韦莱韬悦-东方明珠新媒体职位职级体系咨询项目建议书-2017

willistowerswatson.com建立集团一体化职位职级体系咨询项目建议书致：东方明珠新媒体韦莱韬悦2017年8月©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.目录韦莱韬悦公司及咨询服务介绍项目需求理解与案例分享项目步骤与工具方法项目计划、主要交付成果和顾问团队附录1：对东方明珠新媒体未来3年人力资源系统的建设蓝图的初步设想附录2：全球职等系统（GGS）在线评估软件介绍©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.2韦莱韬悦是全球最大的人力资源管理咨询公司，同时也是一家领先的全球性保险经纪和解决方案公司©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.3韦莱与韬睿惠悦于2016年1月正式合并为韦莱韬悦120韦莱韬悦的办事机构分39000+韦莱韬悦在全球拥有200韦莱韬悦的历史可以追布在4大区域120多个国39000多名员工溯到1828年，一步步成家长为全球最领先的咨询、保险经纪和解决方案公司82亿合并后的韦莱韬悦年营收达到82亿美金90%《财富》世界500强公司4大业务企业风险管理与保险经纪人力资本与福利投资、风险与再保险

医疗保健交易解决方案85%《财富》美国1000

强公司韦莱韬悦的业务版图：真正的业务整合、缔造协同效应4大

业务版图人力资本与福利企业风险管理及经纪服务投资、风险与再保险医疗保健交易解决方案85%

《财富》美国1000强公司©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.490%

《财富》世界500强公司我们的客户来自于……韦莱韬悦的人力资本业务：为企业提供全面的组织与人力资源解决方案人员规划和战略战略主题解决方案影响业务计划组织效能变革管理业务绩效业 组务 织战 能略 力业务绩效员 顾工 客敬 忠业 诚人才管理岗位分析和评估薪酬和福利体系绩效管理体系职业阶梯和任职资格能力素质模型和测评人才梯队管理和继任计划岗位分析、评估和人员配置组织文化领导力评估领导力发展和培训文化与领导力组织战略与架构管理流程设计公司治理和集团管控组织管控管理流程人事管理体系©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.5韦莱韬悦在大中华地区拥有35家分支机构，1300名员工，

其中中国大陆有29家分支机构，700名员工WTW

大中华区办公室分布城市北京上海重庆哈尔滨南京昆明沈阳合肥南宁大连武汉广州天津杭州深圳石家庄南昌澳门济南长沙香港郑州福州台北西安成都©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.6韦莱韬悦在本次项目的优势与东方CJ、百视通合作过职级项目，可以为本次集团职级项目提供较好的承接，降低项目方案贯彻实施的难度。熟悉高科技互联网行业HR管理实践为京东、百度、阿里巴巴、腾讯、新美大、滴滴、华为等顶尖高科技互联网公司提供长期咨询服务，可为本次项目提供人力资源管理实践趋势的参考。本次项目优势2

与SMG旗下公司的项目合作经验3丰富的国企项目经验与国资委长期合作，并协助中国建筑、五矿集团等众多多元化企业集团进行组织变革，熟知国企转型面临的挑战。1领先的咨询工具拥有GGS和Career

Map两套职级设计工具，分别适用于不同类型和发展阶段的企业。两套工具可以整合应用，为SMG旗下不同类型企业设计针对性解决方案。4©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.7韦莱韬悦与众多优秀国有企业保持长期合作关系，确保咨询方案体现国有企业的文化特色及人才导向宝钢集团优势1.

