德勤-三水农商行人力资源管理体系培训材料(P102)-2016（重点学习）

德勤管理咨询2016年4月三水农商银行

人力资源体系全面培训

目录1人力资源解决方案框架2人力资源规划3组织设计及岗位设计4人才管理体系5战略绩效体系6薪酬激励机制随着农村信用社改革的大力推进，改制后的农村商业银行面临如下五大核心的转型调整如何设置合理的客户经理管理模式及与之相匹配的组织结构，设置有效的客户经理岗位？如何有效的对客户经理的绩效和能力进行考核和激励？如何设置合理的专业序列体系及职业发展通道？如何搭建合理的流程及信息化系统以支持客户经

理团队的发展？

战略转型如何清晰直观地描述并沟通银行发展战略？并将其转化为可衡量的行动？如何有序并一致地将总行战略逐级分解至各分行及中后台部门？促进横向协同？如何建立动态的战略管理体系？实现战略闭环管理？组织转型如何在组织设置上体现城市/农村商业银行的特色，为其个性化的业务提供组织保障，突显其灵活性、便捷性在垂直管理上，如何界定总部、分行和支行的管理关系，明确各自的责权利？如何实现前台、中台、后台向流程化银行转型？人员转型销售转型激励机制转型激励工具：如何选择承接银行战略，股东认可且符合监管要求的现金型激励模式激励额度：如何与公司价值增长和市场操作相匹配，同时考虑员工和股东诉求？绩效衔接：如何承接银行战略布局，结合长短期目标，关注公司绩效和个人绩效？如何识别银行关键人才？如何搭建绩效、能力和文化三者结合的人才评价体系，并使之和人才发展体系相结合？如何针对关键人才制定“选、育、用、留”管理体系，保障资源向关键人才倾斜？如何搭建银行的人才梯队，满足银行业务快速发展？行业中诸多农商银行都对人力资源管理都提高了重视程度，通过聘请外部专业机构帮助实施人力资源不同模块的咨询项目来提升银行的管理效率和综合实力C农商银行•人力资源体系培训银行人力资源相关项目广州农商行战略性绩效管理体系建设及绩效管理系统搭建项目大连农商行人力资源战略规划及优化项目（公司治理提升、组织架构优化、岗位体系优化、绩效体系优化）东莞农商行战略及组织体系优化项目（战略澄清、组织架构优化、岗位体系优化）九台农商行人力资源资源体系优化项目（岗位体系优化、薪酬体系优化、绩效体系优化）吴江农商行人力资源管理体系优化项目（组织架构优化、岗位体系优化、薪酬体系优化、绩效体系优化）鄞州银行人力资源管理体系提升项目（组织架构优化、岗位体系优化、薪酬体系优化、绩效体系优化）佛山农商银行人力资源管理体系提升项目（组织架构优化、岗位体系优化、薪酬体系优化、绩效体系优化）在商业银行转型发展的这股浪潮中，一体化的人力资源解决方案能够帮助三水农商银行把握机遇、增强综合实力，从而产生以下成效：4打造基于平衡计分卡的绩效管理体系，承接战略、使其落地。依据行业环境的变化和三水农商银行自身的愿景，调整和完善业务战略；通过构建战略执行体系，协助其战略落地；建立与战略相匹配的绩效承接体系。1构建支撑三水农商银行未来发展的组织架构和岗位体系。依据三水农商银行自身的发展阶段、业务特点和战略方向，构建与业务匹配、动态的、可扩展的组织架构，优化现有岗位体系，进行角色划分，规避灰色地带，2健全人员激励机制，搭建人才发展体系。健全人力资源管理体系，从而有效地吸引、保留和激励员工；搭建包含领导力识别、培育、评估、提升等环节在内的领导力发展体系，提高业务骨干的管理水平。3为应对行业挑战，我们建议从以下“星型模型”入手、系统化地制定整套人力资源体系解决方案，从而有效实现转型和可持续发展人力资源规划组织设计战略绩效体系薪酬激励机制12345夯实基础修炼内功提升实力人才管理为了把握机遇，从容面对各方的压力和挑战，三水农商银行需要的不仅是某些专业能力的强化，更是一套基于战略，贯穿组织管控、人员管理及激励机制等的人力资源一体化解决方案潜在挑战类别我们建议开展的咨询服务运用专业工具对其当前人力资源现状进行多维度分析和诊断结合人力资源规划各模块的优先级和可行性分析，据此规划未来人力资源的举措分布及分步实施建议设计与公司战略相接口的组织架构，实现对企业战略的有效支撑消除灰色、空白职能地带，以客户、市场为导向，形成以一体化流程效率最优为基础的竞争性岗位体系建立多种招聘渠道，制定清晰招聘标准，建立持续动态的招聘流程为不同岗位不同能力的员工设计相应的针对性的培训课程体系，保证员工有效发展澄清企业战略，保障战略目标和战略措施的可实施性；将战略分解为具体的目标及指标体系，实现战略落地通过优化整个绩效管理体系，推进战略落实并提升战略执行力确保薪酬策略与企业战略一致，提升薪酬成本效益，推动业务增长建立具有市场竞争力的长期激励方案，吸引、保留并有效激励核心高管与关键人才预期达成的目标战略执行体系绩效承接体系组织架构设计岗位体系优化薪酬体系优化高管薪酬与长期激励招聘管理及优化培训管理及优化战略绩效体系组织设计激励机制人才管理人力资源现状分析人力资源战略规划人力资源规划目录1人力资源解决方案框架2人力资源规划3组织设计及岗位设计4人才管理体系5战略绩效体系6薪酬激励机制我们将通过定性与定量相结合，文件研究与访谈相结合，业务部门与HR调研相结合全方位对三水农商行的人力资源管理现状进行诊断多角度人力资源现状诊断三水农商银行人力资源管理文件汇编公司高层管理人员、业务部门骨干、人力资源人员访谈Saratoga人力资源有效性评估问卷调研业务部门反馈基于三水农商银行的业务战略及人力资源现状分析结果，明确人力资源规划内容的优先级，提出分步实施建议未来三年人力资源规划实施路线图人力资源战略规划整体实施建议通过各项分析，明确未来三年分别需要重点关注的人力资源模块及相关工作人力资源模块优先性分析人力资源战略举措可行性分析人力资源战略重点分析示例德勤案例分享：

