某市供电公司全面预算管理研究

摘要随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。本文在认真研究全面预算管理理论的基础上，介绍了某市供电公司全面预算管理现状，分析了存在的问题及原因，针对企业现状和未来发展，提出了全面预算管理的对策和创新设计，对公司即将实施的ERP财务管控系统具有指导作用。关键词：供电公司；预算编制；预审管理目录TOC\o"1-2"\h\z\u一、某市供电公司全面预算管理的现状 1（一）全面预算管理的意义 1（二）某市供电公司全面预算管理的现状 1二、某市供电公司全面预算管理存在的问题 2（一）预算编制环节存在的问题 2（二）预算执行环节存在的问题 3三、某市供电公司全面预算管理的问题产生的成因 4（一）缺乏预算管理的战略思想 4（二）预算编制方法比较单一 4（三）缺乏有效的考核与激励措施 5四、完善全面预算管理的对策分析 5（一）树立科学的全面预算管理理念 5（二）积极拓展预算范围 6（三）改进预算编制方法 7（四）强化预算控制力度 7（五）制定明确的预算考核目标 7主要参考文献 9某市供电公司全面预算管理研究全面预算管理工作在公司经营管理中发挥着重大的作用，有着公司的“金管家”的美誉。能使资金高度集中、效益最大化，从而使公司资源配置得到优化。促进企业经营管理质量的不断提升。全面预算管理作为一种较为先进的管理模式，在各大电力企业中广泛应用，但是，由于电力企业对全面预算管理缺乏系统的认识，全面预算管理的实施存在诸多问题，有鉴于此，本文结合具体案例分析现阶段全面预算管理在企业的开展现状，对全面预算管理进行系统性研究。一、某市供电公司全面预算管理的现状（一）全面预算管理的意义全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。（二）某市供电公司全面预算管理的现状1.某市供电公司简介某市供电公司担负着某市九区四县的电网建设运营及供电服务工作，供电区域面积10108平方公里。现有员工3962人，农电员工2949人。管辖35千伏及以上变电站132座、容量1006万千伏安，线路316条、2958公里，10千伏线路1757条、2349公里、配变10335台，用电客户138万户。2018年，完成售电量216亿千瓦时。2019年迎峰度夏期间，电网最大负荷541万千瓦、最大日用电量10531万千瓦时，均创历史新高，电网保持安全平稳运行。近年来，先后荣获全国五一劳动奖状、全国精神文明建设工作先进单位，荣获国网公司抗灾救灾恢复重建功勋集体、审计工作先进单位。多次荣获陕西省、某市“先进基层党组织”。连续五年在某市行风测评中名列公共服务行业第一名。全局干部职工发扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，确保安全生产、强化经营管理，服务经济社会发展，深入推进电网发展方式和企业发展方式转变，全面建设“一强三优”现代企业。2.某市供电公司全面预算管理的开展情况近年来，随着国资委对中央企业绩效考核的不断深化，国网公司对各省级电网企业的资产经营考核也不断深化，逐步实现了从单一指标考核向系列指标考核，从结果考核向结果与过程考核相统一的转变。某市供电公司作为陕西省电力公司的分支机构，实行企业负责人年度业绩考核，包括安全生产、廉正建设、资产经营管理。在资产经营管理方面，某市供电公司经过多年的摸索与实践，逐步形成了以全面预算管理为核心，多项管理制度（内控制度）相配套的生产经营框架体系和制度体系。某市供电公司倡导全员、全方位、全过程的预算管理理念，把全面预算管理作为目标管理、过程控制的有效手段，在生产经营实践中，在实现资产经营考核目标的过程中，发挥了很大的作用。二、某市供电公司全面预算管理存在的问题（一）预算编制环节存在的问题1.未能解决预算目标与工序预算之间的差距预算编制的程序，通常有自上而下、自下而上、上下结合三种。理论上讲，采用自上而下式，它有利于保证企业目标的实现，并能提高预算编制效率；采用自下而上式，它有利于保证预算的可行性，并且有利于预算的贯彻、实施。