德勤-中国石油集团人力资源共享服务中心建设研究报告(P161)-2017

2017年9月人力资源共享服务中心建设研究报告人力资源共享服务研究项目组提纲1.1.项目背景1.2.基本情况1.3.研究思路1.4.研究历程1.5.工作完成情况项目概览相关理论及案例研究现状与问题分析共享服务流程设计共享服务中心运营方案设计下一步工作计划1.1.项目背景共享服务模式已成为大型集团企业实现集约化、高效的人力资源管理的有效手段。王宜林董事长提出要建设“共享中国石油”，人事共享服务作为集团公司五方面共享服务之一，被列入2017年重点研究课题。提升人力资源管理水平优化管理流程提升服务质量1.2.

基本情况课题名称基于业务流程分析的人力资源共享服务中心建设研究研究目标提出适应集团公司人力资源管理业务实际的共享服务中心业务方案提出薪酬福利管理和用工管理的流程优化建议研究范围以集团公司和地区公司现有的人力资源管理业务流程和人力资源管理系统为主着重研究薪酬福利管理和用工管理的业务现状基于此项目背景，人事部委托规划总院开展研究，基于业务流程的分析对人力资源共享服务中心的建设提出建议。1.3.研究思路共享中心相关理论研究案例研究整体现状分析薪酬福利管理现状分析用工管理现状分析共享服务中心整体方案共享服务中心定位、服务模式、流程框架、选址分析和组织架构与人员。流程优化建议流程框架、薪酬福利管理和用工管理的优化建议。实施步骤及风险分析理论及案例研究现状及问题分析方案研究本项目立足集团公司的人力资源管理现状，通过理论及案例研究、现状分析、方案研究、实施步骤与风险建议，研究提出适应集团公司的人力资源管理业务的共享服务模式及实施路径。1.4.研究历程阶段2017年2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月一前期准备二现状及方案研究三方案完善四报告编制及项目结题进行典型企业的案例分析；分析人力资源管理现状和及问题；提出业务流程的优化建议；研究人力资源共享服务中心的初步组织方案；形成初稿，根据需求部门意见对初步方案进行修改完善；组织专家审核并论证初审稿，进一步修改完善；方案完善并汇报根据专家意见修改完善共享方案提交课题研究报告；组织评审验收，评价课题成果实施的可行性。拟定课题，确定工作方案；安排提出课题主要研究单位及成员；编制详细工作计划。本项目2月份启动研究工作，拟定课题并确定工作方案；选择德勤作为外部咨询商参与项目研究，提供理论与案例支撑、分析方法和工具。计划于11月底结束。对调研公司现状进行初步了解和厘清开展研讨会进行流程现状了解并提出优化建议进行整体方案研究初步报告撰写1.5.工作完成情况目前，项目组已经开展了相关理论与案例研究，梳理了集团公司和地区公司的人力资源管理职责和业务流程，重点分析了薪酬福利管理和用工管理的业务流程，以问题为导向，提出人力资源共享服务中心的研究方案和优化建议。工作名称说明1集团公司及企事业单位人力资源管理职责梳理以总部及各地区人事工作手册为基础，汇总相关职责共986条。梳理人事业务管理职责17大类、86小类共282条。人事部：16个业务处室共107条职责地区公司：10家地区公司人事处及各业务科室共405条职责相关研究：14个业务大类共474条职责2人力资源系统流程梳理梳理11个业务类别、32个流程、64个子流程共325项业务内容。3赴七家地区公司进行调研赴长庆油田、陕西销售、中油测井、宝石机械、宝鸡钢管、兰州石化、青海石油七家地区公司，共梳理薪酬管理和用工管理业务流程155个、流程步骤共1665条，并确认了每一个流程步骤的操作岗位和部门。4薪酬福利管理和用工管理业务流程分析对七家地区薪酬福利管理和用工管理的业务流程进行评估，形成流程评估结果共156个。对共性的14个薪酬流程和9个用工流程进行差异对比分析。5工作活动分析对615份调研问卷汇总，分析人事工作在战略性、运营性、事务性活动投入时间分配和流程割裂度情况提纲2.1.共享中心理论概述2.2.德勤方法论介绍2.3.外部实践研究2.4.启示项目概览相关理论及案例研究现状与问题分析共享服务流程设计共享服务中心运营方案设计下一步工作计划随着业务的增长，人力资源的职能也在逐步发生变化。与此同时组织管控集中化和定制化的需求也随着组织职能复杂性、业务模式多样化、区域性扩张及公司规模的扩大而变化。人力资源管理全球演变路径人力资源管理的发展人事控制人事部门行政事务薪酬支付流程制度后台服务80年代人事服务及其自动化人力资源管理招聘、培训、组织策划全面薪酬绩效管理职业生涯规划90年代初决策支持整合性人才管理管理与继任计划领导力与职业生涯指导整合性人才管理（流程、系统等）90年代中期助力实现业务发展战略新一代人力资源服务模式

-业务驱动的人力资源管理细分人才发展规划整合全球的劳动力资源与人力资源服务与业务紧密结合21世纪2.1.共享中心理论概述信息来源：德勤研究现有模式人力资源共享服务尚未完全从事务处理中心向运营中心转变客户聚焦的设计思维割裂的服务成为人力资源共享完全发挥潜力的障碍人力资源在科技技术上并没有投入足够资源差距这是人力资源共享服务从传统的事务处理中心向运营服务组织的能力差距传统的人力资源共享服务通常聚焦在客户服务内容上，但这已经不是新的趋势人力资源共享服务与其他人力资源角色（委员会CoEs和人力资源业务伙伴HRBP）组织仍然通过最基础的工具在交付，没有完全利用现有市场中的科技和技术手段弥补差距人力资源共享服务的服务范围之前并没有做出特别的考量将设计思维融入到日常的运营管理之中人力资源共享服务在整个运营模式中的交付效率正在扮演越来越重要的角色人力资源共享服务的工具必须是用户界面友好，同时与其他人力资源解决方案一致的，能够提供有价值的数据为基础的洞察分析委员会Community性能Capacity能力Capability可信度Credibility人力资源运营服务的作用尚未完全被发挥，现有运营模式具有较大的提升空间。2.1.共享中心理论概述信息来源：德勤研究人力资源部功能模块功能模块功能模块公司业务人力资源部传统模式：功能化组织，管控驱动分支机构人力资源部功能模块功能模块功能模块功能模块功能模块HR领导团队HR

SSCHRCOEHR

BP业务需求新模式：三支柱组织，业务驱动2.1.共享中心理论概述在业务发展的背景下，人力资源被要求能够迅速应对企业的发展战略变化、响应业务的需求，新的运营模式—“三支柱”应运而生。功能模块高影响力的人力资源运营模式创造性能