丰富的国企项目经验©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.8韦莱韬悦与中央国资委下属企业建立全方位的咨询合作，并长期、持续地协助进行人力资源管理变革的实施与落地客户名单合作时间全方位的合作项目中国移动十二年完成五十余个项目，涉及人力资源管理的各个模块例如：岗位、薪酬（含劳务派遣类员工）、绩效、高管激励、人才管理、员工意见调查、文化管理等中国建筑八年人力资源战略规划、岗位管理体系优化设计、薪酬激励体系优化设计、绩效管理体系优化设计、高管薪酬激励体系优化设计中粮集团八年岗位管理体系优化设计、薪酬激励体系优化设计、绩效管理体系优化设计、高管薪酬激励体系优化设计太平洋保险七年为含集团和子公司在内的经营单位完成近十个项目，含岗位、薪酬、绩效、高管激励、人才管理、职业发展生涯规划等东风汽车七年为下属子公司及合资公司进行人力资源全面诊断、人力资源管理体系全面整合、组织管控体系优化设计、岗位管理体系优化与设计、薪酬体系优化设计、绩效管理体系管理设计、人才晋升制度、职业发展规划及能力模型设计、福利体系优化设计中石化集团五年集团战略梳理与部门职责澄清、岗位设置及岗位职责梳理、福利体系优化设计中广核五年为中广核集团及岭澳、岭东核电站等集团多家下属企业完成包括组织架构优化设计、管控体系设计、整体员工薪酬福利体系优化设计、绩效体系设计、人才晋升及职业发展通道设计五矿集团六年岗位与职级管理体系优化设计、薪酬激励体系优化设计、福利体系优化设计、长期激励体系设计、人力资源战略规划中化集团三年海外并购人力资源整合项目、人力资源全面诊断、人力资源管理体系全面整合、岗位体系职责澄清与分析、岗位等级评估与搭建、员工薪酬激励体系优化设计、绩效管理体系管理设计、高管薪酬福利体系设计、外派人员激励绩效体系优化设计、长期激励设计、福利体系优化设计通用技术集团两年人力资源管理体系全面整合、岗位等级评估与搭建、员工薪酬激励体系优化设计、绩效管理体系管理设计、高管薪酬福利体系设计、长期激励设计、福利体系优化设计国家核电三年岗位体系梳理及岗位评估；薪酬体系设计国家电网两年岗位体系职责澄清与分析、岗位等级评估与搭建、员工薪酬激励体系优化设计、绩效管理体系优化优势1.

丰富的国企项目经验©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.9韦莱韬悦曾在2010~2011年为东方CJ和百视通提供过咨询服务，包括职级方案。这将为本次集团职级方案提供良好承接并降低设计方案的实施难度百视通网络电视技术发展有限责任公司于2011年，开展为期11个月的人力资源体系优化与设计20102011上海东方希杰商务有限公司于2010~2011年，开展为期17个月的人力资源体系规划优势2.

与SMG旗下公司的项目合作经验©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.10韦莱韬悦为国内顶尖高科技互联网企业提供过长期咨询服务，可以为本次项目方案设计提供人力资源市场实践趋势的借鉴部分客户列举优势3.

熟悉高科技互联网行业HR管理实践©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.11韦莱韬悦近年来高科技互联网行业项目经验（部分）合作方项目时间项目内容腾讯2016专业价值体系优化2013国际化HR体系建设项目2009组织层级及职衔体系梳理2008岗位职级体系设计京东2015集团职级体系2014京东金融集团长期激励方案设计、股权激励计划审阅和优化2011组织、岗位职级、薪酬、绩效、领导力与任职资格美团2013职级体系与任职资格、素质能力模型、薪酬体系设计百度2014薪酬体系设计2010高管薪酬、长期激励市场标杆分析与审阅阿里巴巴2007中高层和关键人才的长期激励方案滴滴2017金融创新业务职级体系优化、上市前股权激励市场实践调研项目亚信科技2016职级、薪酬和短期激励优化项目E代驾2015组织、岗位职级与任职资格、薪酬、绩效管理、股权激励猪八戒网2016人力资源体系优化天翼2016翼支付人工成本筹划咨询2015人力资源薪酬绩效体系优化咨询轻松筹2017长期激励方案设计以及职级薪酬体系搭建斗鱼2017绩效、薪酬及考核体系设计咨询优势3.

熟悉高科技互联网行业HR管理实践©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.12韦莱韬悦的全球职位评估系统（GGS）同时重视管理职与专业职的职位价值，职位价值区分颗粒度较细，适用于大型企业集团及业务较成熟的企业优势4.

领先的咨询工具WTW的全球职位评估系统（GGS）©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.13韦莱韬悦的职涯地图（Career

Map）凸显不同类型岗位职业发展通道，

便于沟通与理解，适用于以技术能力为导向，处于快速发展期的企业优势4.