为实现人力资源管理职能的转型，设计人力资源管理提升的“三步走”路线图本次项目范围说明：具体工作的开展顺序需根据实际情况进行调整夯实基础健全体系投资长远组织能力主题第1步（2015年）优化岗位职级体系优化绩效管理体系优化薪酬管理体系战略性人才规划1.21.31.41.5关键任务全面开发员工能力模型3.2目标完善岗位说明书，这是人力资源管理基础之基础优化岗位、绩效、薪酬等基础体系，使更符合战略转型目标明确未来的人员数量、质量、结构需求使组织结构匹配战略转型优化招聘、培训等基础体系设计激励亮点，推动业务增长开始实施第一批关键人才，含高层、中层干部、后备干部和专业人才的培养发展项目全面人才盘点，打通全行职业发展通道投资长期回报的HR管理内容明晰管控定位2.1组织架构优化方案2.2提升人力资源专业能力1.6第2步（2016-2017年）第3步（2018-2019年）优化招聘管理体系2.3优化福利体系2.4优化销售激励方案2.5设计长期激励方案3.5全面人才盘点3.3建设雇主品牌3.4优化培训发展体系2.6高管及核心人才发展项目3.1示例优化组织架构体系1.1目录1人力资源解决方案框架2人力资源规划3组织设计及岗位设计3.1组织架构设计3.2岗位体系设计4人才管理体系5战略绩效体系6薪酬激励机制我们认为，及时进行组织优化，可以在组织、管理层和员工三个层面带来收益将战略目标转化特定的劳动力需求通过劳动力细分将职责、绩效标准和能力要求分配给合适的角色由上至下的目标和职责层层分解构建分析、管理和发展人才的体系和报告系统采用整合的方案进行劳动力管理从而减少人力资源的职能壁垒更清晰的看到并理解自己所担当的角色如何支持业务清楚自己需要做什么－或者做得不同之处－每天的贡献之处清楚自己的绩效如何被评估和激励理解他们需要提升的方面获得强大的信息来帮助他们更好的管理职业发展根据员工所担当的角色、职责和绩效期望，给员工提供更多的具体指引在与员工沟通绩效和他们如何为企业的成功而努力时，可以保持语言一致在企业内部获得更好的人才资源信息在如何根据业务需求和目标将人才更合理的配置时做出客观决策组织层面：有助于战略落地管理层：有助于指导和决策员工层：有助于明确努力方向工作步骤：以目标农商行的战略发展规划为基础，对标领先实践，对组织架构进行设计，确保对战略的有效支撑，同时结合现状，设计落地方案业务发展战略理解战略关键成功要素（CSF）和核心举措行业先进实践组织现状组织需要具备的能力和相应的业务模式目标组织架构横向组织架构梳理（前中后台组织与协作模式、重点业务模块组织与协作模式）纵向组织架构梳理（总分支管控模式）1.4部门职责描述1.3组织架构蓝图设计12341.5组织结构落地实施方案设计5纵向组织架构梳理：承接战略定位与业务发展规划，梳理与优化农商行的纵向组织层级，明确总行、支行和网点的定位1A农商行分支机构现状国外商业银行较多采用“大总行、大部门、小分行”的组织架构与运行模式，最大限度的发挥总行各业务条线的垂直管理作用。强化总行职能以及总行对分支行的管控也成为国内银行组织优化的主要趋势组织类型定位职能总行策略制度平台战略管理风险管理财务监控……一级支行区域管理和营销平台区域业务管理总行政策执行……直属支行特色营销服务平台特色营销终端客户服务界面……网点营销服务平台市场营销终端客户服务界面柜面作业平台……A农商行a信用社b信用社c信用社d信用社e信用社f信用社……共计60家基层信用社采用“总行-基层信用社”的两级架构。A农商行案例分享：层级架构优化建议一：结合同业实践及对未来发展方向理解，德勤建议该农信社未来增加管理层级，成立一级支行，赋予其业务衔接与经营管理的职能组织层级架构调整方向A农商行基层信用社一级支行支行调整前调整后调整方向区域经营管理中心直属支行优化建议一：增加管理层级，设立一级支行，定位为区域经营管理中心，突出一级支行在总行与分支机构/网点间的衔接作用和经营管理的职能一级支行优化路径：结合区域管理的条件，选择经营业绩突出、地理位置适宜且管理成熟度较高的6-8家基层信用社，择优成立为一级支行对所选信用社的内部组织架构进行标准化统一：强化业务管理、市场营销、渠道拓展等方面前台职能；提升中台的风险防控能力；集中并加强对一级支行及所辖支行的后台综合服务支持能力一级支行在接受总行的统一管理监督下，对其下属支行/网点进行管理和服务，实现总行管理幅度优化，提高管理效率一级支行的成立应循序渐进，成熟一家设立一家1案例A农商行案例分享：层级架构优化建议二：由基层信用社向网点化支行转型，提升其业务的专业化水平，打造营销与服务中心组织层级架构调整方向A农商行基层信用社一级支行支行调整前调整后调整方向营销与服务中心直属支行优化建议二：由目前全功能的基层信用社向网点化支行转型，定位为营销与服务中心支行优化路径：对基层信用社的职能范围进行调整：业务规划管理等职能上收至一级支行，支行只保留具体业务营销和客户拓展职能中后台管理职能除支行账务处理、结算账户管理等会计运营职能，及支行团队管理、行政事务管理职能外，均上收至一级支行强化支行的专业化服务水平，更好地服务地区客户1案例A农商行案例分享：层级架构优化建议三：根据某一区域或某类业务的发展要求，设立直属支行，作为总行直属经营中心或区域经营中心组织层级架构调整方向A农商行基层信用社一级支行支行调整前调整后调整方向直属支行直属经营中心/区域经营中心优化建议三：根据某一区域或某类业务的发展要求，设立由总行直接管理的直属支行，定位根据实际需求可以有以下两种：直属经营中心，主要服务特定的客户群体，如大型机构客户/企业客户区域经营中心，主要服务特定区域的客户群体直属支行优化路径：根据业务特点、客群状况等特点，对部分的基层信用社，由总行直接管理，重点拓展某一区域客户群体或某一类业务直属支行与支行职能类似，但在业务类型上会根据直属支行的具体定位而有所侧重直属支行可根据实际业务发展需求进行选设1案例A农商行案例分享：该农信社总行及分支机构职能定位-总行定位建议A农商行总行强化管理职能，成为强大的管理中心核心职能战略管理风险管理资源共享产品开发财务监控全行战略规划全行战略实施过程监控全行战略实施结果评价与战略目标调整全行风险体系建立全行风险动态管理授信的集中管理合规体系和检查预算管理财务分析资金管理机构考核成本费用金融市场投资职能金融同业、战略客户的管理核心人力资源开发与管理IT管理与服务后台运营集中作业对于客户的银行金融产品需求进行调查、研究顺应市场需求开发前沿银行产品，并制定分支机构产品管理规则市场营销、品牌推广制度管理、企业文化建设全行市场调研、销售策略制定全行品牌体系建立和管理公共关系、大客户的管理制度完善、统一、规范及输出全行企业文化整合、建设分支机构文化建设管理、输出1案例A农商行案例分享：总行及分支机构职能定位-一级支行及直属支行定位建议A农商行未来在风险可控的前提下，对一级支行适度授权，打造区域经营管理中心区域风险管理区域业务管理一级支行辖内支行业务管理业务营销团队的管理、建设和考核总行各项经营指标的分解和下达，并对支行指标执行进行推动和监督执行总行全面风险管理的政策及制度要求辖内支行工作的合规检查执行基于信贷政策的权限内授信审批辖内不良资产的处理总行政策执行根据区域化特色，对于总行的政策进行承接和细化推动、监督总行政策在本区域内的落地核心职能区域核心业务资源维护对一级支行辖内的优质客户、核心客户资源规划营销和服务策略，并组织实施，防止客户资源流失1建议支行/直属支行的核心职能是营销、服务和柜面作业客户服务界面市场营销终端在支行范围内，通过营销团队推动业务的发展提升柜面人员的服务意识和技巧，并实施对应的指导和激励管理支行范围内的客户关系，包括存量客户的维护和新客户的开发柜面作业平台根据各类业务需要，完成对应的业务操作职能严格控制流程风险点，紧密防范操作风险的发生核心职能案例横向组织架构梳理：诊断前中后台各部门职责划分存在的问题，包括职能缺失、职能交叉、待加强的职能等，从而进行横向的组织职能调整公司业务部个人业务部小企业专营中心理财业务部直属营业网点联社营业部金融市场部计划财务部信贷管理与资产保全部合规与风险管理部人力资源部授信审查部会计结算部工会办公室稽核监察部科技部社员代表大会理事会监事会信息科技管理委员会理事会办公室监事会办公室高级管理层审计委员会各专业委员会2电子银行部办公室安全保卫部11小企业专营中心的准事业部制架构和流程是否成熟？专营中心岗位配置是否完备？