類比法、排除法)等來產生可能的解決方案。這階段在思考上的目的,主要在儘量追求方案的數量。2024/11/2350對策擬訂使用方法

1.腦力激盪法

2.系統圖

3.特性要因圖對策種類

1.處置對策

2.治標對策

3.治本對策

2024/11/2351七.決策分析 對於物品的需求，也就是充分條件，要儘可能的量化以找到對策。但在決策評估之前必需先決定決策限制之必要條件(Must)以免評比之項目立足點不平等。 決策的形式有(1)數量決策與(2)理性決策兩種，採用的方法如下: (1)多數表決法─可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論，這樣很可能造成誤導。 (2)達飛法─為一縮小許多可能項目至較少項目的方法，這種方法能取得共識。 (3)決策矩陣法─這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。2024/11/2352決策分析決策目的從目標點出發,找出最可能達成此目標的方案。2024/11/2353決策分析對策評估效益、成本、困難、掌握1.經驗:曾經發生、有類似經驗2.數量:利潤率、獲益率、各種成本及費用3.理性:多數表決法、矩陣圖法2024/11/2354決策分析對策障礙或稱風險評估1.針對已選定之對策是否有負面影響做一評估，若風險太大，則此決策仍不能執行。2.寧可選擇不十分理想，但風險小的方案，?避免選擇接近理想，卻具有危機的方案。3.使用腦力激盪法找可能障礙。例:1.選美會第一名身高太低或年齡太大2.民意代表候選人形象差但很有錢2024/11/2355八.實施追蹤 對於訂定的決策,必須追蹤其執行進度,可使用的方法包括 (1)甘特法 列出行動計劃表以5W2H定義問題並使用whodowhatby when的原則進行追蹤。 (2)網路圖 列出作業表並將決策完畢的執行計劃一一列出,並列 出何者為先行作業,何者為後續作業,用網路圖可以 按部就班的完成預訂的計劃而無任何遺漏。2024/11/2356對策實施及追蹤【一】

對策具體手段執行者協辦者期間衡量指標目標值衡量時機衡量者擬訂行動計劃2024/11/2357對策實施及追蹤【二】使用方法

1.甘特圖

GANTTCHART2.箭形圖

ARROW DIAGRAM3.計劃評核術

PERT注意事項實施對策時,不要治標及治本對策同時實施,先做可立即改善的治標對策,再做治本對策。2024/11/2358九.執行確認本階段工作重點主要有:1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收集資料。2.查訪顧客和供應者以收集意見。3.就「改善前」和「改善後」的結果進行檢討。4.評估結果。2024/11/2359效果確認使用方法1.甘特圖（GANTTCHART）2.柏拉圖（PARETODIAGRAM）3.雷達