某市供电公司理论上遵循“自上而下、自下而上、上下结合”的程序进行。自下而上编制的预算，由于本位主义的不可避免，预算变成仅以自我为中心来考虑的、留有很大余地的局部性规划，从而严重妨碍企业整体利益最大化的实现，也很难适应环境的剧烈变化，容易出现计划赶不上变化。自上而下和自下而上编制的预算结果又存在较大的偏差，如何实现有效的“结合”，没有得到很好的解决方法。通常最后的预算目标仍以自上而下为准。公司自上而下编制的预算虽然比较适应企业集团总体发展的需要，但因其缺乏民主性，往往容易脱离生产的实际，引起会计信息失真、利润虚假，造成预算精度不高、深度不够，准确性差甚至是“纸上谈兵”。因此预算虽然有效地将压力传递给基层部门，但是，这种自上而下的预算编制方式的管理重点是完成公司下达的既定任务，而并不是结合实际以内部挖潜为中心，不利于发挥基层的积极性和创造性以使企业取得超常规发展，同时也不能敏感地适应市场环境的变化。2.部门间的协作有待进一步提高目前的预算编制工作涉及到公司的各个部门。在制定预算具体目标过程中，必然存在部门之间每个指标达不到最佳，在实现“系统价值最大化”过程中，由于难以统一标准计量，该偏向哪个部门存在诸多分歧，各个部门之间在预算编制过程中仍然缺乏有效的协调机制。在这种情况下，在预算编制工作中需要向谁索要哪些数据，应当向谁提交哪些数据，以及在什么时间需要使用相关数据或提交相关数据，成为预算编制过程中“令人头疼”的问题。虽然在修订后的全面预算管理办法中对相关部门的职责及预算分工及协作流程做了明确的规定，但实际执行很不尽如人意，财务部很大一部分的精力耗费在向其他部门索要数据。3.企业内部数据准确性不高实现公司的战略目标，首先要根据公司战略目标的内涵，了解行业先进水平，并与行业先进对比，在此基础上，制定分阶段目标，逐步赶超，提升企业竞争能力，最终实现公司的战略目标。由于缺乏有效手段，某市供电公司对目前行业先进单位的指标值，特别是沿海发达地区供电企业指标水平了解太少，在制定预算目标时缺乏参照标准，由此制定的分步提升竞争力目标，在一定程度上存在盲目性。由于电力企业管理不够精细化，出现企业内部数据不准确。主要表现在：供电基础数据不可靠，财务、统计汇总数据方法不够标准，致使标准成本无法适用。（二）预算执行环节存在的问题1.只注重小目标，忽视总目标在预算执行过程中，容易出现的目标置换的倾向，即责任部门将本部门或本工序预算目标取代企业生产经营总日标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，而忽视了部门的首要职责是确保公司总目标的实现。出现这种现象的原因主要有两个方面：第一，没有恰当的掌握预算控制的度，如对各工序利润增长有较大的奖励政策，因而上工序不愿意为提供更便利的条件；第二，预算指标与企业生产经营目标缺乏更直接、更明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而过多的遵循预算要求，而忽略了企业的总体目标。2.公司对预算执行的跟踪不够预算管理办公室在预算编制中发挥较大作用，但在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及，执行存在相当的弹性和可操作性。这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差。至于对预算执行的实时控制无法真正做到。而且，由于专业分工的不同，以财务部为主体的预算分析报告，缺乏相关专业部门积极参与，在很多方面明显“先天不足”，过多地重视财务预算和财务指标的对比分析，对业务预算尤其是影响指标进步的更深层次的原因或过程控制因素缺乏深入分析。因而对如何选择应对措施，纠正实际预算执行过程中的偏差或者及时修订预算中不合理的部分，显得力不从心。3.预算控制的内容不完善预算控制主要指由企业内部组织机构和人员主动进行的对预算执行过程的跟踪反应、分析调控。公司各专业职能部门应在预算执行过程中跟踪分析，解决各环节出现的问题，适时采取控制措施进行优化。公司目前在此管理上比较薄弱，原因之一是公司没有给部门的足够的决断权，其二是由于部门能力和工作积极主动性差。