Createcapacity

流程思维

设计思维

系统记录

数字工作事务性

运营性在业务中工作

业务工作后台数据处理

前端数据洞察通才

指导/咨询提升能力Growcapability单独和割裂

企业委员会内部的

内外部网络

点对多

多对多赋能委员会Empowercommunity基于人力资源职能

基于业务结果人才管理

劳动力最大化标准化

个性化加速可信度Boostcredibility改变方式在“三支柱”模型基础上，德勤提出了“高影响力”的人力资源运营模式。该模式通过提出以客户为中心的方式，聚焦提升人力资源敏捷度、灵活度，提升人力资源和业务优先级中的职能一致性。2.1.共享中心理论概述2.1.共享中心理论概述共享服务中心是通过人员、技术和流程的有效整合，实现组织内通用流程的标准化和精简化的一种创新手段。人力资源部核心流程核心流程核心流程部门A部门B部门C支持流程财务部门信息技术管理部……转型到共享服务中心部门A部门B部门C共享服务中心组织人力资源部财务部门信息技术管理部……人力资源部财务部门信息技术管理部……人力资源部财务部门信息技术管理部……核心流程核心流程核心流程共享服务优势标准化业务流程和系统功能提高业务操作自动化水平提高工作效率减少重叠部门和基础设施投入的成本提升管控能力有效整合新并购的业务单元优化的税收结构业务流程外包和内部运营的最佳组合2.1.共享中心理论概述作为人力资源战略转型的重要组成部分，人力资源共享服务中心要以客户服务为导向，在搭建时要充分考虑目前业务的实际情况，释放人力资源专家（COE）和业务伙伴（HRBP）的事务性工作时间，为内部客户提供专业服务。一个简单地通过把所有内部支持性流程进行集中处理，从而达到单纯降低成本的目标的机构；在不考虑业务实际情况的基础上对现有的支持性流程进行再造。将非核心业务流程交给外部服务供应商来处理的内部推手。一个聚焦在客户服务满意、效率提升与持续改进的支持性机构；标准化的流程与系统，为业务运营提供更好的服务；通过流程再造来强化对价值的创造与衡量。人力资源共享服务中心不是…人力资源共享服务中心是…标准化：流程与系统标准化，提供始终如一的高品质服务；规模化：整合相关的人力资源活动，利用规模经济创造价值；流程化：实现人事行政业务的流程化操作，将人力资源业务伙伴和专家团队从日常行政性事务（如，福利、薪酬支付、数据维护等）中解放出来；专业性：服务范围包括高度事务性的日常工作，也包括部分交互式、知识密集型服务，具有一定管理挑战；合作性：需要与专家团队和业务伙伴密切合作，提高复杂问题的解决能力和问询处理能力。人力资源共享服务中心特点2.1.共享中心理论概述-共享中心的服务范围客户互动运营和供应商管理报告和分析客户关系管理事务性工作职能专业HR共享服务范围运营和供应商管理

–作为后台的人力资源运营支持集团，如客户管理，服务管理，供应商管理和持续改进报告和分析

–分析确定在一个组织内的关键趋势，提供的见解，使人力资源，以积极主动更好地管理和聘用员工事务性工作

–人员管理人力资源数据和事务处理，除了完成，邮件的回复，和其他事务性职责职能专业

–人力资源专家，执行复杂的人力资源服务交易，需要专业知识，并解决升级的客户互动的查询客户关系管理

–客户关系管理者管理一个组织与人力资源客户的互动，需要多个点的相互作用客户互动

–人力资源专员负责经理和员工的询问和要求在个案基础上的提供回复人力资源共享服务驱动运作效率，并提供查询，交易和专业服务。范围优化服务交付，提高员工的工作体验。集团公司未来将根据业界共享服务领先实践，结合自身实际情况分步骤开展如下工作：2.1.共享中心理论概述-常见共享中心组织架构模式1

全球中心模式2

全球中心+区域卫星模式3区域中心模式4区域中心+区域卫星

领先的组织在人力资源共享服务部署时通常会选择以下四个模式中的一种，包括集中支持的“中心”概念和区域特定支持的“卫星”全球主中心提供标准化的服务，区域卫星提供区域特定的支持.单个全球中心为所有员工提供标准化服务和客户热线支持各区域中心为本区域提供标准化服务和热线支持各区域中心为本区域提供标准化服务，区域卫星为小规模的客户群体提供区域特定的服务和支持.图例:卫星中心2.1.共享中心理论概述-组织架构通用模型共享服务中心呼叫中心事务处理帮助台支持员工事务处理团队一薪酬福利事务处理招聘和调配

事务处理人才发展发薪与考勤解决方案团队团队二非集中化运作工作分配/扫描质量管理技术和设施供应商管理项目管理服务体验业界典型的共享服务中心的组织架构，主要由呼叫中心、事务处理和运作支持三部分构成。运作支持组织主要职责非集中化运作事务处理(Tier1-2)呼叫中心(Tier1)运作支持处理来自管理者/员工/HR员工问询和服务需求;团队成员取决于工作量;与团队接触的渠道包括HR门户网站/电话系统/帮助台/邮件/传真/在线问答;解决方案团队为任何运作问题，尤其是不同界面的接口问题

(Tier1-2)提供支持;负责事件记录，扫描/存档所有文件和记录。这个部门支持员工生活周期相关的员工事务处理流程和可能的其他流程；另外，这个部门也负责tier2升级的问题和问询解决。支持服务质量、技术、第三方管理和其他共享中心主导项目；支持人才管理，负责

团队敬业度；管理投诉。共享中心可以分配区域运作资源以支持指定流程的本地运作（如，招聘）；具体的工作范围取决于本地需求和业务范围，需试点时界定。2.1.共享中心理论概述-岗位设置划分方式共享中心的内部岗位设置，在不同的企业间差异较大。较为常见的设置方式有按照职能划分和按照服务客户划分的全职能方式两种。职能划分方式跨职能支持方式优势对原有的业务流程冲击较小；对专业领域的理解更深入，有利于提供更高价值的增值服务；人才获取成本相对较低。对人员的能力要求集中在某一专业领域。提供全流程的服务，客户的感受较好节约时间，无需在模块之间转换劣势对客户的服务在不同人力业务模板间存在割裂性；需要在模块之间进行切换。对人才的跨领域能力要求较高。具备条件的人员较少，需要大量的前期培训外部实践德勤2016中国地区人力资源共享服务调研发现，参与调研的近48%的企业在共享中心组织架构的划分方面，会选择保持原有的职能管理方式；采用该模式的企业有：中国石化、中国邮政、Halliburton（世界上最大的为能源行业提供产品及服务的供应商之一）、博世德勤2017全球人力资源共享服务调研发现，更多企业开始选择以业务单元/部门在共享服务提供单位；采用该模式的企业有：华为（目前处于职能划分方式向跨职能模式的过渡阶段）。参照业界纳入共享的实践经验，遵循战略选择与共享服务中心的定位一致性，同时对共享中心的员工提出了一定的专业性要求。2.1.共享中心理论概述-常见共享中心流程范围人力资源战略性流程，不纳入共享服务中心；设计类流程（人才获取与配置管理流程和领导力与人才管理流程等）将有部分事务性流程纳入共享服务中心；员工服务与交付管理流程和人力资源运营管理流程，大量事务性流程会纳入共享服务中心；未来纳入共享服务中心的流程需要进一步设计或优化。员工事务管理招聘事务处理薪酬福利事务处理入职管理支持入职事务后勤安排及信息维护离职管理事务处理离职流程及信息维护请假管理请假申请、请假记录与管理员工数据管理记录非员工自助的信息制定与分派标准日常报表电子存档记录事假、产假、伤残等假期管理劳动合同信息维护、管理公司内部通告工作空缺管理简历、申请者的接触和跟进（跟踪记录、面试安排、聘用书、存档）聘用管理事务处理雇用前检查（在职证明、体检、背景调查等）维护招聘系统信息新员工入职培训安排报表与规定条款薪酬事务处理非高管薪酬维护薪酬计划激励事务处理事务处理工资调研员工收入报告福利事务处理福利管理第三方福利供应商开放福利注册保险相关事务处理流动管理发薪与考勤学习与发展绩效与人才管理国际派遣外派与内派后勤安排国际派遣合同安排离开前计划与支持到位后支持遣送回国计划与支持第三方供应商管理（例如：搬家公司、税务部门）国内调动调动事务处理政策阐述与处理费用处理与会计核算记录员工工时周期性与非周期性发薪调查与处理特殊事件（支票重出、薪酬回溯、扣款、收入、扣押、欠账）薪酬计算工资发放准备薪酬报告学习计划学习认证课程科目事务处理活动安排与事务处理评估事务处理学习内容与内容来源维护维护个人资料联系培训供应商维护绩效考核、继任者计划等人才信息准备绩效管理周期与继任计划数据收集各方反馈意见信息传递要点说明：信息来源：德勤研究2.1.共享中心理论概述-实施步骤建议流程重组当前流程当前工作地点整体转移本地员工向共享服务中心汇报工作在本地执行与实施重组并建立标准化流程本地重组在新地点建立共享服务中心员工向共享服务中心汇报工作在新工作地点执行与实施重组并建立标准化流程维持现状在新地点建立共享服务中心员工向共享服务中心汇报工作在新工作地点执行与实施工作流程保持不变新工作地点工作地点变化当前未来123流程变化巩固成果建立与转移提升1.先转移（组织驱动）设计建立SSC逐步转入2.两者结合（综合驱动）设计逐步转出建立SSC3.先转型（

