HW绩效驱动业务增长

今晚直播分享想收获什么？目录1、HW管理精髓导入3、互动交流环节2、绩效管理场景化实践HW经营战略实践体系及底层逻辑HW绩效体系架构绩效目标如何有效制定绩效辅导如何激发员工潜能交流碰撞干货推荐HW经营战略实践体系：人、事、中、变“事”是指开放创新的业务模式（HW基本法-

10%研发），合作竞争的市场观念；“中”是指灰度、开放、妥协的中庸思想（任何事物对立统一，辩证性）“变”则是指自我批判（20年的精髓）、能量耗散（动态、有序、活力）的变革理念。“人”是指以客户为中心(外部-铁三角)，以奋斗者为本（-不让雷锋吃亏）的价值观；HW研究专家田涛和吴春波将HW的管理总结为四个关键字：价值创造（做蛋糕）价值评论（论功）价值分配（行配）改进依据业务增长激励管理绩效管理动能基础前提牵引为客户创造价值为导向以奋斗者为本以客户为中心组织绩效KPI目标KPI指标IPMTSPDTSPDT研发制造研发制造采购客户满意度√√√√√√新产品销售收入√√√√市场准入√√产品故障率√√√√√√变革进展测评√√√√√√劳动投入产出率√√√虚拟利润√主管个人PBC结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战得分80100120执行措施承诺（Excute）目标权重衡量标准得分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准得分确定公司战略组织绩效

个人绩效公司愿景、使命、战略财务规模扩张盈利性投资回报率现金流客户流程客户关注市场份额与准入愿景与战略质量成本

服务周期商业环境学习成长

HR体系与干部队伍

IT建设财务体系层层分解基本业务流程公司战略分解客户关注质量好的产品好的服务低的运营成本和谐商业环境IPMSIPDISCHRF&AIT

战略解码

战略衡量指标公司KPI组织绩效分解到个人绩效战略解码到部门形成组织绩效KPI平衡记分卡OKR绩效评价述职组织绩效目标制定(KPI)绩效分析与改进KPI测评战略解码BPSP一把手个人绩效绩效分布比例结果应用结果应用干部任用

干部末位淘汰人岗匹配薪酬调整奖金评定饱和配股奖励配股任职资格认证组织氛围调查/自我批判MFP任职牵引能力提升计划PBC制定组织绩效目标个人绩效目标个人业务目标人员管理目标任职资格/学习发展核心价值观绩效辅导结果沟通个人绩效管理人力资源管理政策与流程组织绩效管理战略解码内容管理谁怎么管谁来管核心诉求管理周期组织绩效组织平衡计分卡上级组织（有平台支撑）支持战略季度+年度个人绩效个人PBC员工&上级主管支撑组织KPI半年/全年附：组织绩效与个人绩效的区别无考核开始试点个人考核绝对考核考核能力/态度/业绩第一阶段（-95年）第二阶段（96-98年）第三阶段（99-08年）第四阶段（09-至今）改为相对考核强调责任结果考核导向引入PBC全面优化，强调绩效沟通（绩效特种兵-教练技术）考核等级调整为5档分层分级/公示/组织与个人分离引入OKR优秀经验（微软三个泡泡）无考核无考核开始组织绩效考核（平衡计分卡）引入战略解码强调与战略连接差异化考核（OKR+PBC+任务书）KPI精简强调组织干部人才考核个人组织欲望核心价值观价值创造（做蛋糕）价值评论（论功）价值分配（行赏）改进依据动能牵引企业的经营机制，说到底是一种利益的驱动机制。今全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值构建价值创造、评价与分配的良性循环机制。为什么创造价值、为谁创造价值、谁创造了价值(绩效目标制定、绩效执行)前(前轮、提企业视角基(后轮、础员工视角创造了多少价值(结果)、如何创造价值(关键行为)(绩效评价)价值分配的对象及如何分配价值(绩效结果应用、激励)绩效管理场景化实践绩效工作开展中有哪些困惑和难点？剖析维度现象和行为描述部门负责人的绩效管理成熟度掌握正确的方法和工具员工正确的认知目标体系考核体系的匹配执行规范部门老大对绩效管理比较重视，