领先的咨询工具每个职涯类别描述了不同角色在跨职涯类别中的贡献成长路径个人贡献者管理角色业务支持Entry

Intermed

Senior

LeadU1: U2: U3: U4: U5:Supv管理M1:

M2:

M3:

M4:

M5:Supv

Mgr

Sr

Mgr

Grp

Mgr

Sr

Grp

Mgr高管E1: E2: E3:VP SVP EVPCEO生产制造W1: W2: W3: W4:Entry

Intermed

Senior

Lead专业P1: P2: P3: P4: P5: P6:Entry

Intermed

Career

Specialist

Master

Expert技术支持T1: T2: T3:©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.14T4:Entry

Intermed

Senior

Lead2008年，韦莱韬悦采用Career

Map为腾讯设计了公司一体化职级，腾讯沿用至今。针对多元化企业集团，我们可以提供GGS与Career

Map整合的职级设计方案，满足集团企业一体化与个性化两个层面的需求优势4.

领先的咨询工具©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.15下述是GGS与Career

Map职级工具整合的示例目录韦莱韬悦公司及咨询服务介绍项目需求理解与案例分享项目步骤与工具方法项目计划、主要交付成果和顾问团队附录1：对东方明珠新媒体未来3年人力资源系统的建设蓝图的初步设想附录2：全球职等系统（GGS）在线评估软件介绍©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.16项目需求：随着业务整合和战略协同逐步深化，东方明珠新媒体需要建立集团统一的职级体系，为集团薪酬管理与人才发展提供统筹规划的管理平台版权运营内容渠道产品运营云平台和大数据移动传输渠道与平台游戏业务视频购物及电子商务文化地产文化娱乐旅游数字营销与广告传播娱乐项目需求：建立集团一体化职级业务板块事业群影视制作现状1：各自为政：虽经多次整合，下属子公司内部职级体系并未整合统一，给人力资源基础工作造成困难；

现状2：时过境迁：各子公司内部的职级体系设立时间较长，未必符合整合后业务目标和人才发展需要。信息来源：与东方明珠新媒体的项目需求沟通与东方明珠新媒体提出的RFP©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.17项目需求理解：东方明珠新媒体作为多元化企业集团，构建集团一体化职级需要关注以下几个要点©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.18职级模式选择如何建立集团统一的、简便的职级刻度，同时又能鼓励“双轨”职业发展，

让不同类的人才拥有明确的职业发展通道？下属企业负责人职级下属企业业务不同、规模不同，如何选择统一的评价标准，合理确定不同规模企业负责人的职级？集团一体化岗位序列划分多元化业务包括众多类型的岗位，如何建立集团统一的岗位序列划分，将众多类型的岗位纳入到统一的管理框架，以统筹规划人才发展与薪酬政策职级的落地实施如何平稳的实现新旧职级体系的切换？1234市场上常见的三种职级模式管理专业M4M3M2P5M1P4P3P2P1职级职位序列

1职位序列

27654321管理技术产品/项目职能M3M2T4M1T3T2P3T1P2B3P1B2B1单套职级模式:代表企业：移动、IBM、华为双套职级模式:

M/P线代表企业：阿里巴巴多套职级模式代表企业：腾讯、京东、滴滴利处：一套标尺，沟通便利弊端：对专业通道的凸显不足©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.19利处：凸显专业，沟通便利弊端：灵活性不足。P线包括众多类型非管理职，易造成职级偏多，由此提高跨部门职位的职级差异的沟通成本。利处：凸显专业，灵活性高

–

可根据组织变化，灵活调整某类职位的职级体系；利于实现职级的扁平化，降低跨职位类

别的职级差异；弊端：多套标尺，内部沟通便利性弱案例1：A国有多元化集团项目背景A集团的内部产业链不断完善，下属企业类型增多，员工职业发展需求，

成员企业文化融合和管理对接等对A的岗位与人才发展体系提出了挑战A集团岗位职级体系需要解决的问题覆盖性不足：A集团并购了许多大型企业，这些公司的现行职位体系差异性很大，某集团需要重新建立一套新的职位体系，明确集团与下属企业的层级对应关系，为人才流动（尤其是干部交流）建立统一标准123客户背景A集团是拥有黑色金属、有色金属、金融、房地产、物流等多个业务板块，