流程驱动）巩固成果共享服务中心重构企业在决定了以何种维度转变后还需决定怎么转变，通行的做法包括先转移流程后转型，先流程重组（转型）后转移，或者两者相结合。本地员工向共享服务中心汇报工作仍在本地执行与实施工作流程保持不变2.1.共享中心理论概述-系统技术趋势以机器人、大数据、区块链、云结合ERP等核心应用系统为起点，依托技术发展浪潮，驱动人力资源共享中心的创新业务模式与管理模式的革新。管理创新云的应用众包转变统一员工能力识别高效流程自动化自助化移动应用大数据区块链机器人/高效一体认知科学/信任体系能力识别/发展优势代替人工进行业务操作和简单判断，进行高效的流程自动化管理由大数据系统模仿人类思维进行人力和业务决策，结合区块链的信任分发机制理解业务，代替常规学习业务规则，完成业务判断，快速利用新技术进行管理创新定制化配置基于业务需求，进行定制化的开发抽取、转换、加载基于业务流程，自动化的数据处理过程数据治理有效管理企业数据从而实现业务价值数据可视化将分析结果可视化展示，支持业务决策管理自动化/创新高效化将最大化的利用企业现有人力资本，推动企业创新，支持业务高效发展A)利用大数据技术，帮助人力资源共享中心发掘更大数据价值。大数据采集与集成大数据分析与发现决策支持与自动化大数据运营平台化运营绩效数据培训数据人力数据发展数据组织数据流平台数据仓库平台非结构化数据平台数据分析数据挖掘数据可视化数据产品数据管理数据治理数据标准主数据数据质量数据架构数据生命周期数据安全管理决策内部控制经营管理分析决策……人力经营能力洞察人才管理精准培养……意见反馈效益衡量数据应用控制面板报表预报洞察力2.1.共享中心理论概述-系统技术趋势别再为数据中心的运行和维护投入资金了关注让您的公司与众不同的项目，而非基础设施。云计算让您可以专注于自己的客户，卸下安装和维护服务器的繁重工作。增加速度和灵活性在云计算环境中，新的IT资源只要点点鼠标就能配置到位，这能显著节省时间，将开发人员调配资源耗费的时间从数周缩短到几分钟。这让组织的灵活性能够大大增加，因为用于试验和开发的成本和时间明显减少了。分分钟将业务扩展到全球只需点击几下，即可在全世界的多个区域轻松部署您的应用程序。也就是说，您可以用最少的成本轻松帮助您的客户获得较低的延迟和更好的体验。大范围规模经济的优势使用云计算，可以获得更低的可变成本，比用户去做强得多。因为云能汇集大量客户，可以利用规模经济的优势，将这一特点转化成更低的按使用量付费的价格。不必再猜测容量不必再猜测基础设施容量需求。如果您在部署应用程序前确定了容量，则一般可以避免出现昂贵的闲置资源，或者不必为有限的容量而发愁。而利用云计算，这些问题都不会出现。您可以访问任意规模的资源，可多可少，并根据需要扩展或缩减，一切只要几分钟就能完成。将资本投入变成可变投入与其不明就里地投资重金构建数据中心和服务器，不如使用云服务，这样您只需在使用计算资源时付费，只需按您的使用量付费。B)利用云平台部署，可灵活伸缩资源需求，降低IT运维成本2.1.共享中心理论概述-系统技术趋势2.2.德勤方法论在本次项目中，运用了三个德勤的方法论，包括：工作活动分析、IndustryPrint（流程库）和流程梳理“2X2”模型。工作活动分析（WAA）：通过对人力部门各项人力资源活动的时间占用情况分析，归纳和识别关键活动，统计各部分活动时间占比和所需人数，发现优化方向。IndustryPrint（流程库）：提供各行业在人力资源管理方面的标准流程，为梳理流程框架提供有效的参考。流程梳理2X2模型：人力资源流程筛选“2X2”模型，将每个流程按照8个特征进行高中低的打分，从而将各项流程或流程步骤放入“2X2”模型中，形成未来主要流程分类。工作活动分析工具，用于对人力资源从业者的时间分配情况调研。通过对企业各项人力资源活动的时间占用情况分析，识别流程关键活动和为流程优化提供参考依据。2.2.德勤方法论-工作活动分析（WAA）什么是工作活动分析是德勤人力资源转型战略制定的工具；通过对人力资源活动的时间占用情况分析，识别关键活动，改进HR管理流程，并为人力资源转型战略提供依据；有助于识别人力资源部门的核心流程，对工作活动数据进行收集和分类，以更好地理解人力资源部门的管理现状。关注HR时间分布与产生价值的分析，将显著降低运营成本；减少冗员。与全球和中国领先企业进行对标，识别HR职能绩效的机会领域；了解HR职能领域的延展性需求，共享中心苦练内功，以提供更多更专业的业务服务。组织架构和HR角色分工是否合理；流程割裂度，是否存在优化空间；HRSSC投资回报率分析的基础数据之一。支持人力资源转型决策了解企业在业界的水平降低成本为企业带来的价值工作活动分析过程分为三步，首先是结合中国石油的实际情况修改问卷描述和调整收集信息内容，其次是下发调研问卷组织人力资源业务人员填写，最后对回收问卷进行总结分析。2.2.德勤方法论-工作活动分析（WAA）如何开展工作活动分析？设计模板在德勤原始《工作活动分析》问卷基础上，经过项目组内部讨论，对问卷的具体内容和描述进行修改。用中国石油自己的语言向各单位参与调研人员调研，便于对问卷内容的理解。收集信息向中国石油七家调研公司的人力资源业务人员下发调研问卷。各参与人员通过填写调研问卷，提供各自人力资源相关活动的时间分配情况。项目组同步提供问卷答疑支持。总结分析收集整理回收上来的有效问卷。通过多维度分析，归纳出各类活动主要时间占比。找出目前人力资源团队的工作重点是什么哪些流程的效率、割裂度存在不足、识别流程的可提升空间。通过对流程参与人数、流程参与总全时业务人员（FTE）进行割裂度分析，为改进各项业务相对效率与减少所花费的资源提出建议。运作模式与工作属性分析流程割裂度分析事务性运营性战略性客户企业通过分析人事工作在战略性、运营性、事务性活动投入时间分配，整体把握企业在人力资源领域的优化方向。运作模式分析在具体分析时，通过对人事业务人员各项工作时间的占用情况分析，确认重要的人事业务工作，分析人力资源各模块割裂度、相对效率与所花费资源，提出有针对性的优化建议。2.2.德勤方法论-工作活动分析（WAA）2.2.德勤方法论-IndustryPrint（流程库）参考德勤独有的IndustryPrint工具，借鉴企业所在行业的标准流程，为流程框架梳理提供有效的外部实践参考中国石油人力部门原有流程梳理，为流程框架搭建提供提供数据基础利用德勤独有的工作活动分析工具，归纳和总结客户现有服务分类和初步流程，为进一步分类提供依据123L1L2L3L4流程分类，如薪酬管理