也有自己的一些方法，但是员工

对于绩效考核比较偏被动接受，

特别是目标的制定会存在一些分

歧，绩败更多是一种约束的感觉，激发的效果略弱;在执行过程中

自标基本是上面决定，目标制定

之后员工虽接受，但部分目标与

实际偏差较大，造成考核结果偏

低，HR会周期性跟进目标但因

职责权不清晰绩效方面的问

题员工不清整瘪反情BP还是绩

效主管，整个绩效管理过程基本

还是规范的，但结果比较滞后、且领导的主观评价对绩效结果!影响较大，绩效反馈也比较港后。目标制定目标跟进绩效考核绩效反馈高掌握中基本匹配基本规范基本规范基本规范基本规范部门负责人的绩效管理成熟度掌握正确的方法和工具员工正确的认知目标体系、考核体系匹配执行规范目标制定目标跟进绩效考核绩效反馈高：对绩效管理非常重视，在部门大力倡导，狠抓执行落实，通过绩效管理牵引组织和人才发展熟练掌握：正确认识绩效管 绩效管理的方法理的价值和意义，论和工具非常熟悉，根据业务和部门实际匹配合适的工具并适时迭代更新高：绝大部分员工正确认识绩效管理对组织和个人的意义，认可并接匹配：能够传导战略和业务发展策略，能够推动业绩提升，能够改变员积极配合，甚至 牵引员工发展提出优化建议规范：有效对齐,体现对组织的价值和贡献，聚焦关键任务,指标规范,受绩效管理体系，工的思想和行为，绩效计划目标是经上下级沟通确认的结果规范：上下级充分讨论达成目标计划,规范：基于有效产出和实际贡献进行评资金需求，评估 估，在对比绩效可能遇到的风险，目标的同时横向整体审美，规避主观倾向和心理偏见，确保考核结果客观、公正、定期或不定期进行回顾，评估进展和过程动作，上级及时对下级进行辅导、赋能公平规范：充分准备，有效反馈结果，分析表现好或不好的原因，征求员工意见，告知并共同制定下阶段的目标和行动计划中：了解绩效管理的但需要督导，部门的绩效管理氛围不浓掌握：理解绩效管理的但不够熟练，需要赋能中：大部分人对绩效价值和意义，绩 方法论和工具， 管理有正确的认效管理正常推进，在部门尝试推行，识，部分人对绩效管理在业务发展和组织建设中的价值可能说不清楚，但觉得绩效管理是有必要的，需要推行绩效管理体系基本匹配：传导了部分战略对业务发展和人才成长也有一定的推动作用，但需要不断纠偏、完善基本规范：整体上符合思想和业务策略，SMART原则、上下对齐，但目标不够聚焦或太少为有效拆解、存在摊派的情况基本规范：上下级讨论达成目标的计划和相关资源需求，对风险有一定的预估，会对目标达传递目标，绩效 成的进展进行回计划沟通不充分，顾，但回顾、辅导不具建设性，没有推动作用基本规范：基于有效产出和实际贡献进行评估，对比下级的绩效目标进行了评估，绝对评估地合理的，但有一定的主观倾向基本规定;进行了准备，反馈绩效考核结果，对员工本阶段的行为表现和考核结果进行了分析告知下阶段任务要求反馈过程沟通不够充分绩效目标制定好了，工作就成功了一半一切以团队目标达成为原则，杜绝个人和团队目标不一致管理任务（无逻辑）管理目标（有系统）过程指标部门关键工作关键衡量指标XXX部门季度目标XX渠道运营部销售额及ROIXXX:

天猫

Q3

9000万

整体roi

1.8XXX:

抖音

Q3

个亿 整体roi

2XXX:京东1000万 整体roi

2.5XXX项目交付前期准备工作1、XX项目策略研讨及目标制定2、XXX项目政策合规事项材料整理协助XXX部门梳理业务流程1、优化各业务线执行路径2、执行后结果反馈事项罗列重点项目的策略制定与执行1、精细化运营，优化流量结构2、公关事件营销配合3、重点项目复盘团队管理1、周会/双周会持续运作2、识别每位员工的能力项，提高积极主动性3、绩效沟通和辅导绩效目标不是所有事情的总和！指向结果，不是指向过程！1.

