管理学(第四版)课件：计划

管理学(第四版)计划第１节计划工作的实质和意义第３节计划工作的程序第5节目标及目标制定第２节计划工作的类型第6节计划方案的制定第7节制定计划的技术方法第４节商业模式规划与创新《管理学》（第四版）【本章要点】计划工作的定义与重要性各种计划类型的对比计划工作的程序商业模式的演变及规划目标及其构成要素和制定原则目标管理法与传统目标制定方法的区别战略计划与战术计划的典型表现形式《管理学》（第四版）讨论题：1．网络广告经营商应如何确立自己的经营目标？新的形势带来了什么样的机会？如何进行合理的 局势判断？3.网络广告经营者应采取什么样的行动计划？

引例：网络广告经营商的计划《管理学》（第四版）第１节计划工作的实质和意义一、计划的含义

计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。“计划”就是指上述计划行动的成果，这些成果包括各种明确的书面化的使命和目标说明以及战略、政策、预算书等等。名词“计划”代表着一类特定的行为，即指对各种组织目标的分析、制订和调整，以及对组织实现这些目标的各种可行方案

[手段]的设计这一系列相关联的活动或行动。动词计划planningplans《管理学》（第四版）第１节计划工作的实质和意义

二、计划工作的意义计划工作的意义1.明确组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。4.为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。3.促使人们改善组织运行的效率。2.使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发各种沟通、思考、预测等行为。《管理学》（第四版）第１节计划工作的实质和意义

四、关于计划的典型误解第1种

计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关第2种计划是计划部门的事，和其他管理人员无关第3种当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大第4种计划是一种约束，会降低组织的灵活性几种典型误解《管理学》（第四版）第2节计划工作的类型

一、正式计划与非正式计划

按计划的表现形式，计划可分为正式计划与非正式计划。计划的类型（按计划的表现形式）正式计划非正式计划蕴涵在某些人的脑海中，不以书面文件形式来表现的计划以书面文件形式来表现的计划《管理学》（第四版）第2节计划工作的类型

一、正式计划与非正式计划

非正式计划：不以书面文件形式来表现的计划。

在非正式计划中，没什么被表述为书面文件，但这并不意味者当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。没有正式计划并不简单等同于无计划。非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。

在规模比较大、管理工作较规范的组织中，经常需要编制正式的计划。《管理学》（第四版）第2节计划工作的类型

一、正式计划与非正式计划

正式计划：以书面文件形式加以表现的计划。

正式计划的制定则是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制这一系列工作步骤的完整的过程。该过程的结果往往会形成组织的一套计划书。计划书要详细、明确并明文地规定组织的目标是什么，实现这些目标需要什么样的全局战略，并开发出一个全面的分阶段和分层次的计划体系，以综合和协调不同时期和不同部门的活动。《管理学》（第四版）第2节计划工作的类型

二、指向性计划与具体性计划

从计划内容详尽程度看，计划可分为指向性计划与具体性计划

计划的类型（按计划内容的详尽程度）具体性计划指向性计划规定明确的目标和实现目标的方案，不存在模棱两可和容易引起误解之处。只规定一些一般性的方向。其中最主要的是规定组织发展的方向，也即对组织使命的阐述和传达。美国施温自行车公司的衰败第2节计划工作的类型

三、战略计划与战术计划 根据对企业经营影响范围和影响程度的不同，计划可分为战略计划和战术计划：计划的类型（按对企业经营影响范围和影响程度的不同）战术计划战略计划关于企业活动总体目标和战略方案的计划。有关组织活动具体如何运作的计划，对企业来说，就是指各项业务活动开展的作业计划。《管理学》（第四版）第2节计划工作的类型

三、战略计划与战术计划战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。主要特点：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；战术计划的风险[不确定性]程度也远较战略计划低。

《管理学》（第四版）第2节计划工作的类型

三、战略计划与战术计划 战略计划的目的是确保企业“做正确的事”；战术计划旨在追求“正确地做事”，主要侧重于规定需由“何人”（Who）在“何时”（When）、“何地”（Where），通过“何种办法”（How），以及使用“多少资源”（Howmuch）来做这事。《管理学》（第四版）第2节计划工作的类型

四、短期计划和长期计划

按计划所涉及时间长短，计划可以划分为短期计划和长期计划计划的类型（按计划所涉及时间长短）长期计划短期计划《管理学》（第四版）第2节计划工作的类型

四、短期计划和长期计划

短期计划一般指１年以内的计划。短期计划一般都规定了较明确、具体和量化的目标以及实现这些目标的具体措施，因此通常要求具备可操作性。

长期计划一般指５年以上的计划。长期计划要求相对较为概略、总括。长期计划制度的作用表现在两个方面：一是有利于发现正确的战略问题，改进企业的战略决策，使其从直觉型转变为分析型；二是综合各项经营决策，使企业的资源分配更加合理。企业应该通过长、短期计划的有机结合，可以使企业形成既包括明确的战略指向又含有若干具体数字化计划的比较合理的计划体系。《管理学》（第四版）第3节计划工作的程序