流程分组，如发薪管理

具体流程，如月度薪酬发放具体动作，如数据收集、出具报表等通常，流程设计包括右边四个层级IndustryPrint为德勤的流程库，帮助客户梳理自身流程框架。具体到人力资源战略转型中，在框架定位明确的基础上，利用德勤IndustryPrint工具，梳理人力资源流程框架。2.2.德勤方法论-流程梳理“2X2”模型事务性战略性特定性现场支持专注于提供本地人力资源服务如：员工卡、电脑领取等事务性工作人事业务人员少量的高度战略性的业务伙伴，专注于为区域创造价值、实现业务目标如：地区公司人事处的用工计划方案制定等运营性工作通用性共享服务中心专注于提供标准化、规模化的事务工作解决方案如：工资发放等可远程集中处理的事务性工作人力资源专家作为智囊团，深入了解整体业务，将公司战略转化为人力资源规划与政策如：公司整体的人力资源规划制定等战略性工作与业务之间的关系增加价值的方式运用德勤人力资源流程梳理“2X2”

模型，从“与业务之间的关系”和“增加价值的方式”两个维度分析业务流程，进一步将流程按共享服务中心、现场支持、人事业务人员、人力资源专家等职能进行分类，确定可纳入共享的业务流程。对流程或流程步骤的评估根据以下两个维度、八个特征进行评估。维度特征特征定义打分标准与业务之间的关系专业化该流程需要专业技术、学识或经过严格的培训回答“高”（H）：该流程完全体现了标准定义中所描述的情形，流程特点和标准定义基本符合回答“中”（M）：该流程部分体现了标准定义中所描述的情形，流程特点部分符合标准定义回答“低”（L）：该流程很少体现标准定义中所描述的情形，不符合标准定义互动程度该流程需要和其他部门或岗位有频繁的往来战略性该项工作属于公司人力资源管理中最重要的战略性工作现场服务该流程需要到当地政府相关部门（如社保局）办理业务、为员工提供现场服务增加价值的方式事务性该流程是重复性、事务性的操作，每次操作流程步骤极其相似工作量该流程需要每天处理大量类似工作，每天多次发生该事务可集中性该流程可以通过集中处理提高效率标准化程度该流程高度标准化，在各地之间很少有差异和变动2.2.德勤方法论-流程梳理“2X2”模型对流程或流程步骤进行八个维度的打分“2X2”模型具体分为三个步骤。首先对流程或流程步骤进行八个维度的打分；然后将八个特征的评估结果按既定的计分和计算规则，计算出得分；最后将流程或流程步骤以得分A、B分别作为横、纵坐标值落入四职能组成的象限中，每个流程形成一张分类结果图。现场支持HR共享服务中心特定通用事务处理以知识为基础人事业务人员人力资源专家流程分类（B>x，A>x）（B>x，A≤x）（B≤x，A>x）（B≤x，A≤x）将八个特征的评估结果按既定的计分和计算规则，得到每个流程或流程步骤与业务之间的关系得分（B）和增加价值的方式得分（A）

1）为每个特征的评估结果“高、中、低”赋值AB计算规则薪酬发放流程打分结果展示2.2.德勤方法论-流程梳理“2X2”模型231将流程或流程步骤以得分A、B分别作为横、纵坐标值落入四职能组成的象限中