指向整体成果，上下同欲：理解公司/上级的业务目标；为了实现整体目标，我必须达成的结果是什么，自上而下与自下而上相结合2.各部门目标拉齐，左右同频：部门间左右互晒目标、重点一致4.SMART原则：具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的3.有挑战性：体现个人和部门价值；倒逼自己能力提升、过程改善、创新团队目标策略分阶段打法关键任务负责人/一号位个人目标个人目标定策略拆任务细到人部门目标部门计划分解到人部门KPI部门的策略重点部门的目标销售额1个亿提升渠道精细化运营策略实现销售额目标达成天猫9000万/抖音1个提升现有渠道广告投放增量和ROI加大品牌营销及市场推广力度，强化品牌心智透传提升内容力和服务力 通过生产有创意的视频和文章实现粉丝活跃度以及转发裂变效应 搭建服务指标，提升客户满意度和响应速度达到高出同行水平40%序号部门计划责任人达成目标1XX渠道运营部通过精细化运营策略实现生意指标张三李四XXX:天猫Q39000万XXX:抖音Q4个亿2XXX投放部，持续提升现有渠道投放量级增长及ROI提升李四XXX渠道：低目标消耗≥1500万整体roi≥23市场营销部，通过品牌策划活动提升品牌声量和品牌影响力产出有创意的市场推广策略实现生意增长张三完成XX渠道销售额1个亿举办XXX峰会4场，透传品牌心智4内容运营部，通过生产有创意的视频和文章实现粉丝活跃度张三李四拍摄制作日常视频20条日更创意内容30篇文章账号涨粉≥5w、GMV≥800W、公众号平均活跃度≥5000、涨粉≥8000、出三篇5W+爆款文章、5客服中心，承接销售额转化，提升服务满意度王五XXX渠道转化率30%服务指标：XX渠道高于同行XX%XXX渠道应答率20秒page

22资料版权归乔诺所有，未经许可禁止任何性质公开使用（包括非盈利性公开）公司KPIs指标201X年预算目标销售收入XX亿美元市场份额XX%利润XX亿美元（或XX%）回款XX亿美元工资性薪酬包占比XX%机构KPIs产品线KPI销售收入新产品销售比重制造毛利率税前利润人均销售收入重点局产品故障率客户满意度产品竞争力地区部KPI销售订货销售收入战略目标市场份额贡献利润回款人均销售收入客户满意度技术服务KPI销售收入服务收入贡献利润战略目标服务成本率初验按时完成率人均销售收入服务客户满意率客户问题解决率生产部KPI发货额制造毛利率万元发货制造成本率客户满意度合同按时齐套到货率到货质量合格率财经管理部费用率汇兑损益DSOITO预测准确率（区域）财报内控（区域）参考：公司及主要部门的KPIs美国的苹果中国的HW美国的谷歌从总部集团孕育教练文化、各区域公司孵化教练特种兵，终端导购门店促进销售转化教练式辅导就是“帮助”，

其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做，授人以“鱼”，不如授人以“渔”是问询，而非告知是倾听，而非讲述是使能，而非指挥在教练式辅导中，主管要做被辅导者的一面镜子。当有人向你请教一个问题时，问一下自己:“我必须回答吗或者他们自己可以解决吗?”关键原则:提高认知&承担责任核心技能:有效倾听&开放式提问场景化案例：比如当我们发现收到的报告有欠缺的地方时，需要指导员工进行改进，对比以下两种表达方式：1“我看了你的报告，规划部分不够充