公司预算管理过多地依赖管理控制，即上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。致使公司高级管理人员的精力过多的花费在例外报告的研究上，对重大问题的注意力被分散，却花费大量的宝贵时间去处理琐碎的杂事。这无疑会造成管理资源的浪费。从预算控制的内容来看，某市供电公司预算的预算控制，往往重视经营预算和财务预算中的利润预算，轻视资本支出预算和现金流量预算，造成了一些预算外开工项目和超预算支出项目的发生。(1)考评方法过于简单预算考核是预算管理中的一个重要环节，主要是用预算制定的目标来评定考核各部门工作实际绩效的过程。具体包括伴随日常生产经营过程的动态考评和期末综合考评两个层次。动态考评是指在生产经营活动的现场进行的，对于预算实际执行结果和预测算指标之间的差异的即时确认和即时处理。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象要包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。某市供电公司的考评体系只有年度综合考评，没有动态考评，方法过于简单，影响全面预算管理的实施效果。(2)考核力度太小，指标缺乏刚性预算执行结果的考评和激励是全面预算管理中的重要一环，是实现全面预算管理措施落实的重要保障。目前某市供电公司绩效评价得分70％来源于全面预算执行情况，但绩效评价得分只用于各单位行政一把手的评价和企业先进评比的一个依据，各工序的工资、奖励的高低，与预算管理没有联系。这大大削弱了职工对预算的重视程度。同时，在对全面预算完成结果评价时，各生产工序和职能部门有时强调客观原因，从而剔除考核，指标缺乏刚性，也减弱了预算的作用。(3)对资本预算缺乏明确的考核指标和激励机制对列入预算的新建项目和技改项目等的考核，某市供电公司主要从工程概算、建设工期以及工程达标投产三个方面进行总体考核，由公司领导与各项目订立责任书。但实际上，由于工程概算的准确性较差，工期的估算又存在很大的领导意志，因此工程项目如果仅仅从项目概算整体上考察工程的费用支出则往往无法区分工程直接成本和间接费用的支出情况，从而可能导致出现费用挤占成本的情况。工程延期和达标投产速度慢也由领导最后决断。所以考核指标和激励机制的责任书形同虚设。三、某市供电公司全面预算管理的问题产生的成因（一）缺乏预算管理的战略思想在没有企业战略的环境下搞预算管理，就会重视短期活动而忽视长期目标，各期编制的预算衔接性差，其预算管理往往会处于本末倒置的状态，甚至有些年度、季度和月份预算的推行会损害长期发展目标的实现。电网企业属于资本密集型、设备密集型、知识密集型、管理密集型企业。而传统的预算偏重于损益预算，对于资本性预算又偏重于当年的资本性收支安排，没有跨年度对战略进行有效衔接。对于电网企业来说，在没有企业战略的环境下搞预算管理，基层电力企业往往只注重局部利益，而忽略公司整体利益只重视短期活动，忽略长期目标，使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应。同时各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现。建设坚强的国家电网，要求我们必须加快发展的步伐，要求预算管理全力做好资源的平衡，确保国有资本的保值增值和公司系统实现利润的逐年增长，为电网发展提供财务支持。因此，发展和效益并重既是国家电网发展的客观要求，也是“十二五”期间预算管理的特点和工作中心，是发展预算的核心。（二）预算编制方法比较单一随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也在不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。目前公司多采用的是按年度编制的固定预算法，这种方法比较简单，只能基本满足企业的实际需要，以年度为预算期，预算后期经济活动情况的概算与实际可能会有较大差异，尤其对于那些成长型的工序和面临市场环境变动剧烈的产品，不确定性的事项太多，固定预算可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。