收入、成本、利润如何计算，对于专营中心的考核重点关注什么？专营中心在人、财、事方面的权限是什么，风险审批与管控采取什么样的模式？2是否采用“大零售”模式？“大零售”模式指将小企业与微小企业业务划归零售业务条线，实行传统零售和小微企业金融“大零售模式”。由于小微客户群多为小微企业、个体工商户、私营业主，通常公私不分家，小微客户与个人客户重叠。在风险规律和作业模式上相近。23强化资产负债管理职能？巴塞尔协议III对银行资产负债管理提出了更高的要求，有些银行在计划财务部设置专人专岗，有些银行甚至独立资产负债管理部以强化职能44风险管理与合规管理分离？风险管理从业务角度进行全行风险规划、政策制定、风险计量和控制，而合规从法律法规角度审视全行内控、案防执行情况，工作开展方式和专业性差异很大。业内普遍分开设置。3A农商行案例分享：德勤从业务管理体系、风险管理体系和支撑服务体系三方面开展该农信社总行组织架构及组织职能的优化2业务管理体系风险管理体系支撑服务体系2.12.22.3A农商行案例分享：业务管理体系整体优化建议：2.1根据中国市场的现实以及国内银行发展的现状，以客户关系为中心的组织架构是大多数银行的选择，基于A农商行的现状，结合同业实践，德勤建议对当前总行业务管理职能按业务条线进行切分在当前金融市场部的基础上形成A农商行未来的资金同业业务板块将目前分散在业务发展部的储蓄存款、个人理财业务、中间业务，信贷管理部的零售信贷业务，及电子银行业务整合，形成A农商行零售业务板块将目前分散在业务发展部的公司存款、国际业务、中间业务和信贷管理部的对公信贷业务整合，形成A农商行公司业务板块案例A农商行案例分享：风险管理体系优化2.2由风险管理部统筹全面风险管理，同时牵头信用风险、市场风险和操作风险，并明确其他风险的牵头部门结合现阶段A农商行的组织现状及战略目标，建议保留信贷管理部，并下设授信审批中心专职负责授信审查审批工作1.全面风险管理-优化建议：2.信用风险管理-组织设置优化建议：风险管理部全面风险管理信用风险工具信用评级工具信贷管理部政策与制度制定放款审核风险监测分析贷后监督授信审批中心授信审查授信审批信用风险管理贷前调查指导优化建议：由风险管理部负责全行的全面风险管理职责，保留总行的信贷管理部，作为全行信用风险的牵头管理部门，遵照审贷分离原则，在信贷管理部下设授信审批中心，负责信贷业务的审查、审批案例A农商行案例分享：风险管理体系优化2.23.市场风险管理-优化建议：由风险管理部实施市场风险管理，并向金融市场部派驻风险监控岗实施市场风险监控4.操作风险管理-优化建议：操作风险管理由总行风险管理部牵头，各部门及支行配合实施案例A农商行案例分享：支撑服务体系优化建议：从战略规划、产品研发、系统开发、财务运营、人力资源及综合服务六个方面对A农商行的未来支撑服务体系进行优化2.3战略规划产品研发系统开发财务运营人力资源综合服务业务管理体系风险管理体系支撑服务体系案例A农商行案例分享：支撑服务体系优化建议2.3产品研发财务运营战略规划系统开发A农商行案例分享：支撑服务体系优化建议2.3人力资源综合服务组织架构蓝图设计：基于纵向与横向的梳理，设计适应农商行整体战略发展要求的组织架构蓝图3A农商行案例分享——：总行目标组织架构总览：总行共设置22个一级部门，4个事业部，19个二级中心案例部门职责描述：基于优化的蓝图，明确目标组织架构与现状之间每个部门具体的职能调整点部门定位：全行运营体系搭建者，全行运营工作专业化管理与后台运营作业集中处理中心。营运管理部营运管理会计检查事后监督-调整点：新增职能：通过增加运营体系规划、运营作业质量管理、运营系统管理和运营作业人员管理四方面专业化职能，提升运营管理部在全行层面的运营管理专业化水平调整职能：梳理反洗钱职能，对于反洗钱防控牵头工作，包括制度办法制定、反洗钱核查、相关报告撰写等职能归入合规部，营运部负责组织实施客户身份识别、大额/可疑交易上报、宣传培训等反洗钱配合工作；主要职能描述营运管理营运管理：负责全行层面运营体系的规划，制度和流程的建设及优化，运营作业质量和系统的管理，同时负责组织全行运营作业人员的辅导、培训及考核工作会计检查会计检查：负责组织开展对全行营运主管、柜面人员工作的检查和调配工作，配合合规部反洗钱相关工作人员进行反洗钱调查工作，协助对全行运营主管、柜面人员进行反洗钱相关培训；事后监督事后监督：负责全行运营作业的事后监督工作，对各分支机构上交的柜面业务凭证及相关资料等进行审查、监督集中作业现金运作：负责全行现金与金库管理，包括全行库存限额审批、库存现金调整、全行现金调剂、出纳管理、反假币等；清算管理：建立清分中心，负责全行资金清算工作的集中处理和管理；账户管理：负责全行账户开户、变更、信息审核等操作工作；对账管理：负责协调组织开展账务核对工作，分析并处理异常账务账单；凭证与档案管理：负责集中处理影像、凭证等信息的扫描、录入和归档综合管理负责运营相关系统日常使用与管理、需求提出及协助测试工作；负责全行银行机具、凭证印制等招标工作，以及机具的计划、采购、发放工作负责部门日常运营过程产生的综合类事务工作，如数据收集、资料整理及归档、协助组织培训等工作集中作业删减职能调整职能职能不变综合管理新增职能示例4组织架构变革是一个系统性的工程，需要明确具体的变革步骤组建改革小组：管理层对组织架构变革的重视，是项目实施的基本保障，可成立专门的组织架构改革领导小组，由董事长牵头，统一对银行的组织架构变革进行指导扩充人才队伍：XX银行需要足够的人才来满足未来组织架构的变革，应当在不同的关键职能领域中有针对性地强化人才建设，提升XX银行的行业管理能力完善体制建设：XX银行应建立和完善内部机制（如项目管理机制、营销机制、考核机制等），为组织架构变革的良好落地提供基础部门调整：对XX银行的相关部门进行调整，切实将组织架构变革落地强化内部宣导：在组织架构变革的全程中应当加强内部宣导，使各级中层干部与基层员工均了解组织架构的价值，与自身在当中承担的角色与职责，利于变革的充分开展与落地12345组建组织架构改革小组部门职能及架构调整扩充人才队伍完善体制建设强化内部宣导12435组织架构变革步骤概览示例5基于变革目标，从体系建设、人员配备、落地情况等方面对银行的职能现状进行详细诊断，确定改革的基点，从而有的放矢地强化职能，为变革打下基础关键职能领域体系建设人员配备职能落地职能领域成熟度战略规划与实施推进业务拓展与公共关系维护风险管理体系建设信息系统建设高管选拔与推荐高管履职监督与评价审计监督运营集中管理产品与业务模式研发创新风险化解与处置资金统筹运营人力资源规划人才招聘人才培训薪酬管理财务分析与管理案件追责……分别从体系是否建设完善、人员是否配备齐全以及相应职能是否最终得以落地三个维度，分析XX银行的关键职能领域，并最终得到现有职能的成熟度针对XX银行职能领域中的风险管理体系建设、信息系统建设、产品与业务模式研发创新、风险化解与处置和案件追责，XX银行应当加强重视力度，在近期着重提升对应的职能领域，从而提高XX银行整体的行业管理能力不成熟成熟示例基于职能成熟度现状诊断结果，制定组织架构分步实施演进路线图，确保变革平稳落地组织架构分步实施演进路线图——以公司条线架构为例对公条线公司银行部投资银行部小企业银行部国际业务部对公条线架构(现状)现金管理：业务处于起步阶段，快速发展，但缺乏相应的团队，产品体系有待丰富投资银行：尚未取得主承销资格，团队、考核机制尚未配套，未独立运营对公条线公司银行部投资银行部小企业银行部国际业务部现金管理与贸易融资部将现金管理与贸易融资团队合并成立现金管理与贸易融资二级部，为客户提供营运资金整体服务解决方案能力，加快向综合金融服务商转型组织架构调整过渡方案产品开发考核核算团队配置需要解决的问题对公条线架构(远期)对公条线公司银行部小企业银行部投资银行部国际部现金管理与贸易融资部贸易融资现金管理与贸易融资部贸易融资现金管理产品销售…划转新增成立现金管理与贸易融资一级部门，同时合并吸收国际部下的进出口贸易融资团队，加速本币一体化建设投资银行部独立运营示例并最终形成新的部门职责书使新的组织架构得到固化部门职责书示例示例目录1人力资源解决方案框架2人力资源规划3组织设计及岗位设计3.1组织架构设计3.2岗位体系设计4人才管理体系5战略绩效体系6薪酬激励机制工作步骤：从定岗、定责、定级、定层、定编等5个维度对岗位体系进行优化设计