2.3.外部实践研究-研究企业介绍外部企业研究，我们主要选取了有代表性的或同行业的四个国内外大型企业，对这四个企业的人力资源共享服务建设目标、阶段和可借鉴学习的经验进行了研究和总结。公司企业类型业务描述截至2016年底在72个国家拥有将近80,000名员工核心业务包括：油气勘探及开采、油气运输、石油化工、油品销售等。在2017世界五百强企业中排名前十。B公司能源企业成立于1919年，是世界上最大的为能源行业提供产品及服务的供应商之一。在全球七十多个国家有超过55000名员工，为一百多个国家的国家石油公司、跨国石油公司和服务公司提供钻井、完井设备、井下和地面的生产设备、油田建设、地层评价和增产服务。H公司能源企业由中华人民共和国财政部代表国务院履行出资人职责的中央管理国有独资公司，多业务板块的集团企业，2015年营业额696亿美金，员工人数约94万。M公司通信及物流行业零售业巨头，旗下拥有高中低端不同超市业态以及商场等十多个品牌，覆盖全国南区、华东、华北、东北、西北五大区域超4000个自营门店。企业的营业额年复合增长率约为17.5%，达到了1500亿的规模，在行业中保持领先。员工数16万余人。W公司零售企业2.3.外部实践研究-B公司1998年开始寻求外包供应商合作，探索共享服务。2000年选定一家外包公司，借由外包公司建立共享服务中心，处理人力资源战略、制度、劳资关系外的所有人力资源模块内容。2006年由于外包商并未完全履行合同全部内容，该公司宣布将在两年后不再续约，但仍在寻找合适外包商。2008年该公司依然选择与同一外包商继续合作，但服务内容大幅度缩减。如招聘和外籍员工管理重新纳入至企业。2017年该公司借由其新人力资源信息系统供应商及云服务的实施计划将共享服务纳入至企业运营。有效降低人力资源成本管理整合多家外包公司和信息系统供应商流程优化人力资源共享服务启动期推进全球标准化、一体化为员工提供直观的人力资源服务提升员工满意度、参与度转变人力资源共享服务成熟期历程动因B公司在上世纪90年代经历了多次并购整合，人力资源管理十分复杂，成本上升，服务质量下降。于是在90年代末，B公司开始寻求借由外包商建立共享服务中心。直至近些年，该公司对其人力资源共享服务的要求和目的发生转变，公司决定将外包运作的人力资源共享服务转变为由本企业运营的共享服务中心。2.3.外部实践研究-B公司欧洲（匈牙利布达佩斯）美洲（美国芝加哥）亚洲（马来西亚吉隆坡）澳洲（澳大利亚墨尔本）非洲（南非开普敦）选址流程一体化共享服务各区域中心服务内容包括财务、人力资源、信息技术、采购等多职能。五个平行的共享中心五个区域中心平行运行，并未设立共享服务总部。从流程外包开始在建立共享服务中心之前，选择人力资源外包并着手流程梳理。持续优化目前，B公司依然在不断进行着流程的全球标准化工作。信息技术选择“云”模式2017年B公司开始运用HRCloud技术，并不断持续优化。打造移动平台正在打造的手机端员工信息平台，令员工可轻松通过手机完成人力资源相关活动。B公司在全球陆续建立了五个区域中心，来支持全球各业务线的员工。五个中心服务内容涉及多职能。其中人力资源主要服务包括薪酬、员工信息及其他人力资源事务性工作。2.3.外部实践研究-H公司2013年前建立HRBP和COEs的雏形。2013年完善HRBP和COEs权责，开始建立人力资源共享服务中心。2015年确定全球四大服务中心及现阶段七大核心服务内容，开展全球范围的研讨会及地区化研讨会，建立全球流程模板。2017年-持续进行流程标准化工作，希望将更多的事务性工作纳入到共享服务中心。历程动因全球人力资源流程标准化，提升效率聚焦核心能力发展，释放HRBP的事务性工作时间H公司在建立共享服务中心之前，已搭建有人力资源三支柱的雏形，对于HRBP和COEs的权责也有了初步划分。但事务性工作依然由HRBP承担，无法发挥HRBP真正的价值。同时，H公司在全球七十多个国家为多业务板块服务，标准化程度也较低。2.3.外部实践研究-H公司选址服务内容单职能共享模式目前依然是人力资源单职能共享模式。四个平行的共享中心四个区域中心平行运行，并未设立共享服务总部。分阶段纳入共享中心定位第一阶段，提供传统事务性服务开始推行过程中，逐步向高附加值的新兴运营型模式迈进H公司第一阶段服务内容着重关注传统事务性工作，但在推进的同时，H公司也在不断评估其他流程，希望在未来将更多流程纳入到共享服务中。因为H公司的共享依然处于起步阶段，目前并未形成多职能一体化共享的模式。员工信息维护（包括入职、离职、调动、升职、降职）新员工入职人才招聘中东（阿联酋迪拜）亚洲（新加坡）拉丁美洲北美（美国俄克拉荷马州）第一阶段2.3.外部实践研究-H公司流程运用德勤的流程库工具召集员工开展了全球人力资源业务流程梳理的研讨会。变革管理确定了其全球人力资源流程的基准线。将全球基准线作为标准在不同地区或国家召开研讨会，对其流程进行梳理及地区化工作。制定变革策略初期，定义了变革管理和在变革过程中的培训策略。变革成熟度诊断过程中，成功的识别变革影响，对变革成熟度进行评估和沟通，并进行了变革成熟度诊断，并提供有针对性的干预策略。借力研讨会在研讨会中，适度加入对公司人力资源战略、人力资源三支柱等内容的宣传和培训，加强员工对公司人力资源规划的理解，降低变革难度。信息技术建立方案解决中心和事务管理平台实施了全新的个案管理技术，实现更高效的共享服务中心的各项需求管理。H公司流程梳理先确定了全球人力资源业务流程的基准线，然后在不同地区和国家进行推广。在整个共享服务建设中，变革管理贯穿始终。1.流程梳理2.建立标准3.全球推广2.3.外部实践研究-M公司历程动因权责划分和业务流程梳理精简内部机构设置和人员配置提高人力资源管理的一致性，加强区域之间的集团管控2015年7月筹建阶段组建筹备小组；各省分公司拟定具体实施方案。2015年8月-10月试运行阶段建立内部管理制度；开展基本服务项目；总结经验完善方案。2015年12月正式运行阶段全面开展服务支撑；完善运行管理体系。2017年针对目前面临的问题，计划开展二期项目，完善共享服务中心。2014年7月研究阶段集团公司开始进行研究工作，由四个试点省公司先行开展研究工作。M公司在2015年，正式启动并展开人力资源共享服务中心的建设工作，由集团制定统一的建设战略要求，分31个省建立共享中心，并由各省公司规划其共享服务中心的具体建设工作。2.3.外部实践研究-M公司服务内容服务范围包括：招聘、入理调转、薪酬发放、年金、劳动关系、省级集中培训项目、技能鉴定、职称评审组织实施、系统维护、报表统计、机关人事档案管理等属地统筹的社保、福利发放、基层单位负责人选拔任用、考核激励等未纳入共享服务组织架构主任副主任综合管理招聘服务用工服务薪酬福利服务培训服务职称职鉴服务信息档案服务各省公司根据实际情况，可进行部门合并调整定位事务处理中心、信息支撑中心和咨询受理中心的集成M公司在起步阶段就不满足于定位在事务中心，而更偏向于运营中心的定位。组织架构按照各模块划分。2.3.外部实践研究-W公司2015年人力资源转型筹备2016年初人力资源转型项目启动2016年中明确了人力资源运营模式完成了人力资源共享服务中心的顶层设计2016年底完成了共享服务中心的详细设计试点单位试运行以集中业务处理为主2017年起向全国推广共享服务模式运营模式、流程持续优化建立呼叫中心，扩展中心职能历程动因增强不同业务线、不同地区间的一致性降低成本，改进效率加强管控