分。”“好了，我现在很忙，这样吧，第一部分缩减……”“第二部分加入一些XX数据。”“第三部分重点落脚到……”“下午修改好拿给我”2“我看了你的报告，的确存在一些问题，你

最想要传递的信息是什么？”“如果你是客户，你会关注什么？”“目前在多大程度上实现了这一点？”“你觉得还有哪些要点需要强调？G-Goal建立目标R-Reality了解现状W-Wil确定意愿0-0ption讨论方案帮助员工确定希望实现的目标典型问题:你希望谈些什么?在这次讨论中你想达成什么结果?最重要的问题是什么?挖掘真相典型问题:现在出现了什么情况?“对此你有什么感觉?事实是什么?阐明行动计划、设立衡量标准规定分工角色、建立自我责任典型问题:"下一步计划是什么?你需要什么支持?实现目标对你有什么意义?通过提问帮助员工用头脑风暴法思考出完成目标的各类方法典型问题:你已经做过哪些尝试了?你还可能会尝试做什么?如果你有更多时间会如何?澄清与沟通下属本年

度工作方向、业务重点和绩效期望及目标，确保其与战略一致且聚焦明确分析“组织和个人面临的当前与未来的核心挑战”共识“达成目标的思路、方法和领导行为”激发下属主动设定有挑战性目标;促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力帮助下属聚焦正确的事情辅导下属将事情做正确激发下属拥抱挑战的热情实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，持续产生高绩效目标对齐思路对齐理念对齐PBC认识和理解的对齐根据当年目标确定目标值结果性目标个人PBC战略举措

组织能力

其它战略规划战略举措战略目标组织绩效KPI目标值指标战略规划中核心的、可衡量的目标形成组织KPI指标战略举措落入一层组织高管和下属管理者个人PBCBP与述职重点工作年度目标选择关键重点工作落入个人PBC战略规划向业务规划分解选择组织KPI中合适的关键指标作为个人PBC-结果性目标绩效目标不是所有事情的总和！指向结果，不是指向过程！销服与MarketingCBGIOT产品线软件开发部硬件开发部集成交付部大T业务部平板和PC产品线手机产品线工业设计电商平台云服务智选车**业务部Marketing融合终端业务部手机GTM全球服务部**地区部手机业务部融合终端业务部Marketing部渠道销售部零售销售部零售管理部服务部融融部手手手融合合融机机机合终终合市交云战

G

产准终端端终场付业略

T

品入端产行端计业务规M

规支G

品业渠划务部划部划持TM

规销道部部部部部划售部品整数牌合字PR

媒创营营部介BD意

销

销

部部

部

部移部动电道部全部国

区

体联

信

政

连

域

电

零

店

零

验

零通制企FD

锁KA

商售面售店售制式渠平KA销销运管市管培式渠道台销售售营理场理训渠

道

部

售

部

部

部

部

部

部

部消解费决者联服方声络务案音中中中管心心心理部服务运营部备件管理M产品F产品G产品Y产品配件产品可穿戴产品模块产品智能家居产品平板产品MBB产品M产品F产品G产品Y产品融合终端产品外包人员管理外包人员管理31个代表处大中华区智能穿戴与运动健康产品线手机产品与解决方案规划部第一手机产品线（上海）第二手机产品线（北京）第三手机产品线（西安）手机PBI部产品营销部集成计划部音频与智能配件业务部AR&VR产品领域AI全场景解决方案部全球路标部用户研究部产品管理一部产品管理二部产品管理三部创新解决方案xx区域产品中心MateSPDTPSPDTnova

SPDT荣耀旗舰SPDTG

SPDTY

SPDT需要由上级部门定不需要，上级组织目标纳入主管个人绩效关键部门确定原则：各级独立经营单元、一级部门以及关键承重的下属部门通常需设置组织绩效（必要性原则）需要制定战略的组织 “直接下属组织” “隔层下属组织”产品渠道组织绩效必考部门组织绩效可选部门区域渠道【案例】刘总辅导王经理目标确定阶段刘