人员编制核定

岗位序列与通道层级设计

岗位价值评估

岗位说明书岗位设置定义专业岗位特征筛选、确定全行岗位序列确定序列通道层级明确不同层级的基本任职资格岗位评估工具岗位序列与通道层级岗位说明书工作分析岗位评估评估结果检视与沟通形成企业岗位价值图相关的培训材料设计适合的模板岗位说明书撰写培训组织编写岗位说明书汇编定稿确定岗位设定原则借鉴行业先进做法结合部门职责分解，优化设置岗位职能定位、职责边界明晰人员编制采用职责分析、市场对标等多种方法，基于现有人员数量以及未来的业务发展预期，明确各部门编制需求定岗定责定级定层定编12345岗位设置：基于岗位设置原则，承接部门职能，设计部门内的岗位设置图职能承接精简高效因事设岗内部控制工作量饱满岗位设置原则承接部门职能部门岗位设置图风险管理部部门职责拟订全行风险管理战略规划，制订全面风险管理制度。制定全行授信权限、流程、授信业务作业管理等相关管理制度，并组织实施授信业务作业。推动新资本协议实施，制定信用评级、组合风险等管理制度，开展组合风险管理、风险资产配置等工作。制定行业基本授信政策。负责全行授信及实体转授权工作。负责全行信贷额度管控。负责全辖资产质量监控和风险贷款信息监测工作，并重点开展纳入授信业务名单管理客户的风险监测工作，组织实施风险贷款的督导处置。负责制定金融市场（含投行）业务风险管理制度，组织、实施、督导、检查金融市场业务的风险管理并根据总行授信授权规定对相关业务进行风险审查或授信审批，负责组织、推进、组织实施全行授信业务现场及非现场检查。负责全辖授信业务数据的风险分析与报送数据统计及报送。……项目审查岗考核分析岗风险管理部资产监控科经理授信政策管理科经理资产监测岗授信操作管理岗系统管理岗授信操作管理科风险资产保全岗放款审核岗授信政策管理岗风险资产计量科经理风险资产管理岗统计分析岗示例1岗位设置优化案例分享：广东省某B农商行：承接部门职责，关注部门新增/重点关注的职责是否有具体岗位承接，结合他行实践，增设/合并某些岗位；补充/调整某些岗位职责；同时规避因人设岗和因事设岗的情况出现岗位设置承接部门职责变化避免因人设岗、因事设岗岗位设置的精细程度既要考虑未来发展需要，同时需要管控成本岗位设置原则经营层电子银行部个人金融部电子银行管理岗撤并电子银行管理岗，职责调整到新成立的电子银行部科技信息部将成立3个二级中心，岗位设置在更加精细化的同时，突出重点，控制管理成本示例岗位设置：并明确每个岗位的主要职责岗位名称岗位主要职责考核分析岗数据收集：定期收集、统计全行的信贷资产信息数据资产质量分析：定期编制资产质量分析报告，分析全行资产质量的变化趋势风险资产盘点：定期更新潜在风险贷款清单信息，盘点全行潜在风险资产风险考核：定期对全行各业务条线、事业部、支行等资产质量与授信风险指标进行考核授信后人员考核：对各经营机构授信后人员进行考核、管理和培训等资产监测岗授后、投后制度建设：推进制度建设，制定完善授后、投后制度、不良信贷资产责任追究制度等；授信后管理：划片包干，通过非现场监测、现场检查等方式督促片区经营机构（事业部）进行授信后管理，持续监控片区（事业部）内资产情况，全面、准确、及时披露重大信贷风险信号；介入部分对公授信业务的授后管理流程，抽查对公授信客户五级分类结果，全面、准确、及时的披露授信业务风险信息；督促开展片区业务名单制管理工作风险贷款监测：持续监测片区内潜在风险贷款，联合其他机构、科室等及时采取风险压降措施风险专项检查：开展各类专项检查工作，及时发现存在问题，提出风控措施违规问责：开展各类违规问责工作，推进过程问责和科学问责，促进全行资产管理和贷款操作的规范化风险培训：编发潜在风险授信案例，组织培训，对片区授后人员进行专业指导和业务支持风险资产保全岗风险资产处置指导：指导、督促、协助贷款机构对高风险贷款、各类不良贷款及时采取有效措施，积极化解信贷风险。特殊资产处置执行：直接参与或主导重大高风险贷款、新增不良贷款的清收与处置风险资产监控：逐户监控大额高风险、不良贷款清收、处置进展情况，定期或不定期与贷款机构研究、调整大额高风险贷款不良贷款处置计划：负责拟定各类不良贷款（含存量与新增）处置计划，指导羊城支行、贷款机构开展清收工作外部关系管理：负责落实与各级法院、国土房管等政府职能部门协调工作资产保全培训：负责落实全行资产保全业务培训工作示例岗位说明书：制定岗位说明书模板，明确岗位说明书撰写原则原则一：关注关键职责根据岗位的关键职责来撰写岗位说明书，关键职责需满足的条件包括“设立该岗位需履行的职责”“要求高绩效,若未能完成该任务，可能对企业经营或管理产生较大影响”“该职责耗时显著”。原则五：职责描述统一句式“根据……(限制条件)，做（动词）……，以达到……目的（确保、促进、提升……）。”全面而简洁，关注关键职责，并非详细的任务、程序或活动的清单。原则四：职责，而非“任务”或“动作”着重岗位那些“应该”承担的职责，而非“目前正在”履行的职责。原则三：应该做的，而非正在做的描述的是岗位本身的功能，作用及履行的职责，而不是填写个人的业绩和能力;描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例；一岗多人的，撰写主要共同的职责。原则二：对岗不对人岗位说明书撰写原则参考岗位说明书模板示例示例2岗位说明书：撰写部分岗位说明书示例，开展岗位说明书撰写培训，指导各部门完成岗位说明书的撰写工作并形成汇编撰写岗位说明书示例开展岗位说明书培训形成岗位说明书汇编示例岗位价值评估：采用德勤Evalu8岗位价值评估工具，对岗位进行评估Evalu8模型是德勤拥有自主知识产权的职位评估工具，它将从岗位任职者完成岗位职责所必须的投入、经历的过程以及最终的产出出发，用三个环节六个因素来度量每个岗位在企业内所处的相对位置。投入过程产出岗位所要求的任职者素质，即知识和技能，可理解为为取得预计的成果或产出所必需具备的能力与资格；同时还包括人际关系技能，可理解为该岗位所需沟通能力与协调能力。组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的成果或产出，该岗位所拥有的决策自主权和所承担的责任。工作成果，即金融产品或金融服务，也是岗位工作所期待达到的结果与影响。三个环节定义统一的标尺六个因素因素2：人际关系技能因素4：管理职责因素6：决策影响范围因素1：知识技能因素3：工作复杂度因素5：决策影响程度3岗位价值评估：德勤Evalu8岗位价值评估工具六大评估因素简要描述因素1：知识技能因素2：人际关系因素3：工作复杂度因素4：管理职责因素5：影响程度因素6：影响范围不需理论专业知识、工作简单重复基本表达基于一般判断完成简单例行工作不承担管理职责细微影响、非主要职责仅对员工本身产生影响基本专业知识与技能，一定的实际经验互动交流，解释说明运用标准流程及经验判断完成工作指导他人部分直接影响、辅助支持影响其他成员的效率中等专业技术工作要求，需基于理论原理构建解决问题的方法引导及结构化表达复杂内容分析多重信息,优化工作方法工作分配和监督检查直接有限影响，关键职能影响团队的整体效率理论基础扎实、经验丰富，某领域的高级专业技术人员，需指导他人工作多种技能说服与感染，协调合作关系需多方调研、分析论证管理单一团队决定性影响团队绩效，核心职能显著影响紧密关联的多个团队本专业领域知识丰富，需把握行业动态，负责本专业领域的专业技术发展协调平衡内外部一般性利益关系问题困难且多变，需概念性与前瞻性思考管理单一专业领域的多个团队对银行业绩有直接重要影响，对部门目标有直接全面影响显著影响单一部门绩效银行级核心技术专家，替代难度大与外部高层协商与合作环境复杂且快速变化，需战略思考与革新性工作管理多个跨专业领域团队对银行重要业务、职能领域直接且非常重大影响影响多个部门或分支机构行业技术专家重大谈判与沟通敏感商业信息环境复杂且快速变化，需要突破创新管理多样化业务或职能领域对银行战略、绩效、资源全面直接影响