W公司在快速扩张的发展过程中遇到了发展瓶颈，利润出现下滑，有些区域门店甚至出现亏损。企业内部同时存在各业务单元间的业务、渠道、内部流程均不统一的管理现状，在这样的情况下提出了资源整合的要求。2.3.外部实践研究-W公司流程服务模式三级运营模式人力资源运营团队，分为COE、BP和HR支持和SSC四种角色；总部担任COE角色、区域公司担任COE、BP和HR支持角色、SSC团队由总部统一组建提供定制服务通过利用各种人力资源管理工具，改变过去粗放式的人力资源工作方式。建立起多支专业咨询、问题解答、业务服务等沟通渠道和服务团队，更便捷、高效的提供人力专业服务，获得员工更好的服务体验。W公司提出了打造HR专业服务模式，提升管理效率，支撑战略与管控转型的人力资源转型要求。共享中心的职能划分、流程标准化方面的分步策略值得借鉴。建立标准，夯实基础着手于关注岗位体系、薪酬体系等目前人力资源管理中问题较为复杂的模块；通过研讨会，对首批纳入共享的入离调转及工资与福利发放、组织管理与人事信息相关的流程展开讨论并达成一致意见。分阶段，逐步纳入根据流程本身的标准化程度、HR政策的一致性、信息化条件满足情况和对业务的影响程度，确定出纳入共享中心的时间表。2.3.外部实践研究-W公司变革管理选址南区试点中心（总部所在地区深圳）北区区域支持点（西安，西北业务单元总部所在地且管理、环境因素得分较高）东区区域支持点（苏州，华东几大业务品牌的中心位置且管理、环境因素得分较高）借力研讨会项目最关键的成功因素在于获得了企业各层级人员最大范围的支持。第一场：项目初期研讨会，就项目内容、先进做法进行宣传，与领导层达成共识；第二场：项目中期，关注利益相关者的参与、对项目内容展开讨论，进一步对项目进行宣传、讨论，获得利益相关者的支持；第三场：项目实施阶段，通过多种形式向全体员工宣传HR转型的意义和作用，并有组织有计划地开展知识转移，对项目进行持续的宣传和培训，获得全体员工的认可。W公司提出了打造HR专业服务模式，提升管理效率，支撑战略与管控转型的人力资源转型要求。共享中心的职能划分、流程标准化方面的分步策略值得借鉴。2.3.外部实践研究-德勤共享中心调研发现2016德勤共享中心调研八大关键发现人事与薪酬稳占HRSSC服务范围首要宝座，分析报告与成本管理成为HRSSC服务的新宠中国企业HRSSC的设立地点呈现出集中化趋势中国企业HRSSC人员基本在50人以内，且服务支持比高于全球平均水平按职能划分的HRSSC组织结构较为中国企业所接受，同时，变革管理也成为人力资源共享中心成立的助推器中国企业HRSSC的人员流失率远高于全球水平，企业文化推崇为人才吸引及保留的首要策略中国企业HRSSC成立的目的与全球企业类似，但结果却不十分理想，投入产出率有待提高中国企业正积极组建或准备组建人力资源共享服务中心，且将其视为人力资源管理的发展趋势HRSSC定位不清、系统支持不力与降本增效不明显是主要挑战12345678德勤2016年开展了针对中国地区人力资源共享服务调研，对人力资源共享服务在中国地区的运营现状、价值进行了评估，识别出人力资源共享中心建设过程中面临的定位、组织管理、运营管理等问题。共提出了八大关键发现。注：摘自《德勤2016中国地区人力资源共享服务调研报告》2.3.外部实践研究-德勤对共享中心的趋势洞察德勤2017全球共享服务调研报告，提出了对共享服务和机器处理流程自动化（RPA）未来趋势的七大洞察。未来趋势企业也在寻求将更多的知识流程和功能融入共享服务，这表明共享服务潜在的复杂性在增加企业仍然使用分析报告来进行战略决策和预测未来业绩和增长RPA可以驱动数据标准和一致性，这将进一步使共享服务执行更高的价值分析，同时为合作伙伴与业务部门提供了深刻的见解科技的持续发展将使颠覆性的技术方式带来信息资产的增值，这将使信息技术转变成劳动力RPA向导直接影响这业务运营，并为整个企业实现RPA奠定了基础作为自动化的需求增长，新兴技术的相互作用将导致企业是运作方式带来根本性的变化企业正在寻找新的方法来创造和获取价值，通过持续改进工作流程、机器人技术和大数据分析1234567注：摘自《德勤2017全球人力资源共享服务调研报告》ROBOTICPROCESSAUTOMATION(RPA)，机器处理流程自动化2.3.外部实践研究-企业信息化总体架构实践在该某石化云技术管理体系规划设计咨询案例中，通过松耦合业务组件，提高业务组件的复用，提高前端应用构建的灵活性。打造强中台，轻应用的总体架构模式。该架构借鉴了互联网的服务架构模式，以快速响应用户需求为首要目标，构建企业的数据服务基础，满足不同条线，不同场景的业务应用需要，同样适用于人力资源共享中心信息化系统建设需要。内网生产区开发测试区对外发布应用区（DMZ）公网公有云集团专区互联网技术云资源小型机资源IaaS平台PaaS平台基础设施组件ECSSLBECSSLBRDS…ONSEDASOTSDRDSRDSONSEDASOTSDRDSOpen-SearchCDN云数据库云网站Website基础技术组件大数据挖掘基础算法物理资源…阿里云组件应用系统业务组件行销活动中心服务工单中心外呼服务中心客服分析中心订单中心用户中心商品中心搜索中心……通用技术云资源ERP主数据ERP数据分发ERP推广……统一支付与金融平台人力共享中心平台燃料油销售销售公司CRM催化裂化统一客户智能工厂工业分析工业品电商化工、炼化及其他板块化工生产计划优化炼油生产调度……数据中心亦庄数据中心X86：100+系统阿里：40+系统VMSLBERP相关经营管理大数据123降低成本、缩减人员编制可以作为建立人力资源共享服务建立初期的动因；规范性、提高服务质量也作为建立人力资源共享服务中心考虑因素。动因企业普遍认同是共享服务运营的基本要求；流程标准化的开展方式企业各有不同。定位：从提供传统事务性服务向提供新兴运营性服务转变；信息技术：运用新的思维模式和技术手段，优化升级，提升用户体验；选址：多数企业采用多个共享中心的模式。具体的运作模式有平行多个中心和一个中心多个分中心不同的组织方式。流程标准化运营模式4变革管理被视为人力资源战略转型非常重要的一项工作；贯穿整个转型过程的变革管理，研讨会是非常有效的一种方式。通过对外部企业的研究和德勤对共享中心的调研报告解读，总结出对中国石油人力资源共享服务中心建设的四个方面的启示。2.3.外部实践研究-对项目的启示2.3.外部实践研究-对项目的启示（动因）B公司全球人力资源流程标准化，提升效率释放HRBP的事务性工作时间H公司权责划分和业务流程梳理精简内部机构设置和人员配置一致性，加强区域之间的管控M公司增强业务单元之间的一致性增强对区域的管控力度W公司启动期：降低成本，改进效率成熟期：客户服务、全球一致性降低成本、缩减人员编制是建立人力资源共享服务中心的动因之一提升服务质量、整体企业一致性等也是共享服务中心的重要动因德勤2016中国地区人力资源共享服务调研报告中，前三位的是降低成本、缩减人员及提升服务质量占据。德勤2017全球共享服务调研报告中，发现流程效率超过降低成本在较大影响中排名第一外部企业实践动因运营模式流程标准化变革管理对四家企业的研究发现，建立共享服务中心的动因各不相同；主要动因有成本、效率、一致性和加强管控。德勤研究2.3.外部实践研究-对项目的启示（定位）由传统事务性工作为主的事务中心起步，逐渐向服务中心、卓越中心发展逐步丰富共享服务内容，并开始进行例如前瞻性人才缺口分析、流失人才预估等高附加值类工作德勤2016中国地区人力资源共享服务调研报告中，纳入共享的职能中前四位依然聚焦在事务性工作上。德勤2017全球共享服务调研报告中，发现企业采用多职能的共享服务中心，受访企业平均设有三个职能；企业试图不断扩展共享服务中心的职能，在稳固目前职能的基础上试图发展出更多的功能。外部企业实践动因运营模式流程标准化变革管理对四家企业的研究发现，共享服务中心的建设并非一劳永逸，而是需要不断地优化、创新、摸索。德勤研究起步阶段为事务中心希望逐渐转变为服务中心H公司M公司W公司起步阶段为事务中心有向卓越中心发展的规划起步阶段为事务中心德勤2017全球共享服务调研报告中，发现企业也在寻求将更多的知识流程和功能融入共享服务；自动化的需求增长，新兴技术的相互作用将导致企业是运作方式带来根本性的变化。增强用户体验的设计思维2.3.外部实践研究-对项目的启示（信息技术）技术应用程度站在信息平台使用者的角度，转变设计思维来设计企业共享服务平台提高流程效率水平的同时，有效提升员工的参与度和用户体验，新兴技术应用陆续崭露头角外部企业实践动因运营模式流程标准化变革管理对四家企业的研究发现，企业在不断加深对领先信息技术的应用，并逐步融入到日常的运营管理之中。德勤研究B公司H公司建立方案解决中心实施全薪的个案管理平台M公司运用先进的员工/经理自助系统W公司人力资源云手机端员工信息平台不断迭代的技术平台第一阶段缺乏信息系统的支持--建立上班和下班的联系上班工作关系、下班朋友关系--建立线下和线上的联系