数百家所属企业，十几万名员工;差异性不够：随着A集团的战略转型，

除了传统优势的商贸业务外，能源板块还涉及到了勘查、矿建、采矿、冶炼、生产、加工、销售等各个环节，此外还进入了金融和地产领域。多元化集团公司如何搭建员工职业生涯发

展的平台成为某集团人力资源管理面临的一个重要问题©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.20为凸显专业发展通道，A集团选择了‘M\P\O’三条线的职级模式集团职级顾问通道管理序列专业序列层级操作序列管理序列层级操作序列层级技术工岗位工（普工）辅助工26核心管理层E626E525E424E323C16E2M16P8院士/首席科学家22C15E1M1521C14高级管理层M14首席专家20C13M13P7高级专家19C12M1218C11M11P6专家17C10M1016C9M915C8中级管理层M8P5高级专业层O5高级技师14C7M713C6M612C5M5P4中级专业层O4技师11C4M410C3初级管理层M39C2M2P3初级专业层O3高级工高级工8C1M176P2专业助理层O2中级工中级工中级工54其他P1专业辅助层（注：本层级预留给体系外人员纳入）3O1初级工初级工初级工21除管理和专业类人员，A集团还有大量技师和操作工人；此外，A集团需要解决管理者退出问题；为凸显专业发展，A集团选择了M/P/O线

+

C顾问通道的职级模式；A集团共设立26个职等作为各类岗位职级间的对应关系。案例1：A国有多元化集团公司 要点1：职级模式选择©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.21A集团为三级组织架构，各级机构管理者的职级是以“GGS的组织规模参数和职位评估结果”为基础，并基于汇报关系与现行职级客制化设计确定案例1：A国有多元化集团公司 要点2：下属企业负责人职级FF26A126A225E6E5E4副总裁A324E3总经济师、总工程师A423

C16E2A5/B122

C15B1_B221

C14M1420

C13M1319

C12M1218

C11M1117

C10M1016

C9M915

C8M8B5/C2/D114

C7M7M6C4/D312

C5M5C5/D4/E111

C4M4二级部门部门经理一级部门副总经理二级部门部门经理二级部门部门经理B4/C1/D+中级B6/C3/D2

13

C6

管理层一级部门副总经理一级部门总经理B2_B3一级部门副总经理中心总副总经理B3监/董秘

本部总监/副总监其他高管/总经理助理一级部门总经理高级管理层中心副总经理董事长总经理一级部门总经理核心管理层党组书记、总裁M16

工会主席、总裁助理/E1

M15

董秘中心董事长/总经理现行职级设计

顾问职级

通道管理序列管理序列层级集团中心所属公司（大型）

每家所属公司董事长/总经理的最高职级，需要运用GGS评估工具进行评价后确定：GGS企业规模参数：*收入、员工人数、业务复杂度、经营地域范围A集团最高负责人与所属各企业最高负责人职级主要基于韦莱韬悦GGS的最高负责人职级评定工具确定；A集团的其余管理者职级主要基于职位评估结果确定；在上述基础上，基于汇报关系与现行职级对管理者职级进行客制化设计，以保证平稳过渡；©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.22韦莱韬悦GGS企业负责人职等评定示例：案例1：A国有多元化集团公司要点2：下属企业负责人职级企业最高负责人职等(CEO）评定示例©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.23为涵盖下属众多差异较大各级机构，对每级管理者均界定了职级范围案例1：A国有多元化集团公司 要点2：所属企业负责人职级FF26A126A225E6E5E4副总裁A324E3总经济师、总工程师A423

C16E2A5/B122

C15B1_B221

C14M1420

C13M1319

C12M1218

C11M1117

C10M1016

C9M915

C8M8B5/C2/D114

C7M7M6C4/D312

C5M5二级部门部门经理一级部门副总经理二级部门部门经理二级部门部门经理B4/C1/D+中级B6/C3/D2

13

C6

管理层一级部门副总一级部门总经理B2_B3一级部门副总经理中心总副总经理B3监/董秘

本部总监/副总监其他高管/总经理助理一级部门总经理高级管理层中心副总经理董事长总经理一级部门总经理核心管理层党组书记、总裁M16

工会主席、总裁助理/E1

M15

董秘中心董事长/总经理现行职级设计

顾问职级

通道管理序列管理序列层级集团中心所属公司（大型）

C5/D4/E1 11 C4 M4各管理层级间界线：公司级管理层与一级部门管理层与二级部门管理层三者间无重叠层级宽度：集团一级部门总经理层级宽度＝5级中心一级部门总经理层级宽度＝3级所属公司一级部门总经理层级宽度＝2级11经理