影响全国范围内银行中长期经营方向和目标全球专业技术大师多元文化差异的沟通与愿景沟通环境全新且错综复杂，解决方案具有战略性、全局性和变革性管理整个银行或跨专业领域的多个事业单元对全球战略、绩效、资源有全面直接影响影响全球范围内的组织使命、价值观和发展方向分数越来越高示例岗位价值评估：标杆岗位评估：对每一个因素均需参照八级分类描述进行评分每一个岗位评估因素均分为8级，每一级代表不同的发展水平，有对应的分级描述岗位评估因素每一级的描述，有＋、=、－的区分，从而区别同级别岗位中，因为小的差异而带来的不同“=”表示完全符合该等级因素描述“＋”表示大体符合该等级描述，略高于“=”，但低于上一等级因素描述“-”表示大体符合该等级描述，略低于“=”，但高于下一等级因素描述分级标准描述4=……4－3＋3=需全面掌握岗位工作相关的过程、程序与系统，以及相关事项程序背后的概念与原理，用于构建解决问题的方法；涉及较强的专业技术知识，要求任职者具备良好的与本职工作相关的知识才能胜任；且该知识需通过丰富的理论学习及大量的实际经验获得；该岗位要求任职者能够了解不同领域专业团队之间的协作关系。3－2+2=……2-示例因素1：知识技能专家精通资深中等基本最低FEDCBA专家精通基本65432178行业领先全球领先岗位价值评估：依据因素评分结果进行岗位评估得分的计算因素1：知识技能因素2：人际关系技能查表后，投入得分=115，同理可以得到：过程得分和产出得分示例投入维度得分计算示例岗位得分=投入得分+过程得分+产出得分3个维度（投入、过程、产出）得分可由组成维度的因素得分查表得到，例如，投入维度的得分由知识技能得分及人际关系技能得分查表综合得到岗位价值评估：依据标准岗位职级分数段区间确定各被评价岗位的职级岗位职级岗位得分180-96297-1163117-1394140-1685169-2026203-2427242-2928293-3519352-422岗位职级岗位得分10423-50711508-61012611-73413735-88214883-1061151062-1276161277-1534171535-1845181846-2219如果岗位得分为650分，则对应的岗位职级是12级岗位得分虽然不同，不代表其所处的岗位级别也有所不同示例岗位价值评估：汇总评估得到的各岗位职级形成岗位等级图，作为岗位管理、薪酬挂钩等人力资源管理的依据处室经理岗

职级公司银行部投资银行部金融同业部小企业银行部……8A产品研发与支持经理岗

营销管理经理岗

业务管理经理岗

……资产托管经理岗

债务融资经理岗

银团及并购贷款经理岗

结构融资经理岗……市场营销经理岗

业务审批经理岗

直贴业务经理岗

转贴业务经理岗

……产品研发支持经理岗

微贷管理经理岗

市场营销经理岗……8B风险管理经理岗

战略客户部各行业团队经理岗风险管理经理岗

业务管理经理岗业务管理经理岗

审验核算经理岗风险管理经理岗……总行部室总经理2A金融同业部投资银行部金融市场部2B公司银行部基金托管部信用卡中心小企业银行部零售银行部国际业务部电子银行部3A资产负债管理部办公室财务会计部风险管理部授信评审部运营管理部信息科技部系统开发部合规部审计部人力资源部研究发展部机构管理部3B董事会办公室监事会办公室党群工作部安全保卫部后勤保障中心基建办工会员工岗