计划工作的过程大致包括以下五个阶段：计划工作的基本程序收集资料，确定计划的基本前提条件1确定组织目标和实现目标的总体行动计划2分解目标，形成合理的目标结构3综合平衡4编制具体行动计划并下达执行5《管理学》（第四版）第3节计划工作的程序

1.收集资料，确定计划的基本前提条件 计划工作的前提条件是指计划付诸执行所面临的外部环境特点以及组织内部所需具备的资源和能力条件。 ◆计划前提条件的分类：（1）外部和内部的前提条件；（2）定量和定性的前提条件；（3）可控和不可控的前提条件。 ◆有效地确定计划工作的前提条件，需注意以下几点：（1）合理选择关键性的前提条件；（2）提供多套备选的计划前提条件；（3）保证计划前提条件的协调一致。《管理学》（第四版）2.确定组织目标和实现目标的总体行动计划该阶段计划工作的实质就是决策。它大致包括如下步骤：（1）根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标；（2）进一步调查研究，明确计划的具体前提条件；（3）提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。 决策最终选定的方案，一方面必须符合计划目标的要求，另一方面又要与所设定的那一套计划前提条件相一致。这是计划方案选择的基本原则。 可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同的计划方案作为备用。第3节计划工作的程序《管理学》（第四版）第3节计划工作的程序

3.分解目标，形成合理的目标结构组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行。

◆按空间方向可将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节乃至各个人。

◆按时间方向可将长期目标分解为各个阶段的分目标。

《管理学》（第四版）第3节计划工作的程序

4.综合平衡

首先，任务之间的平衡。其次，任务与资源之间的平衡：要保证组织能在适当的时间筹集到适当品种、数量和质量的资源。最后，不同环节在不同时间的任务与能力之间的平衡：要确保组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。《管理学》（第四版）第3节计划工作的程序5.编制具体行动计划并下达执行在综合平衡的基础上，组织就可为各个部门（如生产、销售、人事、财务、供应）编制各个时段（长期、年度、季、月等）的行动计划，并下达下去加以执行。由各部门以至各个人负责执行的行动计划，应该是围绕总体行动方案而制定的派生计划。这种“派生”的身份决定了各种执行计划必须要支持和保证总体计划方案的顺利实施。将被组织付诸执行的行动计划，可分为单一用途计划和常用计划两大类（详见后面分析）。《管理学》（第四版）第４节商业模式规划与创新一、商业模式的概念与作用