111234©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.24为实现集团对各类人才的任职资格、人才发展与薪酬管理的一体化指导政策的制定，A集团设立了1+N的岗位序列体系立足职能定位体现管理特点“1+N”设计理念反映共性要求，体现专业差异基于职责重点传递技术要求人才保留退出机制“1”集团通用序列1 “N”各经营业务差异类别专 业 党 保 X 黑流中心 ……中心 金融中心业 务 群 障 X管 监 工 服理 督 作 务 序序 序 序 序 列列 列 列 列“1”中心/所属单位共性序列1“N”业务特色序列1工程技术序列生产管理序列科技研发序列XX序列技术工岗位工（普工）辅助工管理序列

M专业序列

P操作序列

O顾问通道C顾问通道管理序列案例1：A国有多元化集团公司 要点3：一体化岗位序列集团通用序列：集团总部及所有业务中心/所属单位均存在的序列；中心/所属单位共性序列：集团多数业务中心/所属单位存在的序列；业务特色序列：仅存在于某一中心/所属单位或少数几个中心/所属单位的特有序列。©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.25一体化的岗位序列为A集团管理下属企业众多类型的岗位提供了有效框架案例1：A国有多元化集团公司 要点3：一体化岗位序列勘探、找矿矿建采矿、冶炼生产、加工销售、贸易矿业勘查权管理科技研发工程管理合约成本规划设计工程技术生产管理科技研发工程技术生产管理科技研发市场营销商务贸易安全管理（集团通用序列里的业务监督序列已覆盖安全管理职责，不再细分））业务支持有色黑矿黑流

长沙院勘查

123

矿4589 采购/物流1067业务特色序列矿业板块核心价值链韦莱韬悦为A集团设计岗位序列，主要根据各类业务的业务价值链分析，并结合市场实践和访谈信息。©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.26通过职级与岗位序列搭建，A集团实现了“横向多序列、纵向多层级、上有专家库、下有人才池、晋升有通道、退出有机制”案例1：A国有多元化集团公司 要点3：一体化岗位序列©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.27按照“先套接，再应用”的思路，我们为A集团本项目设计了“职位体系套接”

和“专业序列落地”两套实施方案，针对每一方案，又给出试点实施子方案和系统推广子方案案例1：A国有多元化集团公司 要点4：落地实施职位体系套接方案专业序列落地方案职位体系套接方案的主要目的是完成新旧体系的转换（四步走）套接方式是通过建立现行体系与设计体系之间的对应关系，根据现有人员在现行体系中的级别，以及新旧体系之间的对应关系，完成人员入位。难点：各家单位新老职位体系对接关系的梳理和确定专业序列落地方案的主要目的是在新职位体系下建立人才成长、发展、流动的动态和长效机制。该方案是通过设置明确的任职资格要求（基本任职资格、履职标准、能力素质），建立公平公正的评价机制和流程，实现员工在序列内和跨序列的有序发展。难点：任职资格的开发、人员评审机制的建立试点实施子方案修改完善设计方案系统推广子方案©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.28职位体系落地实施是个系统工程，A集团将用3年时间完成体系落地工作2929案例1：A国有多元化集团公司 要点4：落地实施职位体系套接试点实施方案专业序列落地试点实施方案2013 2014 2015建议选择总部职能部门、长沙院、有色中心作为职位体系套接的试点实施单位建议选择专业管理、科技研发、矿业勘查和规划设计序列作为试点序列系统推广启动标志：集团公司发布职级体系和职位序列职位体系套接系统推广方案系统推广完成标志：各单位上报现有人员在新体系下的归属序列和层级系统推广启动标志：集团公司发布试点序列的任职资格管理办法专业序列落地系统推广方案系统推广完成标志：集团公司发布通用序列和重点关注序列的任职资格管理办法并组织高层级专业人才的评审系统推广关键里程碑：集团公司组织试点序列的高层级专业人才评审©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.29A集团职级体系落地说明案例1：A国有多元化集团公司要点4：落地实施最终目的集团全系统采用统一的职位体系（全系统完成体系套接），即全系统所有员工在新的职位体系下找到自己所属的职位序列（如矿业勘查序列）、层级（如P5-1，高级专业层1级）和职级（如13级）步骤：现职位体系梳理、序列对应、级别对应、职位和人员入位需要具备的条件集团全系统的职位序列划分、职位层级划分、各职位序列的角色描述、各职位层级的任职资格要求、职级划分对各中心及典型所属公司现行职位体系的梳理建立各所属公司现行职位体系与新体系的对应关系©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.30A集团职级体系落地说明（续）-