预算编制的方法选择不当，会导致预算管理的效能低下问题。因为预算有一种因循守旧的倾向，过去所花费的某些费用，可以成为制定今天预算同一种费用的依据。同样的，过去预算期内的费用、消耗或理论水平，也常作为当期预算编制的依据，而较少考虑两个预算期间所面临的前提条件的差异，从而导致的预算管理中出现效能低下的问题。（三）缺乏有效的考核与激励措施在某市供电公司，考核与奖惩措施不到位已成为影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。现有的预算评价体系考核内容不具体，考核没有落实到责任人；而且没有对企业整体的经营效益进行考核，无法做到与竞争对手的比较。预算编制没有相应的考核机制，常常出现责任中心通过“少报”或“多报”来缩小完成预算的难度或多获得资源；考核后没有配套的奖惩措施，达不到应有的激励作用，使考核工作流于形式。设置合理的全面预算管理体系可以有效的整合企业战略、经营、财务、人事管理机制，能对企业的经营活动、财务活动、投资活动进行预测并控制，有利于企业战略目标的实现。但是，不符合企业实际情况、设置不合理的预算体系不仅不能帮助企业实现战略目标，还会导致部门之间的摩擦，浪费人力、物力、财力，阻碍企业的发展。某市供电公司要想借助全面预算管理来提升企业管理水平，增强竞争力，就必须解决现在预算管理体系中存在的问题。针对以上提出的五个问题，本人认为应从以下五方面来改进某市供电公司的全面预算管理体系：构建全面预算管理组织机构；完善全面预算管理内容体系；从实际出发，改进预算编制方法；加强全面预算控制体系；健全预算考评体系。四、完善全面预算管理的对策分析（一）树立科学的全面预算管理理念一是“以企业战略为导向实施预算管理”，使预算管理成为企业长期发展的基石。预算是落实企业发展战略的一种有效手段。企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期预算，从而将企业各期的预算前后衔接，避免预算工作的盲目性。二是“预算与企业未来实践相联系”，使预算指标客观公正，可以接受并执行。预算是面向未来，是以企业对未来经济活动的预测为基础。企业在沿用增量预算、固定预算方法的同时，应注意在需要的条件下采用零基预算、弹性预算等新的方法，使预算更具客观性、可执行性。三是“恰当的假定是预算的基点”，使预算指标建立在一些未知而有合理的假定因素基础上，便于企业预算的编制和预算管理工作的开展。预算管理的难点在于面对一些不确定的因素，建立在一定的假定基础上。预算定额或定率就是一种预算假设，企业应当努力构建起一套相对合理的预算定额体系。四是“以人为本，激励与约束并重”，全面提高预算工作的效率和效果。人是预算方案的制定者，预算信息的使用者，预算管理的执行者，也是预算结果的被考核者。因此，预算管理中应当充分考虑到人的因素，一方面，对各种虚报预算的情况进行有效控制，认真核实上报预算数据，另一方面，通过考核机制引导预算制定者合理确定预算目标，实事求是的执行预算指标，从而将预算管理的作用真正发挥出来。（二）积极拓展预算范围供电企业应将其全部经济活动纳入全面预算，如物资采购预算、生产预算，资本支出、科技投入等专门预算，成本预算、费用预算及财务预算等。在全面预算体系中，要从以下方面认识和理解全面预算这一概念:1.整个预算体系中，财务预算是纲，其预算目标要求体现出作为企业本质所要求的利润最大化。一方面，财务预算在思想上统帅着其他预算，资金观念和效益观念是编制财务预算的根本观念，其他各项子预算实施的效果又要通过财务预算来反映；另一方面，其他预算又是财务预算的基础，财务预算若脱离其他预算，则成为无本之木，无源之水。2.各个预算要前后关联，互相支撑。针对目前有些企业投资与成本、福利与成本相互挤占，甚至投资、成本两张皮分开预算的现象，电力公司及各发电企业必须将所有的资金最终统一到预算过程中。