商业模式是指企业探求所经营业务的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法。《管理学》（第四版）海尔商业模式创新第４节商业模式规划与创新企业内部流程由4大核心流程和众多管理支持流程组成。4大核心流程为：客户关系流程、新产品/服务开发流程、订单履行流程和供应商关系流程。企业通过核心流程与外界发生交互关系，核心流程设计得好，企业整体绩效就表现卓越，实现竞争优势。《管理学》（第四版）第４节商业模式规划与创新在海尔内部，这两个转型被称为“三转”：外部环境“转变”—从传统经济到互联网时代转变；企业“转型”—从制造业向服务业转型；员工“转化”—从被动听命于上级的指令转化到主动为用户服务，创造用户价值。“人单合一”追求的是客户、企业、员工的共赢，如果企业与客户双赢了，就意味着解决了“企业如何在外部生存的问题”；如果企业与员工双赢了，就意味着解决了“企业内部如何共同生活”的问题。《管理学》（第四版）第４节商业模式规划与创新倒三角组织架构是相对传统的正三角组织架构而言的。在传统组织架构中，经理人位于三角的顶端，员工位于三角的底部，经理管理和指挥员工，员工为经理服务。而在倒三角组织架构中，员工在一线响应客户、用户需求，为客户、用户提供服务，而经理给员工提供支持。《管理学》（第四版）第４节商业模式规划与创新能够自动地感应到外部的变化，自动地应对外部的挑战，并且能够战胜外部的挑战。不管市场千变万化，都走到市场前面，成为市场的引导者。在张首席的规划中，海尔今后的组织边界将比较模糊，从上游的供应商到海尔，一直到下游的客户，客户的客户，变成一体化，都是为了客户创造价值，他希望打造一种模式，让创新的基因融入每个员工身上，给员工创造一个平台，每个人为客户创造价值的同时，实现自我价值。”《管理学》（第四版）第４节商业模式规划与创新“我们现在在这方面推进得非常好，一个是因为我们不是卖产品，而是为用户卖方案，卖服务；另外一个是我们改变了观念，过去回款是营销的结束，只要把产品卖出去就算完了，现在我们把回款作为营销的开始，就是说，只要用户买了我们的产品，就让用户终身都是我们的用户，和用户做到非常强的粘度。”《管理学》（第四版）海尔集团流程与系统创新部总监谢海琴谢求海所在的海尔的流程系统创新部（PSI）这两年异常忙碌，类似这样颠覆性的流程和信息系统的创新，每天都在进行。“虽然我一直在IT的领域工作，这两年却是思考最多，挑战最大的。因为发现需要彻底改变的东西太多。比如过去我们可以不需要理解战略，只需要根据业务部门的需求来执行；IT部门关注的重点只是项目的上线点，其实这样和公司的战略是割裂的。现在则需要端到端的来理解公司为什么要进行零库存下即需即供，为什么要做零距离下的虚实融合？我们的部门现在都已经不再是IT，而是流程系统创新部（PSI）了”。“除了战略思路的承接，还需要落地的实现。这对我自己和团队的挑战都非常大！现在团队也按倒三角的思路，分为两大部分，一是业务协同（BA）团队，这个团队的人必须能理解商业模式，能够说务和IT的双语；二是解决方案（SA）团队保证解决方案的竞争力、成本、效率最化。这两个团队彼此协同，也相互咬更重要的是，他们要融入到业务中去”。“而作为CIO的角色，则需要做好上沟通和横向协同，张首席就要求我必象CEO一样思考，这是巨大的挑战！”第４节商业模式规划与创新SST机制海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，经过各个工序时，工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。第４节商业模式规划与创新《管理学》（第四版）SST机制如果产品部需要海尔大学为其安排一定的培训内容，海尔大学安排高质量的课程，那么他可以依据协议报酬率得到产品部的报酬，即使产品部没有接受课程而只接受其中的一些观点。但如果海尔大学没有完成这项任务，他就不可能得到报酬，而产品部可以因为服务没有得到满足而向大学索赔。最终顾客具有决定是否要求赔偿的权利。这样，作为输出服务的海尔大学没有权利，只有顾客有，因而有位管理者说“：在海尔，我们将服务作为产品。“跳闸”是因为意识到海尔每年的发展速度为80%，而员工素质并没有按此比例提高，因而在实施SST中需要有一个标准来起到制约作用。因此，T的合理解释应该是“如果你没有按标准来做就跳闸。而这个标准是由顾客来制定的，如果顾客认为产品或服务不能满足标准，那么他们就可以阻止其继续下去”。第４节商业模式规划与创新SST机制2008年海尔的手机、家具、计算机、彩电等四个产品都由副总裁兼任本部长，他们的副总不是“分管”，而是亲自扛指标。如果市场销量不理想，副总裁可以第一时间了解市场的反馈，利用创新理念，迅速改变现状。这样的生产才能与订单挂钩，市场的动态才能与稀缺的人才资源相联系并为之利用，企业动态能力才会不断提升。第４节商业模式规划与创新《管理学》（第四版）第5节目标及目标制定一、目标的含义与作用

所谓目标，就是关于组织未来的理想状态。它指明了组织中期望未来要达到的一种理想状态，是个人、部门或组织整体付出了所选择的努力之后想得到的成果。目标的作用具体表现在：

指明方向激励作用凝聚作用决策标准和考核依据《管理学》（第四版）第5节目标及目标制定

二、组织目标的一些基本性质1．组织目标的多重性

2．组织目标的层次性 －－目标树，“目的－手段链”关系

3．目标的鼓动性与真实性

4．目标的挑战性与可达性《管理学》（第四版）

任何一个运行正常的组织都存在着一个与组织层次相关联的目标体系或目标树。目标树的顶端是组织的宗旨或使命，由此派生出组织的战略目标，战略目标又派生出各项支持性目标(具体目标)。

目标树《管理学》（第四版）第5节目标及目标制定

三、目标的构成要素与制定原则

1．目标的构成要素（1）主体，指负责完成目标的机构或人员；（2）客体，指受目标主体工作行为影响的机构或人员；（3）事项（或维度），即对目标主体应当做什么和不能做什么的规定，它们构成了考核目标完成情况的标尺；（4）指标（或尺度），指目标主体完成目标任务所应达到的水准或标准《管理学》（第四版）第5节目标及目标制定

三、目标的构成要素与制定原则

2．目标制定的基本原则（1）理性原则（2）凝炼原则（3）“SMART”原则：具体的（Specific）可度量的（Measurable）可达的（Achievable）相关的（Relevant）有时间限定的（Time-bond）《管理学》（第四版）四、组织目标制定的传统与现代方法1.传统的目标制定方法：