关键点案例1：A国有多元化集团公司要点4：落地实施各所属单位现行体系复杂，集团公司是否需要进行整合和规范，需要集团公司总部领导进行决策，这涉及到人力资源的管控模式问题WTW建议：作为人力资源管理的基础制度，统一和规范职位体系有助于集团公司进行全系统人才盘点、全面推广人才交流，也是本项目的目的和意义之一，所以建议需要整合和规范在全系统是同步推广还是分步实施，需要集团公司总部领导进行决策WTW建议：同步推广面临的压力和风险、工作量都比较大，建议采用分级分类逐步推广、分级负责的方法在全系统全面推广时，需要集团公司统一对所属公司进行评估，确定各所属公司的最高职级，由于对全系统所有公司进行职位评估的工作量较大，可以采取评估一家推广一家的方式进行在全系统全面推广时，建立各所属公司现行体系与新体系的对应关系是推广中的关键步骤，韬睿惠悦将通过培训、审阅等方式，协助A集团建立体系对应关系©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.31案例2：B多元化集团公司项目背景B集团快速发展，需要建立岗位职级与薪酬激励机制，以应对快速的人员扩张，以及人才激励与发展挑战B集团岗位职级体系需要解决的问题偏行政管理的单一发展通道，缺乏定级标准，难以满足不同类型专业人才的职业发展需要，难以承接确定外具竞争力，内具公平性的薪酬激励机制123客户背景B集团是处于快速发展阶段的高科技互联网公司，旗下拥有金融、服务众包、办公空间等多个业务板块，下属数十家公司，员工5000多人；要点1：职级模式选择©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.32为凸显专业和适应公司各类业务处于快速发展阶段的特点，B集团选择了“M线+N条专业线”

的职级模式案例2：B集团 要点1：职级模式选择©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.33为适应B集团业务快速发展的特点，在确定下属企业负责人职级时，我们在GGS最高负责人职级评定因素的基础上，增添了调节因素独立经营主体GGS

评估结果 调节因子（方案1）调节因子（方案2）收入（万元）2017年底规划人员数量市场国际化程度业务多元化程度与复杂度初评GGS生态贡献调节后结果战略重要性调节后结果A网事业群9,698208国内中17+11818B事业群171,6903,660国内高191919C事业群60,8111,341国内低171717D服务事业群10,000262国内低171717F事业部13,9251,259国内低171717E事业群12,038247国内中171717H事业群16,350150国内低161616G事业群52,6931,308国内中181818GGS初评结果完全应用全球统一方法论，确保了评估结果市场可比调节因子方案1下，对GGS方法论中未能充分反应B集团业务特点的部分做了补充调节因子方案2下，在前述方案的基础上，进一步基于内部战略重要性的衡量做调节（需公司判断），但这也可能导致与市场的可比性降低案例2：B集团 要点2：所属企业负责人职级©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.34最终形成各级机构管理者的职级设计方案要点2：所属企业负责人职级案例2：B集团©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.35根据B集团各类业务的价值链，设计了1+N的岗位序列体系，为一体化岗位管理、人才发展与薪酬政策提供管理框架案例2：B集团 要点3：一体化岗位序列©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.36以新旧职级体系对应关系为基础，进行现有员工的职级平移套转案例2：B集团 要点4：落地实施GGSCareer