职级小企业银行部零售银行部……10产品研发及系统管理岗

营销规划及策划岗产品开发与管理岗

投资管理岗

产品研发及测试岗

个贷制度流程管理岗……11准入管理岗

产品渠道及服务管理岗

市场营销支持岗

高端客户管理岗

风险管理检查岗

微贷业务管理岗

微贷营销管理岗

……运营管理岗

客户与团队管理岗

私人银行业务管理岗

系统管理岗

服务渠道建设管理岗

服务体系建设管理岗

营销及规划岗

…………12业务统计与绩效考核岗

日常监控及退出管理岗统计分析及业务评价岗

消费者权益保护岗……13小企业业务综合管理岗文秘及督办岗

零售银行综合管理岗……示例岗位序列与通道层级设计：对不同性质的岗位进行分类归并，划分岗位序列XX岗XX岗XX岗XX岗XX岗XX岗XX岗管理序列专业技术序列营销序列操作序列XX岗XX岗XX岗XX岗XX岗XX岗XX岗XX岗XX岗法律合规序列人力资源序列风险管理序列对公客户经理序列理财经理序列柜员序列后勤保障序列管理序列主序列子序列岗位岗位序列划分示例通过价值链分析，确保序列能反映其对组织价值贡献方式的独特之处，对于贡献方式类似的岗位进行合并。序列划分应反映组织战略发展所需要的能力，以及岗位本身履职所需知识技能的相似性，鼓励精深发展的专业诉求。序列划分不宜过细，通过控制序列数量，避免较高的管理成本。组织贡献专业发展精简高效序列划分原则示例4岗位序列与通道层级设计：根据人员发展的需要，设计通道层级通道层级角色锚定描述业务骨干：具备本专业全面、深入的知识技能，可独立解决专业内的复杂问题，并能够给予他人有效的专业指导独立工作者：具备本专业全面的知识技能，且在部分领域能够做到精通，能够独立、熟练的完成岗位工作快速学习者，具备本专业基础的知识技能，同时，展现出快速学习的意愿与能力，能够独立承担大部分岗位工作行内权威：在行内被公认为所在领域的专家，在行业內也具备一定影力，能够洞悉本专业的发展确实，具备在思想、理论和实践等方面实现创新和突破的能力专业带头人：具备本专业全面、精通的知识技能，能够解决或带领团队解决所在专业领域的复杂、非常规课题级领导直接影响组织业绩的重大项目资深高级中级初级专家通道层级体系示意图示例岗位序列与通道层级设计：明确各层级的基本任职资格基本任职资格任职经验业绩约束学历资质证书层级名称助理1级助理2级经理1级经理2级标准描述标准描述标准描述标准描述基本任职资格资质证书银行从业资格证书银行从业资格证书银行从业资格证书银行从业资格证书业绩约束完成当年全年考核，且全年平均分不低于40分；完成当年全年考核，且全年平均分不低于40分；完成当年全年考核，且全年平均分不低于40分；完成当年全年考核，且全年平均分不低于40分；学历本科及以上学历本科及以上学历本科及以上学历本科及以上学历任职经验－助理1级2年，绩优者可适当放宽助理2级2年，绩优者可适当放宽经理1级2年，绩优者可适当放宽示例岗位序列与通道层级设计：明确不同通道层级之间的对应关系，为薪酬对接奠定基础职级/薪级业务经营序列职能序列运营序列产品经理营销管理业务管理与支持交易员客户经理理财顾问风险管理信贷管理法律合规授信审批审计人力资源财务管理信息科技行政后勤综合管理运营管理与支持柜员序列13专家专家专家专家专家12资深专家资深专家资深专家专家11资深资深资深资深资深资深资深资深资深资深资深资深10高级高级高级资深9中级高级高级中级高级高级高级高级高级中级高级高级高级高级高级8初级中级中级初级中级中级中级初级中级中级中级中级高级中级高级7初级初级中级中级初级初级初级初级初级初级初级中级初级中级高级6初级初级初级初级中级5初级示例人员编制核定：采用职责分析法、市场标杆法等多种方法核定各部门的人员编制方法名称职责分析法回归分析法定义市场标杆法取数容易，对部门现状不会有太大的调整风险根据同行业的实践确定各类人员的比例，比如：部门总人数占全行人数比例，作为部门总人数设置的测算依据根据业务发展战略、部门或机构的职责、岗位设置等因素确定相关岗位人员数量人均效能法通过一定时间节点上业务量与人员数之比，例如人均电子渠道交易笔数，确定人均效能水平，通过人均效能对人员数进行测算优势用历史业务数据指标与人员数来确定未来人员编制，这些指标包括：资产规模、（人均）存贷款规模等按照投入产出测算编制，说服力较强，部门领导更容易接受有利于管理者开拓视野，快速找到本行与外部标杆的差距支持银行战略重点和变革需求，灵活度较高对数据要求较劣势对数据的连续性要求较高不适用于业务量无法核算到每个员工的部门外部市场时刻在变化，标杆数据通常为过去时点数据需要与部门进行沟适用主体全行总人数总行个别部门总行个别部门总行大多数部门总行大多数部门5人员编制核定：职责分析法定编示例xxx现有人数今年增加人数明年增加人数国际业务部总经理副总经理/总助规划与考核岗产品管理与支持岗汇款业务岗营销管理岗运营操作中心经理进口单证业务岗调研分析岗综合业务中心经理研发与营销中心经理贸易融资中心经理价格管理岗渠道与品牌岗产品研发岗营销推动岗出口单证业务岗代理行业务岗报表统计岗物流融资试点推动岗授信审查岗111111112112111111111单证人员：根据德勤行业经验，国际业务成熟后，国内较先进银单证经办人员工作量较为饱和的情况下，日均单证业务在20笔左右，复核人员20-30笔左右较为合适，建议按此测算单证人员数量。111根据岗位设置，按照一个岗位至少配备一个人员的原则，确定员工人数下限。根据岗位设置，国际业务部人数规划建议在20人左右。示例人员编制核定：市场标杆法定编示例年份20132014201520162017在全行人员占比0.16%0.12%0.12%0.12%0.12%部门人数1210101010人数变化-2000采用市场标杆法显示，XX银行战略部的人数略高于行业均值，若按照行业标准测算，人数将会略微减少2人，保持10人左右。各银行的战略管理部运作模式差异较大，例如广发银行、民生银行的战略规划部门已经建立了相对成熟的运作机制，广发银行将战略管理职能细分为规划、执行、研究服务等子模块进行专业化运作；民生银行采用项目制的形式运作。若未来部门职责增加，可根据新工作量重新核定部门人数。战略规划部人数=全行总人数×行业平均比例0.12%市场标杆法2014年-2017年人数测算示例人员编制核定：回归分析法定编示例客服中心：客服人员编制数与日均电话呼入呼出数相关性较高，且未来预期增长较为稳定，依此选择增长模型进行测算。客服中心人员编制测算客服人员日均电话呼入呼出总数人员配置建议日均电话呼入呼出数<40004000-48004800-5700>5700对应人员数≤1414-1616-19≥19客服人员数=13.014×ln(日均电话呼入呼出总数）-94.003示例人员编制核定：人均效能法定编示例零售业务部人员编制测算个人金融总资产（亿元）300.00390.00507.00659.10个人贷款总额（亿元）4880120180人均效能系数取8.658.6510.3812.4614.95对应部门人数（人）41455055人均效能系数XX银行（2011年）10.77行业平均8.65增长率20%相关性系数：个人存款总额及贷款总额与零售部门总人数相关性分别为0.94、0.94；零售业务部人均效能系数，即每个零售业务部人员应对应的个人存款总额、个人贷款总额的产出，XX银行历史水平为10.77，超过行业平均水平8.65，本次方案将根据XX银行自身情况以及行业水平分别进行测算；设人均效能系数增长率为20%，使人均产出能够不断提高，向行业先进银行靠拢。人员配置建议零售业务部人员数=（个人金融总资产+个人贷款总额）÷人均效能系数示例B农商行案例分享：人员编制核定的总体思路6全行总人数总行总人数总行前中后台人数占比各支行总人数根据B农商行营收、存或贷款规模预测对标行总行人员占比均值B农商行历史总行人员占比数据以日均存贷款余额为效率指标内部人均效率竞赛制回归分析法行业对标法行业对标法123总行各部门人数4组织设计法各部门人均业务量B农商行岗位设置优化建议对标行前中后台人员占比情况B农商行历史前中后台人员占比人均效能法5人均效能法历史数据校验自身情况分析内部效率竞赛制各岗位人均业务量B农商行岗位设置优化建议支行各岗位人数6组织设计法人均效能法行业对标法案例B农商行案例分享：核定人员编制：以人均效率测算、外部标杆比对为主线，建立“由上到下”和“由下到上”相互平衡的编制设计机制59人数总量设计：通过规模性指标回归分析，对全行总人数进行趋势设计通过效率竞赛法，对各支行总人数进行框定分部门、分条线人数设计：以人员效率测算、外部标杆对比为主线，对分部门和分条线的人数进行业务量与人数需求匹配测算或进行外部标杆人数占比测算分支机构（效能分析vs.标杆比对）自下而上汇总测算总行各部门（效能分析vs.标杆比对）自上而下总量控制支行效率竞赛法营业收入回归人数贷款规模回归人数B农商行案例分享：全行人数定编：选取五大规模性指标与B行历史的在岗员工人数进行回归分析，“由上到下”测定人员编制总量1选取营业收入、净利润、资产规模、存款规模、贷款规模的关键规模性指标的六年数据与B农商行的历史在岗员工人数建立回归模型进行测算，得到各指标与人数的拟合度数据。将预测的营业收入与贷款规模两个指标代入模型进行回归计算，最终取测算人数值的平均值作为全行人员总数Y的值。2案例B农商行案例分享：支行总人数定编：采用内部效率竞赛制，按照存贷款规模及增速将支行分为四类，不同的类别设定不同的效率提升目标，进而计算编制数量存贷款增长速度Y%日均存贷款规模标杆X万高低低支行A支行A–快速增长且效率优先的支行，在人均效率提升5%的基础上，可适度放宽人员编制，以适应业务发展需要支行B–快速增长但效率落后的支行，需缓增员调结构，人均效率提升至少10%支行C–增长缓慢且效率落后，需严控各类人员编制，人均效率提升至少15%支行D–效率优先但增长放缓，需缓增员升产能，人均效率提升至少8%高支行B支行C支行D注：存贷款余额增长速度Y%处于6家支行的60分位；日均存贷款余额规模标杆X万处于6家支行的60分位。编制调整的差异化指导案例B农商行案例分享：结合部门特点，通过职责分析、效能分析等方法，“由下到上”核定总行各部门，支行各岗位，以及客户经理数量62案例核定总行部门人数B农商行案例分享：结合部门特点，通过职责分析、效能分析等方法，“由下到上”核定总行各部门，支行各岗位，以及客户经理数量（续）核定支行各岗位人数、客户经理人数目录1人力资源解决方案框架2人力资源规划3组织设计及岗位设计4人才管理体系5战略绩效体系6薪酬激励机制人才管理体系框架：从人才招聘与选拔、人才培养与发展两个维度对三水农商行的人才管理体系进行诊断与分析制定人才选拔标准，在制定招聘计划时采用不同的招聘渠道与招聘方式，在人工成本可控下，达到人员需求匹配发现人员缺口和人均效能的提升点，为全行设计培训课程、人才梯队建设、制定人才培养方案结合岗位职责、岗位序列划分、序列层级划分、绩效考核等一系列工具，提升优化人力资源配置，做到人岗匹配分析员工的忠诚度，对于企业要保留的员工通过薪酬、职业生涯发展、企业文化等方面予以保留，不合适的员工要通过退出机制进行淘汰选育用留愿景使命业务战略职能战略人才招聘与选拔人才培养与发展招聘渠道优化建议：校招进行分类定向招聘，使应届生能够有清晰的职业发展图景，同时考虑增加内推奖励机制技术维护或开发岗定向柜面服务类人员营销类储备人才基层网点柜员，大堂经理，个人客户经理等岗位轮岗1-2年灵活地与业务部门合作的轮岗方式，培养成为银行业信息技术专家定向培养无须轮岗培养方式职业发展专业职能类储备人才支行网点轮岗锻炼6个月，支行对应部门轮岗锻炼6个月示例人才补充方式优点局限性适用群体社会招聘媒体广告传播广，吸引广泛人才应征的同时达到宣传企业的目的费用相对较高，时效性比较强，简历筛选工作量比较大各类岗位适用内部推荐了解招聘对象的背景，成本低容易产生裙带关系或形成内部小团体中高级专业人才猎头资源多，针对性强，节省时间精力费用相对较高高级专业人才或中高层管理人员法律、财务、人力资源等职能类储备人才专业素质强的客户经理后备人才，为准事业部改革营销储备人才成长为行内技术骨干，能将全行业务需求通过技术手段有效实现柜员定向合同签署5-8年，后可申请调岗内部推荐是一种成本相对较低，招聘成功率较高的一种外部招聘方式，在专业岗位尤其适用。目前在专业顾问集中的专业咨询服务类公司，技术人才集中的互联网公司里应用广泛招聘流程优化建议：定期规模性的招聘形式难以及时补充人才缺口，建议完善持续动态化的社会招聘流程第一步用人部门提需求人力资源部根据“编制管理办法”判断是否需要招人是确定甄选结果人力资源部于年初统一下发人员需求填报表格，用人部门通过表格反馈具体岗位招聘需求猎头/内推/媒体反馈沟通第二步否确定招聘渠道选择招聘方法制定甄选流程第六步与部门领导协商，不同岗位采用不同办法安排面试/笔试根据动态的编制管理办法来确认是否需要招人由用人部门以及人力资源分管领导确认方可进行招聘根据甄选结果、任职资格体系以及薪酬体系，与部门领导商议定级定薪与候选人沟通安排入职与候选人沟通确认此次招聘是否成功接受放弃第四步第三步第五步制定招聘标准岗位任职资格/部门领导要求德勤分析现有人才补给渠道单一，周期固定，一般岗位一年进行一次社会招聘，部门缺人时无法得到补充，尤其是跨领域专业人才培养周期长，无法及时满足现在的业务需要;需要建立动态的社会招聘机制，人才能够得到及时且高质量的补给。社会招聘流程示例人才培养与发展：培训课程的选择应从组织层面和员工层面出发，共同提取能力提升项，明确关键学习内容，匹配培训课程初级客户经理岗位任职资格示例：熟悉业务产品知识和操作技能，了解经济、金融理论和现代商业银行管理知识；了解国家经济方针政策、国家和金融监管当局的有关法律、法规。