以前由于投资由计划部门管理，成本资金及其他的费用资金由财务部门管理，淡化了投资与成本的因果关系，不能充分预测投资的成本效应，因此应从全局角度将投资和成本管理纳入统一的管理体系，体现出持续效益的原则，同时也便于对供电企业的整体经营情况进行分析。3.要把全面预算与企业的长期发展结合起来，由于预算管理是以经营主体的目标为标准，容易出现一定的短期行为，因此企业在安排预算时，必须在中长期预算的基础上，规划年度预算目标，从而真正实现电力的安全生产经营战略。在预算执行组织方面，财务部门作为预算管理的常设机构，负责对整体预算实施有效的监控，收集和分析预算执行信息，根据供电企业内部责任划分和相应的责任会计体系，确立其他部门为各分预算指标的责任主体，建立预算责任控制体系。具体采取以下改进措施：（1）重组全面预算管理委员会要转变以安全生产为唯一目标的思想，建立以效益为核心的管理理念。对于地（市）级供电企业要在确保合格供电的前提下实现经济效益的最大化和经营业绩的最优化。要转变经营工作只是少数部门事情的观念，建立大经营格局，真正实现全员、全方位、全过程的预算管理体系。首先，重组全面预算管理委员会，把全局各部门、处室都纳入全面预算管理委员会的范畴，加强全面预算管理的领导，扩大全面预算管理覆盖范围。其次，各处室、各生产部门、直属分局一把手均纳入预算管理委员会成员之列。由局长担任预算管理委员会主任，其他局级领导担任副主任（不包括党委书记）。各副局长就其分管的业务向全面预算管理委员会负责。第三，预算管理委员会根据预算特性划分为经营预算组和资本性预算组。（2）重组预算管理委员会办公室改变过去由财务负责人为全面预算管理委员会办公室主任的做法，由总会计师担任局预算管理委员会办公室主任，财务处长、计划处长担任副主任。由计划、财务、营销、生技、审计、科信相关处室人员组成预算管理委员会办公室，作为预算管理的日常办事机构。办公地点不确定，但各成员职责明确，定期召开预算管理委员会办公室会议，就预算执行情况，执行中存在的问题进行讨论，开展分析，提供建议和措施。（3）建立全面预算责任体系建立全面预算责任体系，开展全员、全方位、全过程的预算分析，消除预算信息不对称。全面预算责任体系应当以企业的组织机为依托，形成两个层面的责任体系。归口管理层：为对某项指标承担归口管理责任的单位。比如办公室，对全公司业务招待费承担归口管理责任，生技处对全局大修理用承担归口管理责任。归口管理层对归口管理的指标承担预算责任，同时对基层该项预算执行情况行使考核权。执行层：是预算指标的实际执行单位，仅对本单位实际执行的预算承担责任。预算责任体系中的执行层与企业组织机构基本一致，机构负责人均为预算指标的第一责任人，同时确定预算专职人员。（4）建立预算执行例会制度和报告制度定期召开全面预算管理委员会会议，一般每季度一次。局长必须亲自出席，各部门一把手原则上不得请假。全面预算管理委员会会议可以与经济活动分析会议有机结合。预算分析主要包括月度简要分析、季度重点分析、年度全面分析以及特殊项目的专业分析。预算分析内容主要包括损益分析、资本性分析、财务状况分析以及现金流量分析。分析应从定性和定量两个方面考虑，定量分析常用的方法有对比数据、因素替换等。按月编制预算执行情况报表、撰写预算执行情况分析报告，并报送各执行单位，抄送局领导。对预算完成异常（特别好或者特别差）的，在预算管理委员会会议上进行通报，使预算执行单位时刻绷紧预算管理这根弦，提高预算执行的刚性和预算管理的柔性。（三）改进预算编制方法在预算的编制过程应坚持以目标性、合理性、完整性、稳健性、责任合理划分为原则，按“自上而下，自下而上，上下结合，综合平衡”的方式，体现全员参与，实现信息的交流和互通。以业务预算为基础编制财务预算，探索业务预算与财务预算无缝衔接的新思路，采用零基预算编制方法，在预算编制时充分考虑经营管理面临的新环境；采取弹性预算方法，实行动态预算管理；采用滚动预算把握企业的未来，将预算管理作为企业长期发展规划的一个重要工具，实现预算编制与资产经营责任目标的对接。（四）强化预算控制力度在全面分析业务执行的基础上，科学地为各种业务确定相应的授权审批程序，从而形成一套完整的含金额、权限的业务流程体系，然后以制度的形式赋予这套