——自上而下的目标层层分解落实特点：目标通常是由上级制定、下级执行，目标的执行者是被动的目标接受者。缺陷：容易导致不属对目标不够负责、应付上级；易形成目标模糊不清和扭曲等问题。第5节目标及目标制定《管理学》（第四版）第5节目标的分析与制定五、组织目标制定的传统与现代方法2.目标管理法

美国管理大师德鲁克提出“目标管理(MBO)”

法，它指上级和下级共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见的这样一种现代管理模式。目标管理法的特点：上下协商确定目标目标实现过程的自主管理（授权、激励）工作成果的自我控制《管理学》（第四版）表3－2典型的目标管理程序（1）制定组织的全局目标和战略（2）在事业部之间或职能部门之间分解目标（3）部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标（4）单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标（5）管理者与员工之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议实施行动计划（6）定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈（7）确保目标的成功能实现得到基于绩效的奖励与强化《管理学》（第四版）组织宗旨使命远景目标战略方案战术方案具体目标战略计划创办者、董事会或者高层管理者中层或基层管理者高层或中层管理者战术计划第6节计划方案的制定一、各计划方案间的关系《管理学》（第四版）1.组织宗旨

任何组织都有其特定的宗旨。宗旨规定了组织生存的目的和使命，这种目的和使命反映社会对该组织的基本要求。对于企业组织来说，宗旨的决策包括两方面内容：

（1）经营理念。经营理念，亦称经营哲学，它为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。（2）使命或经营范围。即规定这家企业究竟从事的是什么事业，经营业务的边界范围多大？企业的使命或经营范围需要综合考虑各产业领域的潜力与前景、这些领域经营成功所需的条件以及企业自身拥有的资源状况等来确定。第6节计划方案的制定

一、各计划方案间的关系《管理学》（第四版）2.组织的远景目标和战略方案远景目标：

远景目标指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。它靠“战略”来实现、远景目标应该描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长期间（通常为5年或更长时间）内所要达到的状态。第6节计划方案的制定一、各计划方案间的关系《管理学》（第四版）第6节计划方案的制定战略方案：所谓战略，是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去。战略方案的制定通常需要包括如下内容：（1）企业拟进入或发展、撤出或减退以及维持现状的产品—市场领域各有哪些；（2）存在于这些经营领域间的协同作用主要在哪里，企业的核心竞争力是什么；（3）各经营领域具有什么样的竞争优势，并需采用什么样的竞争战略（差别化、低成本还是集中一点）来赢得竞争优势；（4）为形成和保持所设定的竞争地位，企业应该如何妥善配置有限的资源，使其发挥出最大的效力。2.组织的具体目标和战术方案

具体目标：是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。 具体目标需要根据组织的总目标和战略方案来制定。

战术方案是对战略方案的支持和体现。它是指使具体目标得以实现的行动方案。战术的制定必须服从和服务于战略实施的需要。这种工具性或手段性，决定了任何战术都不可能脱离战略来制定。

第6节计划方案的制定

一、各计划方案间的关系《管理学》（第四版）第6节计划方案的制定二、战略计划的构成

在规模较大的组织中，由于存在着职能不同的管理层次，战略又分为公司层战略、事业层战略和职能战略三类：

事业层战略职能层战略公司层战略《管理学》（第四版）第6节计划方案的制定1.公司层战略如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要制定公司层的总体战略，以作为指导公司中长期整体发展的主要依据。公司层战略寻求回答这样的问题：我们应当拥有什么样的公司层事业结构，尤其是主业结构？每一种主业在公司发展中的地位如何？事业或主业结构调整的依据是什么？

《管理学》（第四版）第6节计划方案的制定2.事业层战略事业层战略主要解决这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争?事业层战略规定从事某一事业的经营单位提供的产品或服务类型以及目标市场在哪里等等。战略事业单位代表一种单一事业或相关事业的组合，这种组合主要考虑经营或竞争战略的相似性。每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这样，每一个战略事业单位也就应该制定有自己独特的事业单位战略。

《管理学》（第四版）第6节计划方案的制定3.职能层战略（策略、战术）职能层战略要解决这样的问题：我们以何种策略来支撑事业层战略?

职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门等的工作目标和行动策略应当与事业层战略保持一致。《管理学》（第四版）第6节计划方案的制定三、战术计划的主要表现形式战术计划可以区分为单一用途计划与常用计划两大类：组织宗旨战略计划项目规划预算规则程序政策常用计划单一用途计划战术计划书中“战术计划”位置有误《管理学》（第四版）三、战术[策略]计划的主要表现形式

1.常用计划常用计划，就是可以在多次行动中得到重复使用的计划。它由政策、程序、规则等构成。政策

政策是对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。政策不要求采取行动，而是用来