线下人工/现场服务、线上7X24

自助服务德勤2017全球共享服务调研报告中，发现整合和减少成本是共享服务中心重新选址的主要因素，其次是区域扩张，新功能/新服务范围调整。2.3.外部实践研究-对项目的启示（选址）采用多个共享中心的模式较为普遍多个共享中心间的运作模式，主要有平行型和中心+卫星型两种模式外部企业实践动因运营模式流程标准化变革管理对四家企业的研究发现，对于大型集团企业，根据自身企业情况建立区域中心比较常见。对于各地区的支持程度更高。德勤研究B公司H公司M公司W公司全球四个人力资源共享服务中心全球五个GBS平行运行全国31个省分别建立人力资源共享服务中心南区试点中心（设立在深圳）北区区域支持点（西安）东区区域支持点（苏州）模式1全球中心主中心提供标准化的服务，区域卫星提供区域特定的支持和热线单个中心为所有员工提供标准化服务和客户热线支持各区域中心为本区域提供标准化服务和热线支持各区域中心为本区域提供标准化服务，区域卫星根据相似业务提供特定的服务和热线模式3区域中心模式4区域中心+区域卫星共享服务部署策略模式2全球中心+区域卫星2.3.外部实践研究-对项目的启示（流程标准化）流程标准化是企业人力资源转型过程中的一项持续性的必要内容，但开展时方式不同通过技术手段(RPA）驱动流程和数据的标准化和一致性德勤2017全球共享服务调研报告中，发现企业进行流程标准化的开展方式发生了变化。先转移后标准化的迁移方法，与历年相比，出现持续下降趋势。纳入到共享服务中心之前的流程标准化和技术变化仍然是最受欢迎的方法。外部企业实践动因运营模式流程标准化变革管理对四家企业的研究发现，流程标准化是标准动作，但各企业在流程标准化的开展时期略有不同。德勤研究B公司在共享服务中心运行前进行流程标准化H公司M公司W公司初期借由外包公司进行共享服务建设和流程标准化目前是在共享服务中心已运行后开展持续优化在转向共享服务中心同时进行流程区域标准化流程依然根据传统人力资源模块运行试运行中在持续优化注：ROBOTICPROCESSAUTOMATION(RPA)，机器处理流程自动化2.3.外部实践研究-对项目的启示（变革管理）变革管理成为人力资源共享中心成立的助推器，对于最终转型的效果至关重要需要贯穿整个转型过程，且借助研讨会是非常有效的一种方式外部企业实践动因运营模式流程标准化变革管理对四家企业的研究发现，变革管理是国内外企业在推进共享服务时最优先考虑的应对措施。德勤研究变革管理贯穿整个转型过程H公司M公司W公司借由研讨会进行变革管理借由集团层面和省公司层面的研讨会进行变革管理德勤2016中国地区人力资源共享服务调研报告中，企业采取的应对HRSSC组织变化的措施前三位中，变革沟通宣贯排在第一位。德勤2017全球共享服务调研报告中，发现更好的变更管理仍然是主要改善方向，这让企业经历更好的共享服务建设历程。提纲3.1.现状梳理3.2.工作活动分析3.3.业务流程分析3.4.信息系统现状分析3.5.问题汇总项目概览相关理论及案例研究现状与问题分析共享服务流程设计共享服务中心运营方案设计下一步工作计划现状分析工作思路1、整体梳理与人事部一起，对集团公司及企事业单位人力资源管理职责和固化在系统中的业务流程进行了梳理2、调研分析对七家地区公司下发线上调研问卷分析人事业务人员的工作活动情况，同时进行现场调研，梳理薪酬福利管理和用工管理的业务流程及操作岗位3、流程分析结合人事部的需求、工作活动分析结果以及德勤在人力资源共享服务范围的研究结果，选择薪酬福利管理和用工管理为重点研究对象，运用德勤方法论，分析七家地区公司的工作活动情况、流程框架和具体流程，汇总发现的问题3.1.

现状梳理-职责梳理项目组根据集团公司及地区公司人事工作手册、集团公司人事部各处室职责，梳理了进行了集团公司人力资源业务的17项大类、86项小类，总共282条职责内容。序号业务大类业务小类条目数职责条目数序号业务大类业务小类条目数职责条目数1人力资源规划编制1110培训管理7182组织管理51911人事监督483用工管理73312人事档案564薪酬保险管理74213综合管理5165经营管理人员管理81814党建管理5146专业技术人员管理52915人事统计4107操作技能人员管理82116人事信息4118业绩考核管理52017石油奖学金管理119招聘管理5153.1.现状梳理-系统流程梳理职责梳理的同时，参考人力资源管理系统的用户手册、培训课件及系统实际应用，对已固化在系统中的业务流程进行梳理，共11个业务类别、32个流程、64个子流程、325项业务内容。序号业务类别流程子流程业务内容（项）1组织管理45202用工管理515693经营管理人员管理13204专业技术人员管理34425技能操作人员管理46316档案管理34257培训管理23328招聘管理26199薪酬管理5114710绩效考核151211人事统计228合计3264325人力资源管理系统流程梳理汇总人力资源管理系统流程示意3.1.现状梳理-现场调研为进一步了解地区公司人力资源业务实际情况，项目组于7月赴长庆油田、陕西销售、中油测井、宝石机械、宝鸡钢管、兰州石化和青海石油七家地区公司进行现状调研。针对每家公司开展研讨，对每个流程的详细步骤、操作岗位/岗位、工作属性进行充分讨论，并达成一致。同时，收集了各单位对共享服务的各类意见和建议共计25条。薪酬管理用工管理三级流程流程步骤三级流程流程步骤长庆油田121249162陕西销售8109957中油测井121381069宝鸡钢管131409144宝石机械12136987兰州石化1212213112青海石油1415613109总计8392572740流程梳理流程梳理流程步骤打分示意工作活动分析调研回收658份问卷，反馈有效率93.4%收集到薪酬流程83个，用工管理流程72个确认流程具体步骤和相关负责岗位/部门确认流程具体步骤和相关负责岗位/部门战略性投入时间应更多些:目前花费在策略制定、方案设计和向业务部门提供咨询方面的比例:中国石油28%国内领先企业