具有一定的沟通能力、客户服务技巧和产品销售能力。具有一定的营销意识、服务意识、客户意识和团结协作意识。员工层面2组织层面1目的：从岗位任职资格中提炼岗位任职所需的能力提升项，并对照其工作流程，确保流程中每个“关键动作”所需的能力项无遗漏。目的：组织需要承接总行子战略并承担相应业绩目标，因此，为达成业绩目标，培训课程必须要能够针对性解决组织现有问题，并前瞻性地应对组织未来发展有可能遇到的挑战能力提升项3客户服务能力客户关系管理能力分析调研能力市场开拓能力防范风险能力学会运用财务报表对客户信用状况进行调研分析，掌握信贷调查要点，能够独立撰写授信调查报告，条理清晰，能够真实准确反映客户信用情况关键学习内容4《财务报表分析在客户调研中的应用培训》，《信贷调查要点培训》，《授信调查报告撰写培训》，《银行信贷管理》，《信贷产品策略》培训课程5组织层面培训需求示例：目前不良率较高，因此需要提升风险管控能力，对员工加强风险识别与风险预警能力的培训分析判断能力示例可以考虑根据需要引进能力测评工具，分析人岗匹配度，根据能力短板制定相应的培训方案，更具针对性能力要求重要性能力要求水平测评者岗位标准低中高12345得分得分1规划能力