MapB集团职级体系管理专业原管理职级新管理职级原专业职级新专业职级21CM-CEOM10E720CM-E3M9E619M9E518CM-E2M8E417CM-E1M7E3P1216CM-M4CM-P6M6E2/M7P1115CM-M3CM-P5M5E1/M6P1014CM-P4M5M5P9P913CM-M2M4M4P8P812CM-P3M3M3P7P711CM-M1M2M2P6P610CM-P2M1M1P5P59P4P48CM-P17P3P36P2P25P1P1备注：未定级人员不在本次平移套转人员范围内，待后续进行职级评定后进行套转。©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.37管理层人员定级——以岗位价值为主，关注业绩/职责贡献案例2：B集团要点4：落地实施+<=2，最高至下限+1，不超过区间上限-+1----拉回区间内--1，不低于区间下限拉回区间内3.5平均绩效考核结果（2016年4个季度）岗位职级区间位置43.753.25年度内单次绩效考核结果不低于3.25，否则不做职级调整低于下限高于上限区间内©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.38员工人员定级（未定级员工、已定级员工）——基于员工分类，采用任职资格+专业评审的方式，并体现组织对于员工忠诚度的认可员工群体评价维度评价因素评价标准是否选用建议未定级员工基本任职资格学历以现有已定级人员现状为标准输入根据学历不同对应不同分数司龄在公司工作年限相关行业经验在相关行业工作的年限相关专业经验在相同或类似岗位工作的年限专业认证*-公开权威认证证书对应不同分数绩效考核员工绩效表现-2016年绩效结果门槛指标1通过“基本任职资格+绩效考核结果，采用”相较可比”原则，确定未定级人员职级，依据初次评定职级结果，确定职级复核方式；2结合晋升评定周期，对于已有职级且满足晋升条件的员工按照序列评审的方式，进行“晋升调级”，建议增加司龄因素，体现关注员工忠诚度的导向。*备注：专业认证评价维度仅适用于特定子序列，如技术、金融等P1-P3由所在组织负责人确认；P4-P5由所在组织负责人及其上一级组织负责人（如有）双确认；设置半年观察期，对于员工职级进行复核绩效考核门槛要求职级区间单次绩效考核结果平均绩效考核结果(2016年4个季度）P5-P7>=3.25>=3.5个人职级为P5及以下参与所属序列职级评审个人职级为P6及以上案例2：B集团 要点4：落地实施©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.39案例3：C集团缺乏集团层面统一的职级体系，合并后内部分而治之自上而下，确定集团及各子公司的GGS组织规模，建立纵向序列阶梯，做到：内部平衡，职级体系可以满足集团与子公司、行业与行业以及不同规模机构的需求；体现差异，在统一框架下，对职等职衔进行适当的客制化，体现不同行业子公司的特性帮助中远海运集团建立统一的职位职等架构航运物流金融装备制造航运服务社会化产业互联网+相关业务项目背景C集团在码头、物流、航运金融、修造船等上下游产业链形成了较为完整的产业结构体系，拥有众多产业集群和相应的子公司合并后的体系繁杂，多套职级体系并行，子公司各自为政，尚未建立集团层面一脉相承的职等架构，难以进行统一的内部管理挑战解决思路案例3：C集团 要点：一体化岗位序列©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.40C集团采用了单套职级模式以建立在集团内部人才流转的统一职级刻度C集团职级架构案例3：C集团 要点：一体化岗位序列©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.41我们参照依照GGS方法论，分三步建立职责职等架构表，使集团职级体系得到统一步骤一界定运营规模②

设计子公司最高职等决定原则：根据下属公司营业额及营运复杂程度决定子公司最高职等③

子公司与辖下一级主管职位职等横向校准原则①

从营运规模界定组织最高职等步骤二决定层级依据职位的存在目的与对组织的贡献方式，以及管理职、专业职的差异，确定职位层级步骤三评定职等依据7项评等因素决定其他职位的职等案例3：C集团 要点：一体化岗位序列©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.42目录韦莱韬悦公司及咨询服务介绍项目需求理解与案例分享项目步骤与工具方法项目计划、主要交付成果和顾问团队附录1：对东方明珠新媒体未来3年人力资源系统的建设蓝图的初步设想附录2：全球职等系统（GGS）在线评估软件介绍©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.43我们将通过以下步骤推进本次项目制定项目计划提交资料清单建立项目沟通与运作机制12341)