37%全球领先企业

57%事务性投入时间应更少些:目前花费在操作执行、系统、客户咨询服务和非HR工作方面的时间比例：中国石油59%国内领先企业 42%全球领先企业 29%数据来源：调研问卷、对比数据均为人力资源转型启动前数据3.2.工作活动分析-外部对标将集团公司整体人力资源业务在十类工作上的时间分配情况与业界进行对比，在战略性工作投入上，集团公司与国际、国内领先企业相比有差异，存在较大的提升空间。3.2.工作活动分析-工作属性细化到从各个职能模块情况来看，薪酬福利管理、用工管理、信息系统和培训管理的事务性工作占比均超过业界公认的较高比例60%，存在较大的工作分配优化空间。根据业界的经验值，事务性工作时间占比超过60%则处于比例过高水平。较为合理的时间占比为40%；若人力资源管理模块的事务性工作时间都下降至基准比例60%，预计可从事务性工作中释放出75FTE，其中薪酬福利管理31FTE、培训管理2FTE、用工管理5FTE、信息系统31FTE。现状分析FTE：全时工作员工。未来优先关注重点薪酬福利管理目前优先关注重点3.2.工作活动分析-职能模块从角度来看，人事业务人员的工作时间占比最为突出的是薪酬管理模块。且薪酬管理模块的全时人数，占总全时人数的39%。从职能模块角度来看，人员分工较为突出的业务模块是薪酬管理；从单个模块来看，信息系统部分的全时人数也明显偏多。通过流程优化和服务共享模式，减少该部分的人员时间占比；同时，可以通过人员的时间重新调配，继续加大在战略性、人才发展、人才保留方面的时间投入。现状分析FTE：全时工作员工。工作属性其中，工作内容占比比较大的有维护薪酬系统（20%）、维护薪酬方案数据(8%)；工资数据通过集中处理、系统流程自动化等优化措施，可提升流程运行效率。3.2.工作活动分析-薪酬福利管理流程割裂度大部分薪酬管理工作活动的割裂程度较高；其中，割裂度较明显的有开发薪酬相关信息技术（6%）、薪酬方案执行情况（11%）、维护和管理奖励（16%）；通过下一步的具体流程优化重组，改进流程效率。Y=0.25X流程参与人数(X)FTE(X)注：根据业界的经验值，割裂度小于25%，都表明流程的割裂度较为明显深入到薪酬管理模块，发现在薪酬数据维护相关的数据收集、系统维护方面的工作占比高，流程步骤有待重组，通过集中处理，提高流程效率。现状分析流程割裂区域FTE：全时工作员工。3.2.工作活动分析-用工管理工作属性时间主要被操作执行（包括核实劳动关系信息、处理员工奖惩）和客户服务类（处理员工特殊事件、员工沟通）工作占据。其中，操作执行类占38.7%，客户服务类占22.8%；建议更多的操作执行类工作被客户服务相关内容所替代。流程割裂度用工管理模块中，流程割裂度平均值高达7%，属于高度割裂区域；例如，收集新员工信息并录入系统参与人数最多，达到31人，但全时人员数仅为1.77;通过下一步的具体流程优化重组，改进流程效率。FTE(X)流程参与人数(X)Y=0.25X流程割裂区域深入到用工管理模块，发现用工管理模块中的流程割裂度普遍较高，通过流程优化，降低操作执行类工作占比，提高客户服务比例，进而提高员工满意度。现状分析注：根据业界的经验值，割裂度小于25%，都表明流程的割裂度较为明显FTE：全时工作员工。3.3.业务流程分析-流程框架分析借鉴外部经验发现，目前的流程框架与共享服务模式下的框架差异较大。现有框架不适用于共享服务模式按照属性分成战略、运营和事务性流程。各流程颗粒度不一致在流程标准化方面待进一步统一。12现状分析：制度中有体现具体业务的流程内容，但共享服务模式下的流程不全面操作类流程相对完备流程框架的差异，体现在流程与流程间的关联关系不直观清晰，影响流程间的流转效率现状分析：不同企业梳理出的流程分类细度存在差异统一业务流程，不同企业梳理的细度存在差异从流程标准化方面来看，有待进一步统一颗粒度，为流程标准化梳理建立明确的标准举例，薪酬发放管理：调研发现，各单位的薪酬发薪相关流程统计共有18个流程。从发薪的流程分类角度看，主要分类有：工资范围发放内容员工层级但从实际的发薪步骤来看，主流程是稳定不变的。建议进行归类、合并。现有流程框架不再适合人力资源转型后的共享服务模式下的流程间的关系，需要通过进一步的框架厘清，重新从人力资源转型后的流程视角形成人力资源业务主线。3.3.业务流程分析-框架分析（薪酬福利管理）对比人力资源管理的职能划分和系统功能划分，从流程框架完整性和搭建共享服务模式下的流程框架的角度进行分析。职能划分收入分配管理工资核算政策制度人工成本管理工资总额管理社保、公积金管理企业年金管理7项内容7项内容5项内容5项内容7项内容6项内容5项内容系统功能划分工效挂钩指标管理单独发放工资总额管理劳务费用管理月度工资发放财务过账2项内容2项内容9项内容6项内容23项内容5项内容现状分析1.职能划分维度不同从业务职能角度划分出的大项7个，而从系统功能划分出的大项6个，且相互间的匹配度较低。2.职能切分颗粒度不同有对应关系的工资总额管理，职能划分的细度7项和系统划分的细度2项，存在明显的颗粒度不匹配。3.需要一套流程划分标准通过建立流程划分标准，在职能和系统功能间建立统一的职能切分结果。3.3.业务流程分析-框架分析（用工管理）职能划分员工队伍优化配置员工流动管理规划制度用工总量管理劳动合同管理劳动纪律其他劳动管理3项内容4项内容10项内容3项内容2项内容6项内容5项内容系统功能划分劳动合同管理新增员工计划管理员工变动管理境外用工管理用工需求上报管理8项内容1项内容4项内容1项内容1项内容1.职能划分维度不同从业务职能角度划分出的大项7个，而从系统功能划分出的大项5个，且相互间的匹配度较薪酬管理高，但仍然偏低。2.职能切分颗粒度不同劳动合同管理，职能划分为劳动合同范本、劳动合同签订相关2项，系统划分将劳动合同签订相关的拆细为4项。3.需要一套流程划分标准通过建立流程划分标准，在职能和系统功能间建立统一的职能切分结果。现状分析对比人力资源管理的职能划分和系统功能划分，从流程框架完整性和搭建共享服务模式下的流程框架的角度进行分析。3.3.业务流程分析-流程差异分析（月度薪酬发放）共性差异性核对发薪人数工资核算前的标准动作，每个单位均开展人数的核对该项事务的负责人不同需审核的层级不同项目金额录入工资核算前的标准动作，每个单位均有考勤数据的系统录入负责人有差异且有单位人事处会有数据审核环节薪资计算薪资计算前会进行数据锁定，保证薪资计算的准确性工资结果的审批层级不同工资明细表、工资汇总表、报盘文件的负责人有差异财务入账发放通过系统集成的方式传送至财务GL系统，由财务发放工资薪酬成本核算的执行层级有差别有些是地区公司统一，有些是下放至所属单位员工查询-员工自助平台的使用程度有差异员工接收工资的方式多样

以月度薪酬发放流程为例，通过调研，了解到不同地区公司在流程的操作标准化程度存在差异性，为纳入共享带来障碍。主要体现在以下五个方面：3.3.业务流程分析-流程差异分析（新员工入职）以新员工入职流程为例，通过调研，了解到不同地区公司在流程的操作标准化程度存在差异性，为纳入共享带来障碍。主要体现在以下五个方面：共性差异性入职准备新员工入职前的标准动作，每个单位均有该环节均希望该步骤中的事务性工作纳入共享对入职准备工作的职责界定差异较大，有些单位将入职审批包含在内现场报到各单位均需现场对相关资料进行核验多数现场进行员工信息采集信息系统的维护均建议纳入共享有单位在报道现场会进行二次的人员分配（兰州石化双选会）劳动合同签订新员工入职前的标准动作，每个单位均有该环节有单位认为归人事处执行，有单位认为可纳入现场支持入职培训各单位都有入职培训环节入职培训有些在二级单位，有些