16122执行力

12163决策能力

664商业敏感度

325团队建设

13383997%总计得分能力匹配度（%）岗位能力要求水平测评者能力水平

通过能力测评，分析人岗匹配度，发现执行力和团队建设能力与岗位标准有欠缺，需要针对性课程进行提升，其中执行力的重要性更高，可以优先进行培训。匹配的培训课程示例：能力提升项关键学习内容对应培训课程名称客户服务能力标准化客户服务意识与服务礼仪《新入职员工培训》《客户经理的营销礼仪》《卓越职业形象管理》《电话沟通及服务技巧》客户关系管理能力识别有效客户，客户拓展，客户关系维护，客户谈判能力，了解和判断客户需求，并能从客户需求变化中挖掘业务机会或创造新需求的能力《小微优质客户服务标准》《顾客投诉的处理技巧》《小微客户服务及投诉处理案例集锦》《行业客户拓展与客户关系维护培训》《客户服务满意度管理》《客户服务技巧提升培训》《建立双赢的战略合作伙伴关系》分析判断能力掌握行业信贷产品分类知识，跟踪了解行业发展动态《小企业尽职调查》《小微贷款额度测算方法》市场开拓能力掌握通过指定渠道收集并初步分析客户资料能力；掌握产品，配套营销方案，设计批量授信方案《项目谈判策略与沟通技巧》《营销及服务创新》《长沙银行交叉销售产品与技巧》《客户调查沟通技巧》《规范化销售流程与操作系统说明》《客户经理批量式营销训练》防范风险能力掌握信贷调查要点，能够独立撰写授信调查报告，调理清晰，能够真实准确反映客户信用情况《信贷风险管理》《风险管理体系介绍》《信贷风险管理合规培训》分析调研能力掌握行业信贷产品分类知识，跟踪了解行业发展动态《行业发展历史与最新行业趋势培训》《行业趋势发展分析专题》客户经理岗课程清单客户服务能力、客户关系管理能力、分析判断能力、市场开拓能力、防范风险能力、分析调研能力等是贯穿小企业信贷工厂模式下的客户经理岗工作流程所需的核心能力项，培训课程也主要针对能力提升项展开；其中根据小企业信贷中心未来发展定位以及客户经理岗位任职资格，偏重于市场开拓能力与防范风险能力的培训，并且弥补客户经理分析判断能力的不足。示例员工视角的培训课程体系：每位员工可以清晰了解到自己所在岗位序列的知识地图，能够明确我行为其职业发展设计了各类培训以帮助其达到职级晋升标准，并且在新晋岗位上能够迅速胜任岗位职责学习路径图：公司为员工规划出来的学习指引，员工能够依路径图有节奏地完成各级课程培训课程侧重信贷产品知识，工作流程，政策风险点，客户服务礼仪以及基本营销技巧培训，让员工能快速上岗，对应《客户服务技巧提升培训》《信贷调查要点培训》等课程客户经理学习路径见习客户经理中级客户经理高级客户经理能力提升对应的课程体系初级客户经理首席客户经理侧重协助客户识别潜在需求，与客户共同制定解决方案，有效维护客户关系，对应《小微客户关系维护与深度开发策略》等课程深化营销管理，危机管理和团队管理能力的提升。能够深挖客户需求，与客户建立战略合作伙伴关系，对行业有深入的理解并具备一定的战略前瞻性，对应《一圈两链业务规划及重点客户建设》《行业发展历史与最新行业趋势培训》等课程示例培训运营管理从需求分析到效果评估改进，是一个不断循环完善的闭环，有效的沟通贯穿整个管理流程，我们将从4个方面对培训体系进行诊断和优化培训需求分析培训计划制定培训实施与管理培训评估与改进课程开展计划重点项目开展计划培训预算编制课前准备与资源支持课间控制与培训现场管理课后培训效果跟踪反应学习行为结果培训运营管理体系12战略需求分析组织发展需求员工个人需求34培训需求分析与计划制定：要结合战略、组织层面自上而下的分析，以及员工个人层面自下而上的调研进行需求分析与计划制定中长期战略规划中提出建设流程银行：前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力。前台业务人员营销能力、客户服务能力培训；中台服务人员风险识别、风险管控能力培训；后台保障人员专业能力培训。我行目前在管辖支行缺少营销人才，客户经理的营销职能也没有充分发挥，我行急需强化营销职能。客户经理营销能力培训。个人职业生涯发展计划；个人兴趣；个人过去绩效表现。根据员工个人的能力差异和职业发展计划所需的能力设置员工必修课；员工个人兴趣可以从课程库里选修或向人力资源部提出培训需求申请。示例需求分析维度自上而下自下而上培训计划战略需求分析组织需求分析个人需求分析1示例2内训讲师作为培训实施的重要主体之一，应分出层级，由银行内部老中青三代业务骨干人员组成，并配套相应的内训讲师选拔、认证与晋级机制：初级内训讲师中级内训讲师高级内训讲师特级内训讲师认证准入条件通过总行部（室、中心）或分支行（部）推荐，并通过总行人力资源部审核。试讲合格，通过认证1.具备中级内训讲师资格2.担任中级内训讲师一年及以上时间1.具备高级内训讲师资格2.担任高级内训讲师两年及以上时间年度考核平均成绩——80分以上85分以上90分以上培训时数5小时/年以上10小时/年以上15小时/年以上20小时/年以上培训评估——80分以上85分以上90分以上认证认证高级内训讲师中级内训讲师初级内训讲师特级内训讲师员工提交晋级认证申请通过试讲即入列成为中级内训讲师提出晋级认证申请内训讲师认证考核小组进行实际授课现场听课，对授课情况进行审核评估审核通过即成为高级内训讲师提出晋级认证申请内训讲师认证考核小组进行实际授课现场听课，对授课情况进行审核评估审核通过即成为特级内训讲师认证员工提交《内训讲师资格认证表》，人力资源部筛选后即入列成为初级内训讲师内训讲师管理标准内训讲师晋级认证机制某城商行将内训讲师划分为四级，并针对每一级设置了管理标准以及晋级认证机制，初级内训讲师与中级内训讲师的门槛较低，只要通过试讲即可，且总行提供相应培训，因此应鼓励员工多参与总行内训讲师的选拔示例3行业实践——内训师激励机制：某城商行设置了六种内训讲师激励政策，包含物质激励与非物质激励物质奖励非物质奖励授课津贴精品课程认证外部学习交流：定期选送优秀内训讲师参与外部学习交流，帮助内训讲师提升授课水平优秀讲师评选：定期组织评选优秀讲师，给予一定的物质和精神奖励成立讲师俱乐部：定期开展讲师培训、业务研讨、拓展训练、主题沙龙等活动专业培训：行内组织的所有内训和外训的专业课程可以优先考虑内训讲师总行内训师激励政策内训讲师等级付酬标准授课课酬津贴(季度)特级内训讲师800元/小时500元高级内训讲师500元/小时400元中级内训讲师300元/小时300元初级内训讲师100元/小时0培训评估成绩课酬激励系数95分以上1.185分-95分（不含）1.075分-85分（不含）0.860分-75分（不含）0.660分以下（不含）0实际授课津贴＝标准授课课酬×授课时数×相应授课课酬激励系数内训讲师等级对应报酬中级内训师2000元/门高级内训师3000元/门特级内训师4000元/门总行内训讲师授课津贴课酬激励系数精品课程认证报酬示例3培训效果评估：应从各层面展开培训效果的评估与改进工作对于外部购买的课程，可在购买前就向供应商提出须设置考核环节的要求；对于内部开发的课程，在课程开发的时候就要求开发者必须设置考核的环节；将通过考核作为登记学习积分的必要条件；考核环节最好随堂完成，不宜占用学员过多的课后时间与精力，以避免降低学员的学习积极性。参与和完成正式课堂培训的讨论和演练，提交相应的成果学完课程后进行笔试，取得“合格”或者达到一定分数提交学习后心得体会或者完成课后作业，并采用“同事审阅”的方式，要求每位员工评估另外3~5位学员的作业……可选的考核方式学习层面效果评估——采用考核的方式开展更加易于操作结果层面的评估——从建立简单的数据库开始，逐步收集培训投资回报率相关的数据信息并进行简单分析2016201720182019培训预算实际支出的培训费用单个项目的支出费用参加培训学员的各项绩效指标值变化公司各项财务指标值示例4完善的人才培养与发展体系是确保我行人才发展战略有效落地的至关重要的保障“内部培养为主，外部引进为辅”建议我行的人才发展策略以“内部培养”为主，为了促使这一策略有效落地实施，完善的内部人才培养与发展体系是至关重要的。提升行内现有人员的综合能力素质以及岗位胜任力，提高员工的人均