对东方明珠新1)分析各业务板块1)组织东方明珠1)设计集团一体媒体集团高管的价值链、组织新媒体项目组化职级的套改与典型下属企架构与主要部门对挑选的标杆方案业负责人进行职能岗位进行岗位访谈2)设计岗位序列划价值评估2)收集目前集团分方案2)指导东方明珠3)及下属企业职级及配套机制的现状资料分析目前职级体系存在的问题3)4)5)与相关下属公司/部门沟通岗位序列划分方案将现有岗位匹配入岗位序列划分方案指导东方明珠新媒体进行岗位梳理3)新媒体项目组按插入法确定剩余岗位的岗位价值基于岗位价值评估结果与岗位序列划分方案设计集团一体化职级方案6)挑选标杆岗位并撰写岗位说明书由东方明珠新媒体根据职级套改方案组织实施职级落地WTW在职级落地过程中提供技术指导以问题解答（不超过3个月）5.

后续实施支持3、岗位价值评估与集团职级方案设计2、岗位序列划分与岗位梳理1、现状调研项目步骤项目准备4.

职级套改方案建议©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.44通过访谈、现状资料收集、市场实践借鉴等方式厘清、分析现状工作方法内部讨论市场实践借鉴管理层访谈对公司相关中高层管理人员 • 调研过程中，项目小组通过内及部分关键职位员工开展访 部会议，对客户的现状和现有谈 核心职位、人才管理上存在的问题进行讨论、分析和研究调研结果沟通充分了解客户管理层对本次项目的设想与预期就调研中发现问题及解决思路与项目组成员沟通交流在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识资料收集与分析资料收集与分析 • 收集、分析市场上职级设计的实行业标杆资料收集与分析 践趋势，为现状诊断提供借鉴1、现状调研©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.45梳理各类业务的价值链，收集组织架构中各级机构的关键职能，以此作为岗位序列划分的基础2、岗位序列划分与岗位梳理价值链供应商商业客户下游消费者客户消费者商户解决方案开发商户营销网络营销仓储流配送客户服务业务价值链：B2B2C商户解决方案交付信息化平台服务物商户服务产品采购网络营销客户服务业务价值链：B2C仓储 配送支持价值链信息技术战略/财务/审计/人力/行政/公关/法务…上游©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.46基于相似性、重要性与精简性原则设计岗位序列划分方案2、岗位序列划分与岗位梳理Job

CategoryJob

FamilyJob

StreamJobPosition类别序列岗位族岗位职位技术架构测试SQA测试工程师黑盒测试工程师白盒测试工程师高级白盒测试工程师中级白盒测试工程师岗位序列的层次（示例）基于价值链各级组织的关键职能，相对稳定尽可能宽幅设岗，培养员工综合能力，适应快速变化相似性以职责与贡献方式的相似性作为序列划分的基础，与岗位所在的部门无关；重要性对于企业发展有重要意义的岗位应有针对性的岗位序列；精简性序列划分尽量精简，以降低人力资源管理复杂度；©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.47岗位序列划分应体现东方明珠新媒体多元化业务的特点，并应经过业务部门确认2、岗位序列划分与岗位梳理©2017

Willis

Towers

Watson.

Allrightsreserved.

Proprietary

and

Confidential.

For

Willis

Towers

Watson

and

Willis

Towers

Watson

clientuseonly.48序号目前职位职位所属岗位类别职位所属岗位序列职位所属岗位族1战略发展中心SVP管理类管理序列管理2品牌公关高级总监管理类管理序列管理3商业分析总监管理类管理序列管理4销售部高级总监管理类管理序列管理5销售部副总监管理类管理序列管理6VP助理职能类行政序列行政7广告策划经理市场运营类市场/PR序列宣传策划8广告策划主管市场运营类市场/PR序列宣传策划9广告策划市场运营类市场/PR序列宣传策划10投资经理职能类投资序列投资管理11投资分析师职能类投资序列投资管理12品牌广告销售经理市场运营类销售/BD序列销售13品牌广告销售市场运营类销售/BD序列销售14游戏广告销售经理市场运营类销售/BD序列销售15游戏广告销售市场运营类销售